Эффективный управляющий в неэффективной организации

Мехман И_брагимов

Эта книга о том, как и кто может стать эффективным управляющим, а также о том, как сделать всю организацию эффективной. Книга будет полезной и интересной только для тех, кто стремится к эффективности в работе и в жизни. Кроме практических знаний и идей, эта книга даст вам знания об основных теоретических взглядах и концепциях, влияющих на умение управлять собой и людьми.

— Методы и критерии оценки эффективности управляющего

Существует достаточно много признаков эффективности, объективных (то есть, признанных достоверными) и не очень, о которых много написано и еще больше — сказано исследователями теории управления и практиками — самими «успешными управляющими». В литературе можно найти множество методик определения эффективности управляющих. Но, как ни парадоксально, нет никаких абсолютно достоверных, испытанных, признанных достаточнымии, объективных критериев для оценки и измерения (кроме критериев и методик определения экономической результативности) этой эффективности.

Для того, чтобы вооружиться необходимыми критериями и методами исследования необходима разработка действенной методологии. Так утверждает наука и многовековой опыт научного познания.

Как точно и метко выразил процесс сложнойнаучнойзадачи повыработке или поискуметодологии Лев Николаевич Гумилёв, говоря о методиках познания и научного исследования: «Мы живем в недооткрытом мире и часто двигаемся на ощупь, что иной раз ведет к трагическим последствиям. Вот почему волшебные очки науки, под которыми я подразумеваю прозрение гениальных ученых, нужны для того, чтобы, поняв окружающий нас мир и наше место в нем, научиться провидеть хотя бы ближайшие последствия своих поступков.» (Л.Н.Гумилев, «Этногенез и биосфера земли»).

Любая работа, осуществляемая человеком для удовлетворения своих материально-физиологических и морально-психологических потребностей, направлена на выполнение каких-то общественных запросов и интересовобщества или отдельных людей. Если целью работника, обычно, является, прежде всего, максимальное удовлетворение своих материально-экономических нужд, то цель работодателя в максимальном использовании способностей и труда работника для достижения целей и задач организации. Эти два встречных интереса работника и работодателя для того, чтобы соединившись, удовлетворить потребности обеих сторон, должны образовать критерии оценки степени востребованости в друг друге: именно пересечение оценки работника и работодателя является той точкой, где соединяются интересы работника и работодателя, и происходит включение их совместной деятельности в общую деятельность организации. Как же происходит оценка работодателем и работником предложений друг друга и какие существуют критерии, дающие возможность правильной оценки?!.. Питер Друкер утверждает в своей главной книге об эффективности и управляющих: «Современное общество — это общество крупных организованных учреждений. В каждом из них, включая армию, главенствующую роль играет человек умственного труда, полагающийся на свою голову, а не на мускулы и ловкость рук. Растёт удельный вес работников, которые специально учились использовать свои теоретические знания, а не физическую силу. Их эффективность измеряется их вкладом в те организации, где они работают.».

В справедливости и обоснованности этого утверждения сомневаться нет никаких причин и достоверных фактов. Однако, практическая польза от этого теоретического взгляда слишком мала по причине его неточности и отсутствия конкретных критериев оценки вклада. К сожалению, ничего кроме общего мнения об эффективности управляющих как главномумериле их деятельности и измерении степени этой эффективности вкладом (оценить который тоже весьма проблематично) в деятельность организации, ни Питер Друкер, ни другие теоретики менеджмента нам не смогли сказать. Даже следующая, «центральная» можно сказать, мысль великого аналитика эффективности Питера Друкера не многое дает нам для понимания сути «эффективности» управляющего: «Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался — бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или в армейском подразделении, — от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности.» (П, Друкер, «Эффективный управляющий»). В общем, как вы уже, наверное, догадались и удивились — четкого и обоснованного определения понятия «эффективности» и «эффективного управляющего» Питер Друкер по каким-то причинам так и не дает нам. Хотя он много говорит о качествах, определяющих и то, и другое. Эти качества, кстати, частенько противоречат даже друг другу и полной ясности в вопросе — что же такое «эффективность» не звучит… Для понимания и измерения эффективности предшественники Друкера Ф. Тейлор и Г. Эмерсон были более конкретны и точны. Однако, их чисто экономический («затратно-прибыльный») подход к измерению жффективности оттолкнул многих теоретиков и исследователей управления ввиду «неприменимости» этого метода ко многим другим аспектам управления, не говоря уже о далеких от экономического расчета видов управления. Поэтому попробуем сразу же дать свое, пусть и не столь авторитетное, каким бы могло быть определение Питера Друкера, но все же надеюсь, что оно будет воспринято максимально благосклонно. Мое определение эффективности намного ближе к определению Эмерсона, который утверждал, что эффективность можно измерить, только вычислив соотношение результата к затраченным и оцениваемым средствам, чем к расплывчатому пониманию Друкера «нацеленности на общий вклад». Думаю, что все же, в первую очередь, как в общем и утверждал Гаррингтон Эмерсон, «Эффективность строится на затраченных на его достижение ресурсах» и не принимать их во внимание было бы необъяснимой и неоправданной идеей. Однако, простое деление результата на затраты все же слишком экономическое и не всегда оправданное, а порой даже — невозилжное занятие. Наше определение должно быть универсальным (насколько это возможно) и максимально многогранным. Именно поэтому, несколько сдвинув акценты и скорректировав фокус зрения, можем сказать: Эффективность управления — это достижение максимально высоких результатов минимально затраченными ресурсами.

Это определение отражает суть эффективности и применимо для любых видов управления и форм организаций. Думаю, что нужно разъяснить свою мысль подробнее. Если мы называем деятельность «эффективным», то вполне естественно и логично, что она должна подразумевать самый высокий результат, который возможен в этой деятельности в этих объективных обстоятельствах и возможностях. С другой стороны, если мы затратим все ресурсы (или даже — несоразмерно много…) на достижение этого высокого результата — мы не можем считать это достижение не только эффективным, но и вообще целесообразным или приемлемым. Пример — бывший Советский Союз, который для достижения максимальной обороноспособности затрачивал настолько несоразмерно большие ресурсы, что в конце концов был уничтожен не внешними врагами, а своей внутренней слабостью и истощенностью… Но в отличие от Эмерсона, мы в понятия «результат» и «затраты» (затраченные ресурсы) не вкладываем только экономический смысл.

Исходя из этого взгляда можно дать такое общее определение эффективных управляющих: Эффективные управляющие — это обладающие особыми качествами и свойствами, обеспеченные всеми необходимыми морально-интеллектуальными качествами (ресурсами), самомотивированные на достижение максимально возможных результатов в определенном направлении деятельности, осуществляемом только самим индивидуумом или организованной группой лиц (организация).

Порой противоречивость и нелогичность, непоследовательность и неоконченность мыслей и идей Питера Друкера меня вводила в недоумение и я огорченно начинал перечитывать предыдущие отрывки и главы, в надежде найти в них хотя бы намек на ответы по тем вопросам, которые он, как бы, сам же себе задает, приводя различные примеры из практики и истории по всему тексту книги. Вот, например, все мысли и примеры Друкера, рассказывающие об эффективности управления оставляют легкий флёр недоумения и недопонимания окончательного вывода, который «гуру теории эффективного менеджмента» оставляет невысказанным или недодуманным до конца. Хотя, безусловно, невозможно не согласиться с его (П. Друкера) мнением, что «Теперь эффективность не может больше восприниматься как некая данность, и ей нельзя более пренебрегать.» Если для своего времени и в условиях развитого индустриально-правового общества этот подход был «бесценным» теоретическим объяснением деятельности управляющих, то сегодня он не может указать нам верный путь организации системы управления и анализа деятельности руководителей, особенно, в структурах, страдающих дефектом управления.

Рассмотрим два примера деятельности одного и того же общепризнанного эффективного управляющего из современной политической истории двух стран, не отличающихся благоприятными условиями для успешного и эффективного государственного управления. Президент Грузии Михаил Саакашвили, пришедший к власти в 2004-м году на волне «революции роз», за короткий отрезок времени, путем решительных и кардинальных реформ, смог оптимизировать государственные расходы, ликвидировал коррупцию в правоохранительных и таможенных органах, создал привлекательные условия для развития туризма и привлек инвестиции в развитие туристической инфраструктуры всей страны и, в особенности города Батуми, сумел создать положительный имидж страны и заручиться поддержкой у развитых индустриальных стран. Одновременно, в силу своих политических взглядов, симпатий и видения пути дальнейшего развития глобальных и региональных процессов, он пошел на охлаждение отношений с Россией, являвшейся традиционно сильной в регионе страной и основным рынком сбыта экспортных товаров Грузии: цитрусовые фрукты, минеральная вода и вина. Это, в свою очередь, вызвало конфронтацию отношений с Россией, породило войну в Абхазии и Южной Осетии, привело к многочисленным жертвам и проблемам. Россия ввела эмбарго на товары из Грузии, традиционные отрасли экономики оказались в упадке, произошло стремительное обнищание населения, что привело к потере поддержки власти народом и, в результате всего этого, на предстоящих выборах его рейтинг оказался намного ниже рейтинга другого кандидата (Иванишвили), который занимал явно пророссийскую и обоснованно-прагматичную позицию по вопросам внешней политики. В результате, Президент-реформатор Михаил Саакашвили, эффективный управленец, как он сам себя называл, проиграл на выборах и вынужден был бежать из страны из-за гонений новой власти.

В 2014 году в Украине, в результате народного движения демократическим изъявлением народной воли Президентом был избран Петр Порошенко, который сразу начал проводить реформирование государственной системы управления и обновлять кадровый состав государственной исполнительной власти от высших до местных органов. Губернатором одного из сложных и экономически отсталых областей, Одесской, был назначен обладавший имиджем эффективного реформатора и управляющего, успешно осуществивший масштабные реорганизации в Грузии — Михаил Саакашвили. Новый губернатор, опытный реформатор и эффективный менеджер Саакашвили начал свою деятельность весьма бурно и решительно. Однако, все его радикальные меры и решительные действия либо не приносили существенных результатов, либо наталкивались на непреодолимые препятствия и захлебывались.

Почему же такой эффективный в Грузии и опытный уже Саакашвили потерпел неудачу в Украине и вынужден был бесславно уйти в отставку?.. Чтобы ответить развернуто на этот вопрос, конечно же, нужно привести здесь подробный анализ решений этого руководителя и условий, которые сопровождали их реализацию. Но несколько основных моментов, объясняющих безуспешность предпринятых действий чиновника, мы можем изложить здесь по возможности кратко и вразумительно. Во-первых, уровень полномочий, авторитета и возможностей управляющего имеет важнейшее значение: что положено Кесарю, не положено Быку.. Во-вторых, если В Грузии Саакашвили опирался на поддержку народа и общественно-политического движения, являвшегося для него одновременно и кадровой базой единомышленников, обеспечивающей ему нужный ресурс для назначения на государственные должности сверху до низу, проводивших в жизнь управляющих, то в Одессе у него не было достаточного кадрового резерва, способного реализовывать его решения и идеи. В-третьих, между ним самим и его командой, а также и руководителями разного уровня и направления как в столице (Киев), так и в самой Одессе была большая пропасть в культурно-языковом и национальном плане: он все равно был «чужаком», пришлым руководителем, временщиком, не знающим местной специфики, культуры, языка и традиций. А то, что он из-за отсутствия связей с местной элитой, специалистами и интеллигенции, привел на ключевые посты своих старых грузинских управляющих (начальник полиции, прокурор итд…) и этим еще больше увеличивал пропасть. Указанные обстоятельства были объективными условиями и имели решающее значение для реализации планов и решений Саакашвили. Он не учел их, а также многое другое и потерпел фиаско на пути реформ. Следовательно, для того, чтобы управляющий выполнил потребности своей организации в эффективном управлении, нужны, в первую очередь, объективные обстоятельства, условия, которые сделают возможным реализацию правильных и нужных решений. Конечно же, были и субъективные факторы — личные качества самого Саакашвили, которые усложнили ему задачу в Одессе, а в конечном итоге сделали ее невыполнимой. Однако, о способностях и личных качествах управляющих мы будем говорить в другой главе данной книги, сейчас же нам нужно определить критерии эффективности управления, найти те единицы измерения, которыми можно оперировать при оценке деятельности того или иного руководителя.

Применительно к деятельности Михаила Саакашвили общее мнение (мнение большинства аналитиков и населения) таково, что он был весьма успешным (эффективным) Президентом Грузии и совершенно безуспешным руководителем Одесской области. Аргументы в пользу такой оценки деятельности политика, в основном, базируются на тех же доводах, которые мы указали выше при анализе его деятельности. Но ведь всякая оценка деятельности общественного деятеля или любого другого руководителя является субъективной по природе своей, так как она дается другим человеком. Скажем, многие люди в Грузии совсем не положительно оценивают деятельность Михаила Саакашвили на посту президента Грузии, вплоть до того, что обвиняют его в многочисленных военных жертвах, упадке экономики и в гонениях свободной прессы. А на посту губернатора Одесской области его деятельность тем более вызывает споры и разногласия. Кто-то считает, что он сделал многое за такой короткий период времени, другие — что он занимался популизмом и интригами, а третьи скажут, что ему просто не дали довести до конца начатое.

Точно также можно «критически» проанализировать деятельность и тех эффективных управляющих, которых как пример приводит Друкер. Например, он говорит о руководителе одной из американских фармацевтических компаний так: «Ни один из руководителей предприятий, которых мне довелось знать, не достиг таких успехов, как недавно отошедший от дел глава фармацевтической фирмы. Когда он принял руководство, эта фирма была совсем небольшой и действовала только в одной стране. К концу его карьеры, то есть спустя примерно одиннадцать лет, эта фирма вырвалась в мировые лидеры.» ОК! Допустим, что это произошло именно в результате умелого руководства со стороны данного менеджера (хотя стратегические вопросы всегда находятся в ведении советов директоров и основных акционеров). Но, каким образом, то есть — каким сособом, какими средствами эта фармацевтическая компания добилась этого успеха? Друкер утверждает: «В течение первых лет работы на фирме этот человек концентрировал свои усилия на наиболее важных направлениях исследований, научных программах. и научно-исследовательском персонале. С точки зрения научно-исследовательской работы, эта компания никогда не была среди лидеров, более того, она далеко не всегда успевала реагировать на разработки других компаний. Новый руководитель не был учёным, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Было необходимо выработать своё собственное направление. В результате уже лет через пять его компания выдвинулась в лидеры в двух важных областях.». Но позвольте заметить, что решение руководителя фармацевтической компании сконцентрировать внимание на научных исследованиях и усилить научный потенциал не является каким-либо гениальным и экстраординарным решением. По сути, это является самым простым и естественным для организации, продающей результаты научно-медицинских исследований. Не думаю, что стремление усилить научные исследования отсутствовало у предшественников этого руководителя либо конкурентов этой компании. Не будучи ученым, что может означать для руководителя — «сосредоточиться»? Сделать прорыв в научном направлении не так легко, если даже первое лицо будет каждый день начинать с вопроса — «Что нового сегодня мы изобретем?». Для результативных научных изысканий нужно привлечение трех ресурсов: высококвалифицированные кадры, финансовые вливания и время. Следует полагать, что словом «сосредоточился» Питер Друкер имел в виду именно эти действия: смог привлечь необходимые кадровые и финансовые ресурсы и сумел их поддерживать на должном уровне в течении как минимум — пяти лет. Конечно же, ринятие решений по этим вопросам в существенной степени зависит от руководителя и заслуживает высокой оценки. Но, друзья мои, финансирование и привлечение необходимых специалистов зависит не только от одного человека, даже руководителя крупной фармацевтической компании. Во-первых, это зависит от финансовых возможностей компании, мнения и решений советов директоров и акционеров. Во-вторых, привлечение способных создать новые лекарственные препараты ученых зависит от наличия таких ученых, которые могут перейти в вашу компанию. В-третьих, быть может наработки новых препаратов были уже до этого достигнуты специалистами компании, а во время управления данного «эффективного руководителя» просто настало время их реализации и представления… И такое бывает не редко. Еще больше вызывает вопросов и недоумения следующая мысль Питера Друкера, которая, наверняка, вызвала бы кучу вопросов у экономистов и финансистов, а для управляющего, не задумывающегося о цене, точнее — о стоимости, достигнутого результата, это выглядет проще: «Затем он стал добиваться выхода компании на международную арену, на которой уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические предприятия. Тщательно проанализировав особенности потребления лекарственных препаратов, он пришёл к выводу, что компании по страхованию от болезней и государственная медицинская служба решающим образом стимулировали спрос на фармацевтическую продукцию. Совмещая проникновение продукции компании в другие страны с развитием в них медицинского обслуживания, руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам — старожилам на международном рынке.». Это вообще как может быть?!!.. «руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам — старожилам на международном рынке.»… Ну да ладно, оставим этот постулат на совести корифея, но меня в целом очень сильно удручает изобилие неопределенных и размытых мыслей Друкера и неоднозначность (если не сказать — спорность) приводимых им примеров.

Если мы признаем, что для принятия решения об усилении научной работы и привлечения более высококвалифицированных научных кадровтребуется не столько мудрость и прозорливость руководителя, сколько наличие реальной возможности, хотя бы в виде финансирования. А финансирование — это вопрос скорее акционеров и других владельцев (собственников) компании, нежели генерального менеджера. Еще более это касается решения о выходе на международные рынки: нет такой маленькой компании в мире, которая бы не стремилась выйти на международные рынки и стать крупной транснациональной компанией (как говорится «Нет такого солдата, который не хотел бы стать генералом»). Однако, для этого нужны также немалые финансовые вложения: маркетинг рынков, аналитика тенденций и активная рекламно-презентационная работа. Только при наличии необходимых ресурсовдля реализации этих мероприятий может стать реальной решение задачи роста компании и прорыва ее на другие, темболее — на зарубежные, рынки сбыта.

Еще более наглядным примером относительности, возможно даже сомнительности признанного «эффективного руководства» является деятельность считающегося очень успешным управляющим руководителя государственной компании-водного оператора одной восточно-европейской страны. Водная система этой страны находилась в очень плохом и неразвитом состоянии, источники питьевой воды были недостаточны для удовлетворения потребностей всего населения, в столице страны только в одном районе (в центре) была обеспечена круглосуточная подача питьевой воды жителям, в остальных частях городов и регионов либо вода добывалась колодезно-артезианским способом, либо подавалась по графику всего несколько часов в сутки, а иногда и в неделю. Состояние канализационных систем было еще более удручающим: либо ее не было вообще, либо она просто выводила загрязненные воды без должной очистки и выбрасывала в море. Очистительные сооружения и системы в необходимых количествах отсутствовали, а имеющиеся были морально (технологически) устаревшими и физически изношенными. В последние годы государство и международные кредитные организации стали выделять крупные средства для поиска и строительства новых источников питьевой воды, водоводов и ремонта устаревших очистительных сооружений. В рамках этих проектов в столицу страны была проведена новая, длиною свыше 250 километров, дорогостоящая (стоимостью около одного миллиарда долларов США) трубопроводная система, способная обеспечить весь город чистой питьевой водой в необходимом объеме. Новый трубопровод был рассчитан поставлять в столицу питьевую воду в объеме 5 кубометров в секунду. Эксплуатационный запас подземных вод в этой зоне составляет примерно 15 м3/сек. Качество воды высокое и соответствует мировым стандартам. Общая протяженность водопровода составляет более 260 км. Водопровод ку в 252,4 км должен был прокачивать в столицу 5 кубометров воды в секунду. Кроме этого, учитывая «фактор низкой рентабельности» государство подняло тарифы на питьевую воду для населения и предприятий более чем в два раза. Сразу после этих масштабных мер по улучшению системы водоснабжения страны был назначен новый руководитель государственной водной компании, в несколько раз подняли объем государственного финансирования проектов и дали карт-бланш на масштабные кардинальные структурные изменения и реализацию проектов. Под управлением нового руководителя водного оператора в стране ускорились работы по проектам водо-канализационного снабжения, очистки питьевой и сточных вод. Ежегодно на эти цели стали выделяться финансовые средства, в десятки раз превышавшие финансирование, существовавшее до назначения нового руководителя государственной водной компании. Совершенно естественно, что в результате этой серьезной финансовой и организационной поддержки государством за короткое время был осуществлен огромный объем работ по строительству новых водных коммуникаций, ремонту и замене оборудования. Через несколько лет во многих районах столицы было обеспечено круглосуточное водоснабжение, заменены или отремонтированы почти все водопроводные и канализационные сети, закуплены и установлены новые счетчики воды. Тем самым, налицо были все показатели «эффективной» деятельности, руководитель и многие работники компании были отмечены руководством государства и награждены различными званиями и наградами. Однако, радость длилась не долго. Проблемы с новым трубопроводом и обеспечением водой столицы начались сразу же с ввода в эксплуатацию «миллиарднодолларового» водовода. Реальная рабочая мощность его оказалась гораздо ниже заявленной: 2—3 кубометра в секунду. Где же обещанная мощность водопровода в пять кубических метров воды в секунду? Кроме того, водопровод регулярно приходит в неисправное состояние «ввиду низкого качества строительных работ» и он беспримерно дорог в содержании. В целом, если провести глубокий анализ достигнутых успехов, эффективность проделанных работ и общих результатов деятельности на фоне затраченных средств, привлеченных ресурсов и использованного времени картина становится не столь радужной и впечатляющей. Судите сами: за 5—6 лет многомиллиардных вложений почти ни один проект, кроме нескольких незначительных построек административных зданий, закупки техники и ремонта устаревшего оборудования, не был доведен до конца и реализован хоть с каким-то положительным эффектом. Даже те цели, которые были означены и носили нужный, востребованный характер, на которые были потрачены достаточные и даже больше запланированных средства, не были достигнуты или достигнуты были в такой форме или за такую цену, что был утрачен даже смысл достижения этих целей. Поясню на одном примере. Одной из насущных и важнейших задач любой водоснабженческой компании заключается в обеспечении точного учета полученной и проданной воды. Это достигается установкой соответствующих счетчиков-водомеров как на приеме, так и на сдаче воды каждому абоненту — потребителю воды. Нужно отметить, что несколько лет назад в стране уже была осуществлена программа по установке водомеров и, например, в столице страны свыше 70% абонентов были обеспечены простыми механическими счетчиками, производство которых было налажено в другом крупном городе и их себестоимость была приемлемой, обслуживание и ремонт были доступны, а качество отвечало требованиям существующих стандартов. Тем не менее, новое руководство государственной компании водоснабжения, обеспеченное избыточным государственным финансированием, приняло решение закупить и установить всем абонентам страны дорогостоящие электронные счетчики иностранного производства, которые предполагают предварительную оплату потребляемой воды. Результат: нерационально затрачены многомиллионные средства, потребители воды были незаконно принуждены пользоваться водой «по предоплате», коммерческие предприятия-потребители были поставлены перед требованием оплатить новые дорогие счетчики и расходы по их установке, из-за трудностей пользования сложным механизмом счетчиков, отсутствия должного сервиса и ремонта у многих абонентов страны участились перебои и проблемы в водоснабжении и оплате предполагаемого для использования объема воды. Кроме этого, было остановлено и разрушено целое крупное производство счетчиков в стране, спрос на продукцию которого резко пропал из-за «неоправданного импорта» новых счетчиков из-за границы. На примере неоправданного проекта по обновлению водомерных счетчиков можно представить эффективность других, еще менее оправданных решений руководителя этой важнейшей для страны государственной организации. При всем при этом, как уже было сказано выше, этот руководитель был признан как один из «эффективных» и «умелых» управляющих в стране, ежегодно организовывал и проводил международные выставки и конференции на тему «эффективного управления системами водоснабжения», на которых опыт его организации признавался достойным изучения, а на самом престижном проспекте столицы был построен один из самых дорогостоящих и помпезных его офисов (одна лишь стоимость части земли для постройки нового офиса обошлась в 10 млн. долларов США… остальное можете сами предположить…).

Таким образом, представленные выше примеры неоднозначной оценки эффективности руководителей организаций показывают, что критерии эффективности управления могут быть, совершенно, различными и относительными и нужно выработать более строгие и доказательные подходы для наиболее объективной и обоснованной оценки результатов деятельности руководителей и всех управляющих в целом. Начнем (точнее — вернемся…) с того, как понимают в ракурсе управления «эффективность» почти все теоретики менеджмента, начиная с Друкера и сами менеджеры, описавшие свою биографию и деятельность в мемуарах: «Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня — все они должны быть эффективными.».

И разъясняя свое видение «эффективности», П. Друкер отмечает, что «эффективность в работе — это не только привычка поступать правильно и целесообразно», но и комплекс определенных практических методик (способов достижения эффективности). Следование этим методикам, по его мнению, является еще одной «правильной привычкой», которую должен обязательно усвоить управляющий: «Все эффективно работающие руководители… отличались друг от друга темпераментом и способностями, сферой деятельности и способом выполнения работы; у них были разные характеры, глубина знаний и интересы. В общем, они отличались практически во всем, что определяет личность. А объединяло их всех умение совершать правильные поступки».

В дополнение к этому П. Друкер дает пять методических советов для выработки эффективного поведения управляющих: «1. Управление временем. Эффективные руководители всегда знают, на что расходуется их время. И систематически трудятся над управлением той долей своего времени, которую они действительно могут контролировать. 2. Установка на конечный результат. Необходимо концентрироваться на глобальных достижениях, выходящих за рамки текущих задач. Контроль необходимо обращать не на процесс выполнения работы, а на конечный результат. 3. Развитие сильных сторон в себе и подчиненных. В сложных ситуациях необходимо опираться на сильные стороны и не зацикливаться на слабых. Начинать работу нужно с тех задач, которые вы в состоянии решить. 4. Расстановка приоритетов. Эффективный руководитель всегда занимается делами первостепенной важности и никогда не отвлекается на второстепенные. 5. Умение принимать правильные решения. Правильные решения — это система: ряд необходимых шагов в заданной последовательности к определенному результату. Эффективному руководителю важно научиться работать в этой системе. Для этого нужно: всегда иметь собственную точку зрения, но не отбрасывать несовпадающие мнения; никогда не принимать спонтанных решений; повышать качество решений, а не их количество; качественное решение — то, которое больше всего приближает к цели при наименьших затратах.».

Приблизительно, то же самое говорят и другие признанные и авторитетные теоретики управления и не менее выдающиеся практики-титаны менеджмента: в основном те, кто тем или иным способом смог заработать крупный капитал и создать приносящую табильную рибыль компанию. Таким образом, все говорят об эффективности, рассуждают и даже учат — как ее достичь, но никто толком и не может сказать — что же такое ЭФФЕКТИВНОСТЬ!..

В целом, ни один результативный и успешный управляющий или человек, изучавший основы и принципы теории управления, будь то в развитом индустриальном обществе или в развивающейся стране с дефектом управления, не смогут опровергнуть или поставить под сомнение важность и необходимость «эффективности управляющих» в каждой существующей организации. Конечно же, смысл и цель создания и деятельности каждой организации заключается в ее стремлении к максимальной эффективности, а точнее, в максимально-эффективном достижении целей организации. Кроме незначительных замечаний и уточнений нет претензий и к способам достижения эффективности. Однако, многие утверждения экспертов управления о способах и методах достижения эффективности, как например высказывание Питера Друкерао том, что «объединяло их всех умение совершать правильные поступки» нуждается, как минимум, в конкретизации и уточнении. Различные методы измерений, применяющиеся по отношению к эффективности управляющих, являются, по сути, выражением различных парадигм, мотиваций и интересов их авторов.

Примеры общепризнанных «эффективных» управляющих, описанные в различных экономических обзорах и даже в публицистике, а, в целом, простая логика и здравый смысл требуют хоть каких-то убедительных критериев и практических методик для выявления достоверной и объективно-доказуемой «эффективности» через оценку «правильных поступков» управляющих.

Cовершенно очевидно, что необходимо выработать определенные подходы и принципы, которые помогут объективно и обоснованно выявлять реальную эффективность управляющих в каждой отдельной организации. Согласитесь, ведь невозможно и по меньшей мере странно оценивать эффективность конкретного управляющего по «общему мнению» или даже по «мнению авторитетного эксперта». Думаю, было бы целесообразно начать с наиболее общих критериев и принципов, которые возможно выработать. На первый взгляд, не представляет большого труда определить критерии эффективности руководителей-первых лиц: ведь каждый человек считает себя способным дать оценку деятельности руководителю своей организации, министрам и даже президенту страны. Ввсё же, врядли кто-то будет утверждать, что «экспертное» мнение рядового обывателя или работника может быть основанием для профессиональной и объективной оценки деятельности руководителя. Чаще всего в этих оценках используется один простой, но убедительный для большинства людей критерий: деятельность руководителя сравнивается с результатами деятельности предыдущих или последующих руководителей на той же должности. Этот метод характеристики, хоть и весьма популярен и широко распространен по всему миру, однако, страдает двумя важными недостатками: во-первых, он всецело зависит от информированности, аналитических способностей и личного положения (уровня жизни или карьеры) критика, во-вторых, внешние обстоятельства и факторы имеют исключительно важнейшее, как мы убедились ранее, значение для достижения эффективности и оценки реальных результатов решений руководителя.

Но возможно ли вообще определить общие принципы установления критериев оценки эффективности деятельности работника умственного труда и, тем более, — управляющих?.. Соглашаясь в этом с Питером Друкером, попробуем это сделать…

Согласившись с Питером Друкером в том, что всех успешных управляющих объединяет одно — их эффективность («Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня — все они должны быть эффективными.»), мы должны разделить их на несколько групп для того, чтобы выработать более конкретные и нужные для определения эффективности критерии и методики.

Разделение управляющих на группы по профессиональному, личностному (типу и характеру личности, стилю управления) или, даже, по гендерному или возрастному критерию было бы неоправданно и нецелесообразно. Да и нет таких профессиональных, личностных или половых черт, которые бы однозначно и явно разделяли управляющих на разные группы. Согласитесь, ведь и в нефтяной и в телекоммуникационной сфере, и хмурый, мрачный или дружелюбный, с хорошим чувством юмора, а тем более женщина или мужчина могут быть как абсолютно схожими, так и совершенно разными управляющими и критерии оценки эффективности их деятельности не могут зависеть от их профессии, пола или типа характера. Точно также, не столь значительны различия в требованиях и критериях для управляющих разных уровней: высшего, среднего или низшего звена Очень интересна об этом мысль самого Питера Друкера, который говорит: «Есть нечто, что объединяет руководящих работников любого уровня — все они должны быть эффективными.», а затем и это уточнение: «Теперь известно, что даже самый мелкий администратор способен выполнять функции президента компании или руководителя правительственного учреждения, иными словами, может планировать, организовывать, обобщать, мотивировать и оценивать. Его горизонты могут быть весьма ограниченными, но в пределах своей сферы он выступает как настоящий управляющий.» (Питер Друкер, «Эффективный управляющий»).

Для простоты и удобства разделим всех управляющих на три самые крупные и общие группы по специфике и целевым показателям организаций, в которых они работают: 1. Управляющие государственных, общественных, политических, религиозных и благотворительных (некоммерческих) организаций; 2. Управляющие коммерческих организаций (в том числе, государственных коммерческих предприятий); 3. Управляющие международных и межгосударственных организаций и союзов.

Сделаем оговорку сразу, предупреждая вопросы и критику некоторых теоретиков управления и сторонников основоположника менеджмента Питера Друкера: мы не будем рассматривать в этой главе деятельность и эффективность служащих творческих коллективов и вооруженных сил. Мы делаем это по простой причине: эффективность сотрудников организаций творческих и военных профессий слишком отлична от эффективности всех других управляющих, достижение этой эффективности реализуется совсем по другим законам и зависит совершенно от других способностей и навыков, которые не присущи или не важны для управляющих всех других организаций.

Начнем с рассмотрения и обсуждения каждой из указанных выше трех категорийорганизаций и их управляющих по отдельности.

— Управляющие государственных, общественных, политических, религиозных и благотворительных (некоммерческих) организацийхоть и не явно, но все же, отличаются от управляющих бизнес-структур и, тем более, управляющих международных и межгосударственных структур. Отличия эти видны не столько в методах, стиле и манерах управления, сколько в глубине осознания управляющими целей организации, в особом морально-психологическом настрое и мотивации на эффективность… Если теоретически это звучит довольно сложно, то на практике это осуществить очень даже легко и просто. Вероятность высокой эффективности будущего управляющего-чиновника обусловливается, прежде всего, его «настроенностью» под «общественное благо», его нацеленностью удовлетворять законные интересы граждан и на мобилизацию своих интеллектуальных, душевных и иных ресурсов в целях принесения пользы обществу. Выявить такую мотивацию у кандидата на вакансию, на самом деле, проще простого. И подтверждается она, конечно же, не пафосными и заранее заученными речами, а глубоким знанием целей и смысла деятельности данной организации, устройство системы управления государства и основ правовой системы страны, он должен иметь собственное мнение о проблемах и недостатках управления и услуг в той области, в которой функционирует организация, в которой он хочет работать. Кроме того, кандидат на должность управляющего в государственной или общественной организации обязан иметь активную гражданскую позицию по всем общественно значимым вопросам, отличаться лояльным отношением к различным национальным, религиозным или половым меньшинствам, быть хорошо образованным и высококультурным человеком. Если сказать еще проще: управляющий в государственной или иной общественной организациичтобы быть эффективным должен понимать, хотеть и уметь служить обществу, людям. Ведь если не единственная, то основная цель государства, каждой государственной или общественной некоммерческой организации заключается в служении гражданам страны, в обеспечении их безопасной и благополучной, комфортной жизни.

Конечно же, есть много способностей, качеств, профессиональных навыков и знанийкроме тех, что мы обозначили в настоящем пункте выше, которые необходимы для выполнения своих функций управляющим в государственной и общественной организации. Однако, важнейшими для того, чтобы управляющий был эффективным, являются именно те, которые были указаны.

Есть много примеров эффективных государственных управляющих, начавших свою карьеру с самых низших ступеней государственной или общественной службы и добились высочайшей эффективности и все они отличались одним основным своим качеством — беззаветным служением своей стране и народу, поднявшись до высоких государственных постов.

2. Требования и критерии эффективности управляющих коммерческих организаций, в том числе и государственных коммерческих предприятий, считаются простыми, понятными и конкретными. Управляющим коммерческих организаций, чтобы быть эффективными, чаще всего, нужно быть просто хорошими профессионалами в своем деле и обладать способностью быстро принимать «нестандартные решения». Причем, как показывает опыт, для успешности и эффективности менеджера коммерческой организации наибольшее значение имеет именно его креативность, творческий подход и умение видеть нетипичные решения в нестандартных ситуациях, а не профессионализм и знания специфики своей работы. Конечно же, наибольший эффект и успех всегда достигается сочетанием высокого профессионализма и творческой натуры управляющего, но история знает много случаев, когда творческий подход оказывался более успешным чем профессиональный и основанный на квалифицированном опыте.

Даже не имея реального опытаи глубоких познаний в какой-либо сфере деятельности и знаний, управляющие в коммерческих организациях могут добиваться феноменальных результатов. Но у управляющих в коммерческих организациях должны быть два важных качества: они должны быть открыты и чувствительны к новым идеям и чувство рынка. Эти два качества дают возможность предпринимателям и менеджерам бизнес-структуры быть всегда способным сохранять конкурентоспособность своей организации и с успехом продвигать свой товар на рынок потребления.

Чувствительность и восприимчивость к новым идеям представляет собой не только способность генерировать новые идеи, проявлять креативность и создавать новые продукты для улучшения коммерческой эффективности своей организации, но и вовремя и верно оценить инновационную и коммерческую привлекательность чужих идей и разработок, в том числе и своих работников и конкурентов.

Все руководители (менеджеры) коммерческих организаций, осуществляющих стабильно успешную деятельность на внутренних и внешних рынках обладают особым качеством, которое называется — «чувством рынка» или еще говорят — «коммерческим чутьем». Как говорил Рокфеллер: «Я скорее выберу человека, обладающего большой коммерческой энергией и энтузиазмом, чем человека, обладающего большими знаниями». Однако, здесь уместно одно важное уточнение, точнее — дополнение. Бесспорно, определенная интуиция или как мы сказали «коммерческое чутье» необходимо каждому бизнесмену или менеджеру, принимающему решения или способного влиять на принятие важных решений руководством фирм, компаний и холдингов. Но возможно ли «чувствовать» то, в чем не разбираешься или знаком поверхностно?..Думаю, ответ здесь очевиден и не вызовет разногласий: для того, чтобы «чувствовать» рынок, нужно знать, как минимум, его состояние, тенденции и особенности. Это, примерно, то же самое, что и отношения между людьми, будь то в семье или на работе: ты всегда лучше чувствуешь и понимаешь того, кого лучше и ближе знаешь!.. Поэтому когда кто-то из менеджеров, предпринимателей или просто успешных специалистов (в том числе и консультантов по управлению) говорит, что он предпочитает управляющих с «интуицией» или «коммерческим энтузиазмом» компетентным в данной области управляющим, то он в определенной степени, конечно же, лукавит: не может некомпетентный управляющий, плохо знающий нюансы конкретного рынка и закономерности, правила, специфику рыночного взаимодействия предугадать или «почувствовать»необходимость и целесообразность конкретных решений, потребности, вкусы и предпочтения потребителей товаров и услуг. Таким образом, если мы или кто-то говорит, что нуждается в людях с «коммерческим чутьем» или «креативным мышлением», то это может означать только то, что предпочтение будет отдано профессионалам, компетентным в своем деле управляющим, которые настолько увлечены определенным рынком потребления, что «интуитивно» иногда могут предугадать правильные и нужные шаги на этих рынках. Примеры многих проектов и идей, стремительно ворвавшихся на рынки и в нашу жизнь, красноречиво подтверждают данное утверждение. Можно перечислить все успешные компании и проекты в области высоких технологий, начиная с İBM и заканчивая Фейсбуком («Facebook») и Гугл (Google), чтобы удостовериться в неизбежной эффективности сочетания компетентных знаний в какой-либо области рынка, «чувством рынка» и креативным подходом. Но в бизнес-организации очень важна еще одна «необходимая» особенность управляющих, это — способность управляющих быстро анализировать и принимать решение. Ни в одной другой сфере это качество столь не востребовано кроме бизнес-деятельности и ведения военных действий (но войну как фид нормальной человеческой деятельности мы не будем рассматривать по принципиальным основаниям). Даже высокий уровень компетентности, знания конъюнктуры рынка и наличие «чувства рынка» могут оказаться бесполезными если управляющий не сможет правильно сформулировать и выработать эффективное решение. Важность умения быстро сориентироваться и принять верное решение неоднократно подчеркивал и Питер Друкер.

Ощутимее и значимее всего компетенция, «чувство рынка» и умение быстрой выработки наиболее подходящего взвешенного решения управляющих становятся в кризисные, переломные и в остро-конкурентные моменты на рынках, когда появляются факторы, ставящие под угрозу, существенно затрудняющих или дающие новые возможности для компаний, осуществляющих деятельность на подверженных резким внешним колебаниям и иным влияниям внешних условий. Управляющие компаний, находящихся в кризисных условиях или в моменты технологически прорывных изменений, только обладая всеми вышеизложенными свойствами и необходимым ресурсом, могут принять эффективные меры по уменьшению убытков, сохранению коммерческого смысла и продвижению своей продукции на более высокий уровень продаж или своевременному освоению новых продуктов и услуг, пользующихся спросом потребителей на изменившихся рынках, сохранению или росту финансово-экономических показателей своих организаций или структурных подразделений.

3. Сотрудники, международных и межгосударственных организаций и союзов, как и многих прочих организаций, не все являются управляющими. Однако, от эффективности тех сотрудников, которые принимают важные для реализации целей этих организаций решения, зависит часто не только эффективность данной организации, но и судьбы многих людей в разных странах, а иногда и состояние дел в целых сферах жизни планеты (например, в области сохранения культуры, экологии и выживания целых народов). Основная проблема таких организаций заключается в том, что они сами не могут контролировать и решать вопрос поиска (подбора) управляющих и даже рядовых сотрудников: по внутренним правилам большинства международных организаций их сотрудники и руководители назначаются из числа представленных правительствами, парламентами или иными госорганами стран-членов данной организации. Разумеется, каждая страна, правительство или иная национальная структура, представляющая или продвигающая своего представителя в международную организацию, стремится выполнить задачи, прежде всего, отвечающие своим национальным, государственно-ведомственным, а иногда и личным интересам ицелям высокопоставленных чиновников. Рассмотрим несколько подробнее проблемымеждународных организаций…. Главный вопрос, который должен нас интересовать с точки зрения рассматриваемой в этой книге темы: кто и как становится сотрудником и управляющим международной организации? Для этого нам нужно определить типы и формы международных организаций, их цели, специфику и способы формирования персонала.

С точки зрения подбора и назначения на должности управляющих все международные организации делятся на организации, руководящие органы и должностные лица которых назначаются государствами-членами (в основном это политические, военные и регулирующие отдельные области человеческой деятельности организации) и на организации, которые набирают, формируют и продвигают на руководящие должности управляющих по своему усмотрению и только исходя из интересов эффективного достижения целей организации и личных качеств сотрудников (например, экологические, спортивные и гуманитарные организации).

Именно это различие формирования состава управления (персонал) является причиной того, что международные организации, в которых руководящие органы и должностные лица назначаются государствами-членамиявляются самыми неэффективными и даже, очень часто — бесполезными, а порой и приносящими больше вреда нежели пользы. Причина этого кроется именно в способе формирования персонала и назначения ключевых управляющих: управляющий, назначенный определенным государством, будет мотивирован выполнять задачи и волю данного государства, его деятельность будет служить интересам своего государства, а иногда и ведомства или лица представившего (пролобировавшего) его для службы в данную организацию, а не интересам данной организации. История и практика подобных организаций знает немало фактов, когда даже высокопоставленные управляющие этих организаций, выполняя волю и обеспечивая интересы ведомства, назначившего ихна должности в такую международную структуру, совершали действия и принимали решения, противоречащие целям данной организации и даже подрывавшие возможность успешного выполнения функций данной международной организации. Примерами такого «эффективного служения» могут быть многие международные политические структуры: начиная от структур ООН и заканчивая региональными (ОБСЕ, ПАСЕ ит. д.) и узконаправленными ведомственными организациями (МАГАТЭ, ОПЭК).

Самое парадоксальное же заключается в том, что все государства и народы знают эту «особенность» международных структур и принимают это как нечто вполне приемлемое и оправданное. Мировая общественность, народы и даже опытные политологиуже воспринимают какдолжное и нормальное, слушая и анализируя руководителей и представителей этих организаций блещут на разных форумах и встречах заученными высокопарными речами и говорят правильные, избитые и банальные истины… все понимают, что на самом деле, данный оратор-управляющий имеет совсем отличные от своих пафосных слов задачи… Но никто не задумывается над тем, что это совершенно не нормально, это лицемерно, неразумно и вредно. Заменять реальную эффективную и полезную работу общими словами, известными истинами и бесспорными, но совершенно нереализуемыми мыслями и постулатами абсолютно деструктивно и бесперспективно с точки зрения «общей пользы», в конце концов, нечестно и грязно. Проанализируем эту ситуацию на одном из десятков, а может быть и сотен примеров подобной «работы» и ее результатов. Существует так называемая «Минская группа» (МГ) ОБСЕ, (The OSCE Minsk Group). Это — группа сопредседателей стран-членов ОБСЕ, возглавляющая процесс мирного разрешения нагорно-карабахского конфликта между Арменией и Азербайджаном. Целью созданной (Минской) группы ОБСЕ является обеспечение постоянного форума для переговоров по мирному разрешению кризиса на базе принципов, обязательств и положений ОБСЕ. И вот этот авторитетный орган, созданный усилиями дипломатических служб ведущих мировых держав на проятежении многих лет лишь безрезультатно тратит ресурсы (и не малые) и создаёт видимость работы: Минская группа до 2007 года искала решение (вы только представьте себе эффективность работы: с 1992 по 2007 год «искать решение»!…) жестокого и кровопролитного регионального конфликта. Ощутимых результатов и даже хоть сколько-нибудь значимых фактов «эффективности» деятельности Минской Группы ОБСЕ до сих пор нет.

Как видно, даже из этого одного примера (к которому можно было бы добавить много-много других аналогичных и также безрезультатных) многие международные структуры и организации создаются с заведомо невыполнимыми целями, строят свою деятельность не исходя из интересов «страдающих» сторон конфликта, а, в первую очередь, руководствуясь, интересами стран — влияющих на деятельность данной международной организации. Поэтому, как и в случае с МГ ОБСЕ многие структуры и подразделения международных политических организаций создаются во благо («с благими намерениями»), а осуществляют свою деятельность «во вред»: неэффективно и даже бесполезно растрачивают ресурсы организации и стран-участников, затягивают, а иногда и запутывают разрешение проблем, для решениякоторыхони были созданы, обманывают надежды народов и отдаляют их от эффективных решений, положительных, обоснованных и правильных идей и предложений.

Международные отношения вообще являются традиционно неэффективной областью человеческой деятельности, в которой уже отсутствие эффективности стало, практически, общепринятой нормой и накого нисколько не удивляет. Это как армии, которые всегда терпят поражение, стоят дорого, но считаются жизненно необходимыми элементами государств. Поэтому мы часто еще будем возвращаться к теме международных организаций и международных отношений.

Конечно же, есть много сфер деятельности управляющих, которые не входят в перечисленные выше три категории организаций. Это, прежде всего, научные, образовательные, творческие и военные организации, специфика которых, независимо от того принадлежат ли они государству, частным лицам или различным общественным институтам, предполагает особые, можно сказать — выдающиеся природные и приобретенные личные качества руководителей и персонала: прежде всего — талант, «самопожертвованная увлеченность» и призвание.

Исходя из вышеизложенной классификации существующих организаций и понимания сложностей в вопросах оценки эффективности деятельности управляющих, было бы важно задать обоснованный вопрос, а еще вернее — два важных вопроса, от ответа на которые и будет зависеть верная оценка деятельности того или иного управляющего. Эти вопросы просты и логичны: Кто может или должен составить критерии оценки эффективности? Кто способен и полномочен — давать оценку деятельности управляющего и определить его эффективность?

По общему мнению, правовым принципам и утвердившейся практике самые важные, обоснованные и понятные критерии эффективности управляющих имеют право устанавливать создатели и собственники организаций, работодатели, нанимающие управляющих на должности и руководители высшего звена организации. Это выглядит вполне справедливо и объяснимо. Кто как ни работодатель может и имеет право ставить задачи, определять критерии и показатели эффективности управляющего?.. Ведь именно он нанимает управляющего и определяет условия его деятельности. Как говорят: кто платит, тот и заказывает музыку!.. Если в отношении коммерческих частных компаний этот подход можно считать совершенно оправданным, то в отношении государственных и международных организаций и их управляющих могут возникнуть некоторые сложности и спорные ситуации. Так, например, в вопросе оценки деятельности президента Грузии — Михаила Саакашвили или же другого Михаила — Михаила Горбачева, первого и одновременно последнего президента СССР, положившего конец социалистическому тоталитарному режиму и, одновременно, развалившего одно из крупнейших и многонациональных государств планеты, процесс разрушения которого сопровождался многочисленными межнациональными конфликтами, усилением религиозного фанатизма и национализма.

Учитывая то, что основная цель коммерческой организации заключается в получении прибыли, не будет удивительным предположить закономерность нацеленности каждого управляющего на увеличение прибыльности и рентабельности организации, роста конкурентоспособности и укрепления его рыночного положения.

Как же быть с оценкой эффективности государственных и международных организаций, а также их управляющих? В чем же может заключаться эффективность должностных лиц этих организаций? Проще всего и логичнее исходить из целей организации, указанных в учредительных документах организации. Эффективность организации может и должна оцениваться по эффективности достижения заявленных целей организации. А достижение целей организации зависит от эффективной деятельности управляющих, направленной на достижение этих целей. Проблема усложняется тем, что, если цель коммерческой организации — получение прибыли, увеличение рентабельности и достижение финансовой стабильности являются достаточно конкретными и однозначными понятиями, различные «общественные блага и интересы» считающиеся целью деятельности государственных и международных организаций, обладают настолько общими и расплывчатыми характеристиками, что однозначно оценить их достижение и обеспечение порой бывает совершенно невозможно или весьма затруднительно. Попробуем разобрать этот аспект проанализировать такой важной организации как государство. Как известно, государство как организация общественного регулирования призвано решить множество целей и задач, являющихся приоритетными и жизненно-важными для людей, проживающих на территории данного государства. Если изначально целью создания государств были потребности обеспечения безопасности людей, объединенных национально-ментально-культурными общностью, то дальнейшее развитие цивилизации привело к тому, что кроме безопасности государства приняли на себя обязательства по следующим важнейшим сторонам жизни ее граждан: достижение экономического благополучия, сохранение культурно-нравственных ценностей народов, обеспечение прав и законных интересов итд. И не секрет, что не все государства и соответственно их управляющие добиваются успехов во всех областях, считающихся важными для комфортной и благополучной жизни граждан. Подтверждением этому служит и вся история человечества, и современное положение в мировой политике и уровне жизни различных стран и народов. Самая большая сложность заключается в том, что одновременное достижение нескольких важнейших для людей целей государственного образования могут достичь не многие народы и их элиты. Последние события, прокатившиеся в недавнем прошлом по странам Ближнего Востока весьма показательны в этом плане. Тоталитарные режимы Каддафи в Ливии и Саддама Хусейна в Ираке долгие годы сохраняли относительную стабильность и безопасность граждан этих стран, обеспечивали минимальное развитие и экономическое благополучие. Однако, режимы правления в этих странах грубо нарушали демократические права граждан, душили свободомыслие и критику в адрес руководителей этих стран. Военное вторжение США и сил НАТО в Ирак спровоцировало народное движение против режима Саддама Хусейна, он был свергнут, а затем и казнен новым правительством, пришедшим к власти на волне демократических перемен. Таким образом, тоталитарный режим Саддама Хусейна был свергнут, народ получил демократические права и свободы, а вместе с ними и неконтролируемый религиозный фанатизм, кровавый терроризм и разгул преступности. Примерно, то же самое произошло в Ливии на волне «Арабской весны», поддержанной коалицией западных стран и НАТО: Муамар Каддафи был зверски убит оппозиционными фанатиками, режим был свергнут и государство ослаблено настолько, что стало неспособно обеспечить безопасность и экономическую стабильность в стране. Как мы видим на примерах этих двух стран, народы которых были избавлены от одной проблемы, а в результате приобрели множество других, не всегда достижение одной цели государства означает реальное повышение качества жизни граждан, если при этом бывают утеряны другие ценности общества. Эти государства, если раньше выполняли только такие функции как защита граждан от междоусобных войн, фанатизма террористов и преступности, то, после смены режимов управления государственный аппарат, обеспечив население демократическими свободами, утеряло способность выполнять свои задачи в других, не менее важных сферах жизни общества, а именно: в области охраны жизни и здоровья граждан, экономического развития и нормальных коммунальных услуг. Но как же теперь оценить эффективность этих государств, их правительств и всего государственного аппарата, их руководителей?.. Кто из глав государств был более эффективен, узурпировавшие государственную власть и авторитарно управлявшие государством диктаторы или пришедшие к власти в результате демократичных выборов лидеры?.. Над этим вопросом вот уже несколько лет размышляют и спорят многие специалисты в области политологии, международных отношений и изучения проблем Ближнего Востока. Однако, ни у специалистов, ни у народов этих стран и даже сотрудников международных гуманитарных организаций нет единогласия в оценке и сравнении эффективности и предпочтительности государственного устройства и режима правления до и после смены власти: кто-то приветствует произошедшие кардинальные изменения государственного управления и завоевания гражданских свобод; другие сожалеют об утрате спокойной и стабильной жизни, о повышении рисков для жизни и здоровья, выражают сомнения в улучшении качества жизни людей, проявляют осуждение росту религиозногорадикализма в обществе. Все это подтверждает наш тезис о том, что очень часто определить позитивный результат и эффективность управления бывает намного труднее, чем это кажется на первый взгляд. Любая эффективность привязана к критериям, по которым ее нужно определять. Любая государственная организация и ее управляющие должны быть эффективными в соответствии с критериями, определяемыми основными целями организации. Приоритеты и баланс критериев должны составляться в каждой организации индивидуально. Причем в одной и той же организации в разное время возможны совершенно различные приоритетные критерии оценки эффективности организаций и управляющих.

Как же, на сегодняшний день, обстоят дела в сфере эффективности международных организаций и чтоможно сказать о критериях успешности и эффективности деятельности международных организаций и их управляющих. Их деятельность также должна быть строго подчинена целями отвечать критериям, сформулированным в соответствиис основными целями и актуальными задачами конкретной международной организации.«Эффективность» многих межгосударственных и международных организаций, как было отмечено ранее, осложняется тем, что их сотрудники, в том числе, являющиеся управляющими, назначаются на должности совсем не благодаря их деловым и управленческим качествам, а по воле стран и их национально-государственных структур.

Таким образом, можно сказать, что и о критериях успешности и эффективности деятельности международных организаций и их управляющих должны задумываться надзорные (наблюдательные) органы или учредители этих организаций. Вроде бы, на первый взгляд, в этом нет ничего странного и противоречивого: ведь все организации кем-то и для чего-то созданы! И кому как не им, создателям и учредителям или уполномоченным ими органам надзора и наблюдения определять задачи, критерии оценки деятельности и, в конце концов, выражать отношение к результатам деятельности этих организаций и их управляющих, начиная с руководителей и заканчивая мелкими экспертами и консультантами, влияющими на принятие решений и на составление мнения о деятельности всей организации. Однако, нужно всегда учитывать тот важный факт, что деятельность каждой международной некоммерческой организации направлена на решение определенных проблем и вопросов. Поэтому именно эффективность решения задач, на решение которых направлена деятельность организации и является основным критерием эффективности всей организации и осуществляющих эту деятельность управляющих. Таким образом, становится очевидным необходимость максимально конкретногоопределения целей, задач и программ деятельности международных организаций, в определенных случаях с установкой дат и временных отрезков. Конкретизация целей и задач всегда позволяет использовать наиболее объективные критерии для оценки результатов деятельности и эффективности работы организации. Кроме этого, учитывая то обстоятельство, что целями всех международных организаций, их структур и образований являются (во всяком случае — официально заявленные) задачи регулирования и разрешения различных глобальных и локальных проблем, то для определения критериев эффективности организации (его структурного подразделения) и его управляющих, необходимо учесть мнения, оценки и предложения сторон конфликта или стороны, подвергавшейся влиянию проблем, на решение которых была направлена деятельность данной организации или ее структуры. Здесь нужно заранее отметить еще, что мы рассматриваем эффективность как возможно наивысшую результативность управляющих, а в этом случае всегда будет присутствовать различная степень эффективности и это тоже нужно будет учитывать. И если у нас присутствуют эффективные управляющие (называемые иногда — для большей выразительности — высокоэффективными), то будут, конечно и «слабоэффективные», «неэффективные», «псевдоэффективные» («ложноэффективные»), а также «квазиэффективные», смысл и значение которых будут раскрыты в различных разделах настоящей книги. Критерии определения различных степеней эффективности, конечно же, должны быть одни и те же, иначе это будет как говорят ученые — «нечистым экспериментом», а социологи — «нерепрезентативным» исследованием.

К сожалению, не годятся для оценки эффективности, а тем более — для определения степени эффективности, методика измерения общей результативности (успешности) деятельности управляющего, коим пользуются многие аналитики и эксперты управления, включая самого Питера Друкера, инициатора обсуждений эффективности в деятельности управляющих и организаций.

Таким образом, попытка определить «эффективность» управляющего, исходя из общей оценки результатов его деятельности, будет неубедительна и субъективна, а иногда и ошибочна, если она не опирается на максимально точный и обоснованный расчет. Расчет же может производиться только исходя из оценки соответствия результатов заявленным целям и задачам организации. Каким же может быть метод расчета эффективности и оценка результатов деятельности каждого управляющего в отдельности?.. Или существуют универсальные критерии и методики выявления эффективности управляющих?..

Как верно утверждал Питер Друкер: от управляющих, прежде всего, требуется эффективность: «Чтобы быть эффективным, управляющему необходимо руководствоваться критериями, которые позволят ему сосредоточиться на самом важном — на вкладе в успех своей организации, на конечных результатах. Вполне возможно, что эти критерии находятся вне текущих дел.»… Вне текущих дел могут находиться, прежде всего, критерии стратегические и основополагающие для эффективности. Например, критериями измерения эффективности «Учебно-методического отдела» учебного заведения (среднего или высшего образования) является не контроль ведения учета посещаемости студентами уроков, планирования учебных мероприятий, ведения отчетов педагогами по выполнению учебного плана и других текущих дел, которыми, безусловно, нужно заниамться, а эффективность работы этого отдела, следовательно и критерии этой эффективности, лежит в плоскости повышения качества преподавания и уровня получаемого образования в этом образовательном учреждении. К большому сожалению, соответствующие структуры управления образовательных организаций начинают подменять основную цель выполнением формальных требований и стандартов, что в конечном итоге, только отрицательно влияет на эффективность всего учебно-образовательного учреждения и лишает конечно же, само это подразделения всякого шанса на повышение эффективности и лишает самого смысла его деятельности, хотя по всем формальным показателем оно возможно и выполняет свои текущие обязанности. Подобные процессы сегодня происходят во многих учебных заведениях, особенно, в странах постсоветского пространства, где происходят процессы реформирования советской системы образования на принципах европейской (Болонской) концепции и стандартов учебного процесса. Можно привести и примеры из других сфер деятельности управляющих, где критерии оценки эффективности нужно будет искать вне ежедневных формальных функций и обязанностей.

По логике, ситуация с эффективностью в деятельности государственных и международных организаций должна быть значительно лучшей и обнадеживающей: ведь общепринятые принципы, механизмы и конструкции в этих областях давно проработаны, успешно внедрены и известны. Но достижение реальной эффективности государственных и международных организаций в современном мире становится всё более трудной и сложной задачей, так как заинтересованные силы, обладающие огромными ресурсами и возможностями (в том числе и информационными), способны представить деятельность любой организации и конкретных управляющих в выгодном или наоборот — невыгодном для них свете, сформировать, исказить и даже перевернуть на обратное общественное мнение и оценку каких-то действий.

Итак, ни одна организация, в том числе и самые рационально организованные государственные структуры или авторитетные межправительственные и международные гуманитарные организации, не защищены и не застрахованы от неудачных управленческих решений и неэффективной деятельности, какими бы рационально-оптимальными

Не менее важным и, в то же время, не менее спорным, является и следующая мысль П. Друкера: «Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в своей работе, они просто превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел.». Эта мысль, в целом, конечно же, справедлива и верна. Однако, ведь существует очень большое множество управляющих, особенно в государственных и международных организациях, которые в силу своей неэффективности «превратившись в чиновников, отсиживают свои положенные часы» и даже умудряются использовать различные приемы для того, чтобы свое бесполезное и бездарное «служебное времяпрепровождение» на должности управляющих представить как, весьма, плодотворное и даже «заработать» имидж «незаменимых», успешных деятелей, добиваться карьерного роста и всеобщего уважения. Каждый из таких управляющих с «ложным имиджем эффективности» использует свои методы и способы «маскировки» своего нерадивого образа управления под «результативно-плодотворное». Этих неэффективных управляющих, а, точнее даже — «псевдоуправляющих» чрезвычайно много в организациях с низким уровнем эффективности и особенно много, даже можно сказать — изобилуют ими организации с «отрицательной эффективностью» (те организации, от которых вреда больше, чем пользы). И никто из неэффективных управляющих в этих организациях особенно горячо не страдают и не мучаются от своей, мягко говоря, не очень полезной, «чиновничьей» деятельности. Как ни странно, в основном, это управляющие различных государственных и международных организаций и о них еще мы будем говорить.

О методах повышения эффективности мы тоже поговорим еще в дальнейшем, но уже сейчас я вынужден заметить, что если не будет критериев оценки эффективности, то невозможно и неоправданно говорить о повышении этой эффективности. Было бы странно говорить о методах повышения качества того, критериев измерения чего не придумано. И «в целях повышения» того, чего неизвестно, как и чем измерить (эффективность управляющих), Питер Друкер дает подробную и нехитрую методику, состоящую из пяти основных компонентов (эту методику мы дополнительно разберем в следующих разделах). А в конце изложения своей методики аналитик-теоретик управления приходит к выводу: «Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали». Дорогой Мэтр, выигрывать и проигрывать можно в том, в чем есть единица измерения или мера оценки. А по Вашему учению эффективность никак невозможно измерить, определить или вычислить. Поэтому и практические советы, рекомендации или методики, даже, мягко говоря не совсем корректны. В то же время, эффективность управления, по мнению П. Друкера, не является «чем-то отвлеченным теоретическим понятием», значит, можно сделать вывод, что эффективность — это достижение конкретных результатов в деятельности, результатов, отвечающих целям, поставленным перед организацией и управляющими. Но если это так, то нам нужны какие-то инструменты и единицы измерения этих результатов, а за неимением никаких инструментов измерения и оценки этих результатов они так и остаются без конкретизации и достаточно точного (денотатного) определения, которые должны быть представлены, как минимум, на уровне обобщенной попытки со стороны авторов различных теорий и концепций эффективности. В целом, нужно подчеркнуть, что эффективность организаций, структурных подразделений и отдельных управляющих не достигается достижением в одной или даже в нескольких функциональных сферах. Например, повышение доходов и, даже, прибыли предприятия само по себе еще не является достижением эффективности: во-первых, прибыльность, хоть и важный, но не единственный критерий эффективности любого предприятия, а во-вторых повышение прибыли может происходить и по случайным, общеноменклатурным причинам или в результате ущемления других важных сфер (к примеру — сокращения социальных или научных проектов) деятельности, которое через некоторое время отрицательно скажется еще на деятельности всей оргаизации и в его экономических показателях, в том числе. Нужно еще отметить, что достижение организацией (структурным подразделением) позитивных результатов в отдельной конкретной области может быть засчитано как «эффективность» только в случаях, когда проблемной была именно эта область организации и при достижении конкретных показателей установленных как цель в конкретной сфере не ухудшило положения дел в других направлениях. Потому как, эффективность предусматривает результативность в какой-либо сфере не в ущерб другой или нескольких других областей обязательной (необходимой) деятельности, а достигается благодаря улучшению качества управления именно в этой конкретной сфере деятельности. Это, конечно же, не касается направлений деятельности, которые сворачиваются в виду их невостребованности или нецелесообразности. В целом, все критерии, выработанные и объявленные руководством организации, являются формальными и официальными критериями оценки и определения эффективности, если эти критерии не определены и не доведены до сведения персонала публично, то они и не будут являться релевантными, определенными формально-властной компетентной структурой. Формальные критерии эффективности, по моему твердому и проверенному мнению, должны устанавливаться в организации по вертикали: сверху вниз, с учетом сегодняшних потребностей и завтрашних планов всей организации. Критерии оценки эффективности, без сомнения, должны соответствовать целям и задачам организации на данном этапе развития. Неформальные критерии могут быть определены кем угодно: самими управляющими, их работниками, критиками и сторонними экспертами: на то они и неформальные, а значит — необязательные для управляющих.

Таким образом, каждый управляющий, стремящийся к эффективности в управлении неизбежно должен выработать для себя и для имеющихся подчиненных управлящих все необходимые индивидуальные для данной организации методы и критерии оценки «эффективности управления». При этом, нужно понимать, что ошибочность критериев определения эффективности однозачно приведёт к ошибочному определению эффективности. Думаю, что это настолько просто и логично, что объяснять и доказывать тут что-либо совсем излишне…

— Специфические способности, личные качества и черты характера эффективных управляющих (морально-этические, интеллектуально-культурные, образовательно-профессиональные и другие аспекты)

Обсуждение в публицистической литературе этой наиважнейшей и самой спорнойдо сих пор для науки и теории управления темы личных качеств управляющих, необходимых им для того, чтобы стать эффективными, начнем с не менее спорной, но весьма популярной мысли самого Питера Друкера: «Другими словами, эффективность — это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребёнку не составит труда в них разобраться. В то же время, невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего «я». Чтобы они вошли в привычку, необходима практика, практика и ещё раз практика.». Выучили?.. Запомнили хорошо?!.. Не забудьте, эффективность — это «набор практических методов, которым всегда можно научиться.»… Слово «всегда» в данном контексте предполагает и то, что «каждый» человек, при желании, может овладеть этим набором методов: ведь иначе оно теряет свой смысл. Что и подтверждается следующим замечанием, сделаннымдалее: «Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали» (Питер Друкер: «Эффективный управляющий»).

Итак, если эффективность — это набор «практических методов», привычек, которые можно «зазубрить» и закрепить применением в практике, то это должно быть доступно, практически, каждому человеку. Эти методы, выученные управляющим, по мнению Питера Друкера, неизбежно сделают его эффективным управляющим. Теоретически выглядит логично, а практически не сложно, не правда ли?.. Это как научить человека грамоте: умению читать и писать… Берете любого управляющего, заставляете его выучить методы эффективности Друкера (правда, кроме Друкера есть еще несколько десятков других, только американских учителей эффективности, каждый из которых настойчиво предлагает свою систему управления и методику эффективности…) и получаете эффективного управляющего. Получается, что качества управляющих, их способности, таланты и образование не имеют никакого значения — нужно просто выучить набор методов, предлагаемых нам консультантами по эффективности. Причем, зачастую, у каждого консультанта, будь он теоретиком или менеджером-практиком, добившимся больших успехов, популярности и богатства, свой «набор методик», который гарантирует каждому достижение успеха в любом деле. Даже без глубокого теоретического анализа и практического испытания на себе, что-то нам говорит, что это было бы слишком легко и просто. Однако, если бы это было так легко, то на свете не осталось бы ни одного неэффективного управляющего и ни одной неэффективной организации. А если еще более глобализировать проблему, с учетом важности вопроса, можно уверенно утверждать, что если бы обучение управляющих эффективности было бы настолько легко и просто — прочтением нужных книжек об управлении и «вызубрив» методы (которых, правда, не один и не два и даже не 100…и количество этих методов растет по мере появления все новых «методических книжек», которые пишет по примеру своих американских кумиров и коллег, каждый, добившийся удачи в создании на рынке хоть небольшого продукта или сети закусочных, принесших ему известность и достаточные для популярности финансовые средства, способный составлять предложения из слов в количестве более трех…), в них изложенные, то в мире не осталось бы ни одной плохо управляемой страны и неэффективной организации, люди на всех континентах жили бы мирно, комфортно и счастливо. Однако, пока это не так. И неэффективных стран, обществ, организаций и управляющих намного больше, чем эффективных. Поэтому, бедности, несчастьям и проблемам в мире не видно конца, оптимизма и надежд на светлое будущее человечества все меньше и меньше… Разбирать методику управления, личные врожденные качества и приобретенные навыки эффективного управляющего это все равно, что пытаться грамматикой и стилистикой выявить причины, формы и способы сотворения великого литературного произведения. Все примеры великих управленцев, приводимые и разбираемые исследователями управления, начиная с менеджеров компаний и заканчивая императорами, президентами стран, полководцами, руководителями общественных движений и организаций, являются примерами гениев управления и творцами «великих произведений управления». Можно научить любого сносно и даже хорошо рисовать, но нельзя научить гениальности и помочь создать «великий шедевр» изобразительного искусства. С другой стороны, каждого большого мастера когда-то кто-то учил азам мастерства. Поэтому, конечно же, гениальность может проявляться, только достигнув вершин мастерства и профессионализма. Трудно было бы представить Толстого, Достоевского, Шекспира или Хемингуэя великими писателями, писавшими с ошибками и плохо разбиравшимися в грамматике языка. Точно также, конечно же, невозможно проявлять чудеса эффективности и создавать фантастически эффективные организации, не обладая всеми теми навыками, знаниями и методиками, подробно изученными Друкером, Кови и другими исследователями. А всех этих навыков и знаний невозможно достичь без увлеченности, одержимости и страсти к управлению. Таким образом, мотивированный страстью управления человек, обладающий минимумом необходимого интеллекта и образования, относительно «легко и быстро» может освоить все «мастерство» управления, однако, даже подробное изучение и знание всех методов и навыков, необходимых для эффективного управления, без увлеченности и одержимости не дадут тот высокий эффект результативности, который мы называем «эффективным управлением». В то же время «увлеченный управлением» должен, без сомнений, обладать и многими другими востребованными качествами и нужными свойствами (начиная с природных «биологических» и заканчивая приобретенными — «культурными»), которые сделают возможным достижение его целей в управлении. Раскрывая понятие «самоактуализированных» людей (к которым, по нашему мнению, безусловно, относятся все эффективные управляющие) Абрахам Маслоу отмечает: «самоактуализированные люди по сути своей очень гибки, они способны адаптироваться к любой среде, к любому окружению. С хорошими людьми они обращаются именно так, как того заслуживают хорошие люди, тогда как к плохим относятся именно как к плохим.». Строго говоря, критерий самоактуализации является, на наш взгляд, не только показателем нахождения человека на самой высшей точке развития (в чем мы с выдающимся психологом и гуманистом А. Маслоу совершенно согласны), но и одним из самых основных и непременных для определения потенциальной (возможной при наличии прочих факторов и стремления самоактуализированного человека) эффективности управляющего. Но об этом, то есть, о критериях и факторах выявления самоактуализированных управляющих, несколько позже мы еще подробно поговорим.

Нужно отметить, что личные качества любого человека это либо данные человеку природой и наследственностью (интеллект, психо-эмоциональный характер и др.) либо приобретенные в процессе воспитания, образования и социально-трудовой деятельности (знания, навыки, способности, умения ит. д.). По сути, человек как био-социальное существо представляет собой соединение природных (биологических) и социальных (приобретенных) качеств.

При этом нельзя забывать, что все качества человека базируются и служат его ценностям, которые в свою очередь связаны с нацеленностью на определенный способ существования — бытие или обладание, о которых говорил самый яркий представитель «Франкфуртской школы» социальной философии, психолог и социолог Эрих Фромм: «Обладание и бытие — это не просто некие отдельные качества индивида, примером которых могут быть выражения „у меня есть машина“, „я белый“, „я счастлив“ и др., а два основных способа существования, два разных вида ориентации и самоориентации в мире, две различные структуры характера, преобладание одной из которых является определяющим для всего, что человек думает, чувствует, делает.». (Э. Фромм, «Иметь или быть?»)

Качества и характеристики работников, в том числе управляющих, подробно и с точки зрения рациональности и результативности исследовал другой американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор, который изучал в США это направление социальной психологии в течение многих лет. Дуглас Мак-Грегор, в соответствии с результатами своих научных исследований, выработал и изложил совершенно простые практические подходы, навыки, методы и принципы управления людьми в трудовых коллективах. Мак-Грегор в своей книге «Человеческая сторона предприятия» описал существующие подходы к управлению в коллективах, в которых сотрудников мотивируют либо жесткие авторитарные методы управления (теория Х), либо самоконтроль и самомотивирование сотрудников (теория Y). Д. Мак-Грегор в результате проведенных исследований утверждал, что существует два вида управления персоналом предприятия (организации), первый из которых основывается на «теории X» — система строгого и постоянного контроля, жесткого управления, а второй — на «теории Y» — системе доверия и поощрения творческой инициативы. Кроме того, Мак-Грегор определил те сферы деятельности, где каждая из его методических теорий (теории X и Y) наиболее востребована, оправдана и максимально эффективна. Управляющие по Теории X не могут и не будут доверять ни одному сотруднику, и даже — партнерам и клиентам (потребителям). Менеджеров (управляющих) Теории X, по сути, можно уверенно считать заведомо неэффективными, вредоносными и убыточными. Они не только сами неэффективны, но даже можно сказать, что они являются препятствием высокой производительности, эффективности деятельности организации и оптимальности управления. Менеджер Теории X Мак-Грегора считает, что его сотрудники не хотят работать добросовестно и эффективно, стремятся избегать надлежащего выполнения обязанностей и основным средством принуждения в организации являются средства материального поощрения и наказания. Теория Y же утверждает, что для человека естественно и нормально тратить свою энергию, интеллектуальные и физические силы на работу и от этого он так же естественно получает моральное удовлетворение, как и от развлечений, отдыха и общения с близкими людьми. А на практике это означает, что «хорошим» работникам (особенно — управляющим) нужно максимально доверять и предоставлять им полную свободу действий в выполнении своих служебных обязанностей, он может достичь эффективности только при свободе профессиональной деятельности и внутреннем самопобуждении к результативности и карьерному самоутверждению. Таким образом, теории Мак-Грегора основаны, на самом деле, на практическом применении «пирамиды Маслоу» в управлении персоналами организаций. Эти теории стали объектом критики многих сециалистов по уравлению и практиков-менеджеров. Однако, многие мотвационно-управленческие концепции и программы основаны именно на разделении или сочетании методов управления в соответствии с подходами Дугласа Мак-Грегора.

Нужно отметить, что еще до Мак-Грегора и Маслоу многие философы, социологи и психологи говорили о том, что люди различны по своему честолюбию, добросовестности и трудолюбию: кто-то трудоголик честолюбивый и амбициозный, а кто-то интроверт-ленивец, которому в жизни нужно лишь удовлетворение своих основных потребностей еды, жилья и обеспечения потомства. Даже в одной организации могут работать как сотрудники, которых нужно принуждать к выполнению своих обязанностей и контролировать качество их работы, так и «самоактуализированные» перфекционисты, стремящиеся к наивысшему результату в своей работе, которых не нужно заставлять делать свою работу хорошо и контролировать выполнение своих функций. Делить же организации на управляемые Теорией Х или Теорией Y, или же, работников одной организации на тех, кто должен управляться Теорией Х и на тех, кто может работать в соответствии с Теорией Y, не только нецелесообразно, но и невозможно.

Думаю, что является вполне ясным для каждого, кто работал хоть какое-то время в сложной иерархически структурированной организации, что реализовать на практике эти теории Мак-Грегора по отдельности невозможно, да и не целесообразно. Особенно это касается деятельности управляющих. По отношению к управляющим (менеджерам) разделительный подход на Теорию Х и Теорию Y совершенно непригоден и все попытки, предпринимаемые по внедрению одной из них или их сочетание, неизбежно приводят к потере эффетивности и рациональности в управлении. Например, во многих неразвитых странах органы государственного управления и различные государственные ведомства практикуют (кстати, по настойчивым рекомендациям иностранных консультантов из развитых стран) в своей деятельности одну из или обе Теории Мак-Грегора (чаще всего, конечно же, Теорию Х) и результат применения их еще больше ухудшает качество управления в этих организациях. В этом смысле подходы Питера Друкера, являясь слишком обобщенно-методическими, конечно все же, более обоснованны, верны и дальновидны с точки зрения практического применения, чем конкретные, но весьма сомнительные теории Мак-Грегора. Например, такая интересная мысль, практическая ценность и конкретная польза которой весьма сомнительна, но, все же и не настолько ущербна и вредна как некоторые конкретные концепции и теории: «Истории известно множество имён великих полководцев, которые были эгоцентричны, тщеславны и самовлюблённы по характеру. (Однако не все генералы, обладавшие этими качествами, были вписаны в анналы истории.) Но тот политик, который не хочет всеми фибрами своей души стать президентом или премьер-министром, вряд ли запомнится как государственный деятель. В лучшем случае он может стать весьма полезным исполнителем. Для нечто большего нужна личность достаточно тщеславная, чтобы верить, что весь мир, или, по крайней мере, вся нация, нуждается в тебе как в лидере. (Опять же, обратной зависимости здесь не наблюдается). Если возникает необходимость в людях, способных руководить в опасной ситуации, то обращаются к таким людям, как Дизраэли и Франклин Рузвельт, не считаясь с отсутствием у них скромности и смиренности.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). Далее Питер Друкер разъясняет свой главный тезис управления: «Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всём, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.». Конечно, это разъяснение ничего не проясняет в вопросе понимания и оценки значения «эффективности», но хотя бы не требует жесткой дисциплины и контроля или применения поощрений для сознательных и добросовестных управляющих. Кстати, нужно добавить, что в конце своей жизни, незадолго досмерти Мак-Грегор работал над новой своей Теорией Z, которая, дополняя две предыдущие теории, формулировала более совершенный подход к управлению персоналом, в которой пытался соединить запросы и потребности корпораций и стремления отдельного человека. Эта незаконченная работа и нерасписанная идея Мак-Грегора была продолжена и расписана Уильямом Оучи (William Ouchi) в опубликованной в 1981 году в своей книге «Теория Z. Как американский бизнес может ответить на японский вызов», где представлена в качестве наиболее предпочтительных концепций «модель японского менеджмента». Теория была представлена Оучи по результатам исследования им японских методов и принципов управления, в которых используются такие специфические принципы как «пожизненная занятость» работников, «решения на основе консенсуса», медленное, но пастоянное карьерное продвижение, оперативная передача служебной информации, отождествление собственной работы с интересами своей компании и другие принятые в Японском обществе понятия. Врядли Мак-Грегор представлял свою Теорию Z в таком виде.

Вопрос, занимающий всех исследователей и менеджеров-практиков (да и не только их) уже давно: является ли врожденным талантом «способность эффективно управлять» или она может и должна приобретаться человеком, как и другие знания, способности и навыки?!!.. Или как сказал Питер Друкер: «Является ли она („эффективность управления“ — прим. автора) областью знаний, подлежащей концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык? Может ли она приобретаться путём многократного повторения одних и тех же процессов?» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»). И опять у нас выходит на первый план научный «спор генетиков (биологов) с культурологами» (естественников с гуманитариями), а по сути, если угодно — философов-рационалистов с иррационалистами. Психологи же, как всегда, не принимая ничьей стороны полностью, держатся золотой середины и тем самым еще больше подливают масла в огонь важнейшего священного боя уважаемых научных направлений: «Споры о роли наследственности и среды сегодня практически ничем не отличаются от тех, что велись пятьдесят лет назад. Мы по-прежнему слышим как адептов упрощенной теории инстинктов, с одной стороны, так и высказывания, выражающие крайнее презрение по отношению к инстинктивизму, презрение, расцветающее на почве тотального и радикального инвайронментализма. Тезисы как одних, так и других слишком легко опровергнуть, они настолько несостоятельны, что мы вправе назвать их просто глупыми. В противовес этим двум полярным точкам зрения я предлагаю третью — мою теорию, которую я формулирую в главе 6 („Мотивация и личность“ — прим. автора) и поясняю в последующих главах. По моему мнению, человек обладает лишь очень слабыми рудиментами инстинктов, которые даже не стоило бы называть инстинктами в истинном, животном, смысле этого слова. Эти рудименты, эти инстинктоидные тенденции настолько слабы, что не могут противостоять культуре и научению, — последние факторы гораздо более сильны и могучи. Фактически, можно сказать, что психоанализ и другие формы вскрывающей терапии, хотя бы тот же „поиск идентичности“, выполняют очень трудную, очень деликатную задачу высвобождения инстинктоидных тенденций, вызволения слабо обозначенной сущностной природы человека из-под груза внешних пластов, сформированных научением, привычками и культурными влияниями. Одним словом, человек имеет биологическую сущность, но эта сущность очень слаба и нерешительна: необходимы специальные методы, чтобы обнаружить ее. Человеку приходится искать и обнаруживать в себе — индивидуально и субъективно — свое животное начало, свою биологическую человечность.» (Абрахам Маслоу «Мотивация и личность»). Разделение человеческого существования Эрихом Фроммом на «бытие» и «обладание» в целом вносит в вопрос качественных характеристик людей более понятный философско-сущностный смысл и и придает ему приемлемый био-социальный аксиологический фундамент. Однако, прежде чем исследовать способности, навыки и качества управляющих, определяющие, в конечном итоге, качество, стиль и способы управления, делающие его эффективным, поговорим о тех факторах, которые могут привести людей к такой сложной, но привлекательной для многихлюдей деятельности как «управление».

Специалисты по управлению персоналом, согласно учению своего великого учителя и основоположника учения «о научении эффективности» Питера Друкера, благодаря которому и появилась их специальность, умеют убеждать руководителей организаций в том, что любого сотрудника можно научить стать управляющим, а любого управляющего — эффективным управляющим.

Несколько выше мы уже вскользь говорили, что этот постулат Друкера весьма спорен и сомнителен, он невероятно нереален хотя бы потому, что не только противоречит научному объяснению поведения человека, но и недоказуемо практически. Однако, чтобы объективно рассматривать и анализировать уверенные заявления востребованных по всему миру специалистов по управлению персоналом, являющихся одними из самых высокооплачиваемых и авторитетных управляющих. Поэтому они заслуживают того, чтобы мы подробно обсудили их деятельность и их методы работы. Каждая организация, находящаяся в активном развитии, нуждается в эффективных управляющих и поэтому осуществляет постоянный поисксоответствующих своим потребностям эффективных управляющих.

Эти вопросы являются актуальными и важнейшими для каждой организации и его управляющих на всех этапах развития и роста:

— Кто же может стать эффективным управляющим в данной организации?

— Как могут становиться эффективными управляющие уже работающие в данном предприятии?

— Кто может и должен заметить (распознать) и выбратьэффективного управляющего для его продвижения и самореализации?

Питер Друкер, а за ним и многие другие консультанты по управлению, утверждает, что не существует «прирожденных эффективных управляющих» и в то же время — любого человека можно научить «искусству эффективного управления»: «Вскоре я понял, что „эффективных личностей“ просто не существует.».

Свою позицию Питер Друкер подтверждает критикой работы другого теоретика управления, профессора Криса Арджириса, пришедшего в результатесвоих исследований к несколько отличным от идей Друкера выводам: «Согласно профессору Йельского университета Крису Арджирису, „успешный“ управляющий обладает десятью качествами, среди которых „умение переносить трудности“, „умение разбираться в законах конкурентной борьбы“ и „способность отождествлять себя с группами“. Однако, если бы только эти качества определяли личность управляющего, мы бы попали в беду. Ведь совсем немногим людям они свойственны от рождения. И, что ещё хуже, практически никто не знает, как их в себе воспитать. К счастью, существует множество высокоэффективных и удачных управляющих, которые зачастую не обладают ни одним из предписанных Арджирисом качеств. Мне также известно немало работников управления, которые, хотя и отвечают многим требованиям профессора, являются на редкость неэффективными.» (П. Друкер, «Эффективный управляющий»).

Однако, противоречивость позиции Питера Друкера и всех его последователей, утверждающих, что любого человека путем обучения «набору практических методов, которым всегда можно научиться», легко «научить» стать эффективным управляющим, косвенно но явно, признается тем, что все консультанты и специалисты по управлению персоналом, наряду с методами и навыками от Друкера, уделяют не меньшее внимание и время на деятельность по поиску, подбору и оценке кадров, в том числе и кандидатов на управленческие вакансии. Причем, выбор и оценка пригодности специалистов к предполагаемой работе заключается в выявлении личных качеств и профессиональной квалификации каждого из кандидатов. И мало кто замечает в этом явное и взаимоисключающее противоречие: если можно научить эффективности управления любого человека, то зачем тратить так много средств и усилий для процедур отбора уравляющих?!! Насколько известно, два взаимоисключающих утверждения не могут бытьосновой одного вида деятельности. Как ни крути, а выходит, что «профессионалы» по сотворению чуда эффективности, обещающие сделать из каждого желающего эффективных управляющих, считают важнейшим фактором успеха личные качества, способности и необходимые характеристики управляющего.

Но какими же качествами должен обладать управляющий, чтобы стать «хорошим», то есть, как говорит Питер Друкер — «эффективным управляющим»?.. В предыдущих главах я постарался дать максимально возможный ответ на вопрос — что такое «эффективность» и даже представить некоторые подходы и критерии определения и измерения «эффективности» управляющих. Мы определились, что эффективные действия это те решения, которые наилучшим образом способствуют достижению целей организации. И если целей и задач у организации множество, то эффективность должна оцениваться в соответствии с балансом целевых приоритетов. Мы это показали на примерах некоторых стран, осуществивших кардинальные изменения в системе государственного управления. Можно это продемонстрировать и на примере одной компании. Например, государственное Производственное объединение «Азеригаз» является единственной организацией, фактически монополистом, в области распределения и обеспечения потребителей на всей территории Азербайджанской Республики газом. Как у газораспределительной компании-монополиста у нее несколько основных целевых задач: 1. Обеспечение всех потребителей в стране газом; 2. Обеспечение своевременной оплаты потребителями полученного газа; 3. Обеспечение безопасности в процессе транспортировки, доставки и потребления газа; 4. Сокращение и минимизация потерь газа; 5. Повышение качества газа и оказываемых абонентам (потребителям) услуг. Таким образом, для того, чтобы оценить эффективность управления этой газораспределительной компанией нужно оценить эффективность и успешность по всем пунктам основных целей деятельности организации. Если же, невозможно обеспечить позитивные изменения в деятельности по всем направлениям, то необходимо выделить самые приоритетные и первоочередные из всех целей, сосредоточить все внимание и ресурсы на совершенствовании деятельности именно в этих выбранных направлениях и, реализовав планы в этом, перенаправить ресурсы на остальные целевые задачи. Совершенно очевидно, что из перечисленных целей газовой компании можно выделить в качестве первоочередных «Обеспечение всех потребителей в стране газом», «Обеспечение безопасности в процессе транспортировки, хранения, доставки и потребления газа» и «Сокращение и минимизация потерь газа». Однако, руководство компании почему-то решило повысить эффективность в другой последовательности достижения целей и начать с этих двух задач: «Сокращение и минимизация потерь газа», «Обеспечение своевременной оплаты потребителями полученного газа». Акцентировав внимание на указанных направлениях, новый Генеральный директор предприятия в короткие сроки провел структурное изменение и кадровые перестановки, назначил на ключевые должности новых людей, не обладавших собственным видением реальных проблем этой сферы жизнеобеспечения населения. Мероприятия по уменьшению потерь газа сводились к поиску и ликвидации незаконных врезок (несанкционированное присоединение к распределяющим газовым сетям) и наказанию руководителей местных отделений, у которых самые высокие показатели потерь. Все эти активные меры по повышению эффективности организации привели к обратному: потери газа не уменьшились, а даже возросли, оплата газа потребителями хоть и выросла, произошла в основном за счет замены всех механических счетчиков на электронные счетчики с предварительной оплатой. Эти счетчики, во-первых, стоят неизмеримо дороже простых механических водомеров, во-вторых они капризны и сложны в использовании и потребители испытывают большие неудобства с их эксплуатацией, а кроме того они недолговечны и нуждаются в дорогостоящем и трудоемком сервисе. Таким образом, от того, какими способностями обладает управляющий, как он видит приоритетность задач организации или своего направления в этой организации, зависит его эффективность и достижения всего коллектива. Поэтому, когда мы говорили об общих понятиях и характеристиках управляющих, мы на первое место среди всех управляющих поставили руководителей (разного ранга и масштаба). Руководители как управляющиеявляются ключевыми фигурами любой организации. Начиная с руководителей-первых лиц и заканчивая руководителями самых низовых звеньев, в том числе и руководители, осуществляющие примитивный учет и контроль производства, несут в себе элементыобщей системы управления и, по общему правилу, редко попадают на руководящие должности совершенно случайным образом. Обычно, люди назначаются или избираются на различные руководящие должности благодаря каким-либо своим личным качествами и способностям. Какие же способности отличают людей, становящихся руководителями, а затем и успешными управляющими. Если Питер Друкер утверждает, что личные качества человека не имеют никакого значения и из любого человека можно сделать хорошего управляющего, а по теории профессораЙельского университета Криса Арджириса, «успешный управляющий обладает десятью качествами, среди которых «умение переносить трудности», «умение разбираться в законах конкурентной борьбы» и «способность отождествлять себя с группами». Кстати, профессор Альджирис не единственный, кто наделяет успешных управляющих типовыми качествами. Другие теоретики менеджмента считали, что успешными руководителями становятся люди, обладающие несколькими важными для управления качествами, например, коммуникабельность, лидерство, умение ясно и точно выражать свои мысли, высокая трудоспособность и склонность к аналитическому мышлению. Как видим, совершенно разные мнения и разные подходы к способности управляющих быть эффективными.

Кто же может стать эффективным управляющим? Я бы сказал так: есть множество качеств, способностей и умений человека, которые облегчают и помогают желанию управляющего стать эффективным. Таким образом, изначально для того чтобы управляющий смог стать эффективным, у него должно быть стремление, сильное желание к этому. С этим «особым качеством» всех эффективных управляющих знакомы все их друзья и родственники, особенно недовольны этим их жены или мужья: где бы ни находились эти управляющие, все их помыслы и интересы бывают связаны с их служебными проблемами и потребностями. Появившиеся в конце прошлого века средства связи и коммуникации (мобильная связь и интернет) сделали эту особенность увлеченных управляющих еще более возможной и реальной: они, даже находясь вдалеке от своего рабочего места и работников, могут в полном объеме выполнять все свои служебные функции и руководить почти всеми рабочими процессами. Тем самым, благодаря постоянной доступности связи и включения в рабочий процесс, практически отпала необходимость и во многих организациях изжита практика назначений на время отсутствия исполняющего обязанности отсутствующего управляющего. Сегодня управляющие, увлеченные стремлением стать эффективными и добиться ощутимых успехов в реализации целей своей организации, посвящают этому, практически, все свое сознательное время: они обсуждают дела во время завтраков, обедов и ужинов, дают поручения во время семейных прогулок и отдыха, ведут переговоры и знакомятся с докладами подчиненных во время поездок в машине, поезде и даже полетов на самолете. Можно сказать, что стремящийся стать максимально эффективным управляющий живет интересами своей организации и занят им круглые сутки, вынужденно отключаясь от этого только во время сна и тяжелых болезней, когда он по объективным причинам находятся вне сознания. Более того, почти все эффективные управляющие, которых мне доводилось знать лично, либо о которых читал, отличались тем, что очень мало времени выделяли для своего сна, а руководитель, который поздно ложится и рано встает всегда подтягивает всех своих подчиненных под свой режим. Однажды мне рассказали анекдотичный случай из жизни одного из считавшихся суперэффективными руководителей нефтяной отрасли Азербайджана во времена Советского Союза, при котором государственная нефтяная компания добилась фантастически высоких рекордных показателей добычи. Рассказ вызывает доверие, так как был передан самим участником событий и у него не было причин его придумать или приукрасить. Этот высокопоставленный руководитель, по рассказам многих его подчиненных, отличался неуемной энергией, феноменальной памятью и поразительной работоспособностью. Авторитет и уважение, которыми он пользовался были колоссальны и непоколебимы. Однажды глубокой ночью этот руководитель позвонил домой одному из директоров добывающих структурных подразделений и, разбудив его, вежливо спросил — «Что делаешь?». Здесь нужно отметить, что такие ночные звонки и полусонные обсуждения различных проблем и идей для подчиненных этого руководителя были, достаточно обычным и частым делом и многих из руководителей, которые привыкли не смешивать рабочее и личное время, это раздражало и злило. А управляющий нефте-газо-добывающим управлением, которому в очередной раз позвонил неугомонный шеф был одного возраста с ним, знаком с ним с молодости и говорил ему — «ты». Проснувшись и услышав в трубке уже в который раз голос своего шефа, он решил проучить его и сказать уже какую-нибудь бестактную грубость, чтобы навсегда отвадитьего от ночных звонков. Поэтому, услышав некорректный вопрос патрона «Что делаешь?» он с иронией ответил: «Что может делать нормальный семейный мужчина в 3 часа ночи, сплю рядом со своей законной и любимой женой!»… Каково же было недоумение опытного нефтяника, когда, приготовившись получить удовольствие от смущенных извинений начальника и прекращения разговора, он услышал в ответ реплику шефа: «Р., ты уже немолодой человек, зачем тебе всю ночь спать, тем более рядом с законной и любимой женой? От твоего храпа даже в молодости мы не могли заснуть в общежитии. Быстро одевайся и приезжай на 20-й участок, есть одна идея!». Этот, возможно и не совсем одобряемый, но все же, реальный рассказ показывает целеустремленность и непоколебимость управляющих, «маниакально» увлеченных своей работой и повышением эффективности своей организации. Мне, как и многим другим, приходилось часто видеть управляющих во время семейного отдыха, обеда или перелета в самолете: с трудом могу вспомнить минуты, когда «увлеченный» управляющий (который по всей вероятности является весьма «эффективным») был занят чем-то кроме «срочных» звонков, связанных с его работой управляющего.

Увлеченность интересами и потребностями своей организации является, конечно, важнейшим условием и необходимостью для достижения эффективности управления. Но мы также и знаем то, что не каждый «увлеченный управляющий» может стать эффективным управляющим. И дело тут даже не в том, что у них может отсутствовать, как утверждает Питер Друкер: «Умение контролировать своё время», которое «является наиболее важным элементом производительной работы.»

Питер Друкер прав, с моей точки зрения, даже в том, что каждого управляющего можно, хоть в какой-то мере, «научить умению» контролировать свое времяи другие ресурсы. Но, ведь и это не самое главное. По большому счету, чтобы стать успешными «управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчинённых, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадёжно.» (Питер Друкер «Эффективный управляющий»). Вопрос заключается в том, что насколько нужно быть «успешным» чтобы считаться «эффективным»… Именно отвечая на этот вопрос мы позволили себе усомниться в выводах великого теоретика менеджмента Питера Друкера в его пренебрежительном отношениик личным качествам управляющих, способствующих (или по мнению Друкера — не влияющих) достижению «эффективности». Эффективнымиуправляющими была бы с избытком укомплектована каждая организация, если бы из каждого управляющего было бы так просто и легко сделать «эффективного управляющего». В реальности же мы все знаем, как мало, действительно, эффективных и тем более — «высокоэффективных» управляющих в действующих организациях, будь то государственной, коммерческой или международной. Приводя пример о трех известных ему эффективных управляющих, Питер Друкер отмечает:

«Но их объединяло то, что каждый из них вызывал глубокую преданность и даже привязанность у тех, кто работал вместе с ними. Все трое, и каждый по-своему, строили свои отношения с сотрудниками, ориентируясь на вклад в свою организацию. В силу своей специфики все трое находились в тесном контакте с людьми, служившими предметом их пристального внимания и анализа. Все трое принимали радикальные решения, касающиеся непосредственно „людей“, но ни один из них особо не беспокоился о „межличностных отношениях“. Они просто воспринимали их как само собой разумеющееся.».

Эта мысль вызвала у меня воспоминание о другом американском гуру, ставшем большим авторитетом в мире в области обучения (точнее — научения) искусству общения и заведения себе друзей. Звали его Дейл Карнеги.

Другими словами, Мэтр «Теории Эффективного Управления», действительно, один из самых проницательных аналитиков управления и основатель научной теории управления, уважаемый и авторитетный эксперт — Питер Друкер, настойчиво хочет донести до всех мысль о том, что «эффективное управление» это такая же область практического знания как «умение читать» или «писать» и это знание вполне доступно каждому желающему, то есть все управляющие могут его легко освоить и стать весьма эффективным управляющим. Однако, всем известно и то, чточитают и тем более пишут все люди совершенно по-разному: одни быстро, другие — медленно, третьи — с ошибками… Точно также и с управлением: одни управляют максимально эффективно, другие — более или менее сносно, третьи — отвратительно. Сложность заключается в том, что, в отличие от умения читать, писать или других навыков и умений, «умение управлять» очень часто бывает скрыто и неоднозначно, а порой и вообще непонятно без глубокого и всестороннего анализа деятельности конкретного управляющего или организации (структурного подразделения). При этом, каждый управляющий считает себя не просто «хорошим управляющим», но и «самым лучшим управляющим»: я еще не встречал в жизни или в прессе управляющего, который бы заявил, что он — отвратительный управляющий. Я даже не встречал того, кто бы сказал, что он не очень эффективный управляющий. Таким образом, каждый управляющий считает себя способным «правильно управлять» и свои методы управления считает (из всех которые возможны в данной организации в данное время) наилучшими и самыми «верными». Более того, почти каждый работник считает себя потенциально готовым и способным стать не просто управляющим, а лучшим управляющим в той сфере, в которой он работает или считает себя специалистом (специализируется). Вспоминается один старый советский анекдот, демонстрирующий упрощенное отношение к труду управляющих: Студент медицинского факультета сдает экзамен по анатомии и не может ответить ни на один вопрос. Профессор, возмутившись таким неслыханно наглым и безответственным отношением к образованию и к своей профессии, с горечью спросил: «Каким же врачом Вы хотите стать не зная анатомии человека?».. На что студент спокойно ответил: «Не волнуйтесь, профессор! Я сам не буду лечить людей, я сразу стану руководителем или другим управляющим медицинского учреждения. Папа уже договорился с самим министром…» Как говорится: комментарии излишни, даже те, кто не способен освоить хорошо одну профессию, считают, что руководителями они работать смогут легко…

Нужно, наконец-то, открыто, громко и серьезно заявить, что не каждый человек, в том числе, занимающийся умственным трудом в определенной сфере, вызубривши наизусть правила Питера Друкера или Кови или же кого другого, даже обладающий достаточной квалификацией в этой области, может стать хорошим, а тем более эффективным управляющим!..

Эффективность же для управляющего — это как Эверест для альпинистов всего мира: они все мечтают о нем и стремятся достичь его пика.

А эффективность управляющих и всех организаций, всецело и бесспорно зависит, в первую очередь, от компетентности и качества выполнения своей работы сотрудниками, исполняющими поручения и реализующие все решения управляющих. Поэтому для того, чтобы создать себе возможность достижения высокой эффективности, управляющий обречен обеспечить необходимый уровень квалификации и высокий интеллектуальный потенциал работников, деятельность которых будет направлена на осуществление конкретных задач (действий по реализации целей организации) и работ. Рядовые сотрудники, не являющиеся управляющими, но добросовестно и профессионально справляющиеся со своей основной задачей и функцией — реализовывать и исполнять поручения управляющего, составляют основной ресурс управляющих, которые будучи непосредственным руководителем специалистов, несут полную ответственность за все их действия.

Специфика деятельности управляющего-руководителя заключается в том, что его хорошая (эффективная) работа, по сути, есть результат (или причина!..) хорошей работы многих подчиненных управляющих ипростых сотрудников. Поистине, иногда совершенно невозможно не согласиться с Питером Друкером. Например, в том, что «среди лакеев не сыщется великих людей». Однако, по его же утверждению, среди них найдутся люди находчивые, трудолюбивые, наблюдательные и с чувством юмора. В силу своих обязанностей они знают много полезных и практичных в быту вещей, все пристрастия и слабости своих хозяев, «которые, впрочем, никоим образом не мешают тем выполнять конкретные задачи, во имя которых они были призваны на арену истории.». Но не замечаете ли вы в этом утверждении противоречия основным постулатам самого автора «теории эффективности управления» и даже некоторого снобизма в отношении огромной социальной группы сферы обслуживания, к коим без сомнения относятся «лакеи»?.. Эффективный управляющий как утверждает Питер Друкер, а вместе с ним и многие другие консультанты и практики управления, никогда не забудут спросить и выяснить: «Силен ли этот человек в какой-то одной важной области? Способен ли он выполнять данные конкретные задания? Если он добьётся успехов, принесёт ли это пользу всему делу?»… При положительных ответах на эти вопросы управляющий (руководитель организации, структурного подразделения или кадровой службы) назначает такого человека на вакантную должность. История, при этом, знает не мало случаев, когда успешный, и даже выдающийся, управляющий начинал свою карьеру в качестве работника сферы услуг, обслуживающего персонала, по выражению уважаемого господина Друкера — «лакея». И это, ни в коем случае, не умалило его и не лишило способностей, обеспечивших феноменальные успехи в достижении эффективности в качестве управляющего. Опытные управляющие и квалифицированные аналитики знают, что два (или даже больше) работника с посредственными (ниже средних) способностями не могут достичь таких же результатов, как один («с общим, глобальным оптимумом системы») талантливый и очень высококвалифицированный специалист. Более того, две посредственности (работники среднего или ниже среднего уровня навыков и способностей) добиваются, как правило, даже меньших результатов, чем одна (один из таких работников), так как они просто мешают друг другу. Очевидно, как мы говорили ранее и приводили убедительные доказательства, что высокой положительной результативности (которую называют все — эффективностью) можно добиться только при наличии конкретных особых способностей и качеств. Этот факт подтверждается не только принципом «системной эмерджентности» (целое не равно сумме его частей), известной еще с античных времен, но и законами функционирования психофизических основ поведения человека. Не случайно и вполне понятно поэтому, что опытные управляющие и квалифицированные специалисты по подбору кадров «никогда не пользуются понятием «хороший человек», для них существует человек, который «хорош» в каком-то одном определённом деле. При подборе персонала для выполнения данного задания они ориентируются на конкретные «полезные качества» кандидатов, качества, которые способны обеспечить их максимальную эффективность на конкретной позиции деятельности. В целом, суть поиска любого работника заключается (точнее — должна заключаться, если цель — эффективная деятельность организации) в стремлении обеспечить эффективную реализацию каких-либо конкретных функций организации.

Необходимо признать, что людей, способных стать эффективными управляющими намного меньше, чем людей, обладающих качествами и способностями, дающих им возможность стать квалифицированными и даже выдающимися специалистами в различных областях знаний и профессий. При всем при том, что «управление»считается доступным (По мнению П. Друкера и других теоретиков управления) каждому человеку и каждый из нас, наблюдая нерадивое и бездарное управление своих руководителей и многих других известных нам управляющих, считает себя способным стать более эффективным и успешным управляющим, мы должны понимать, что управление является наиболее сложным и требующим не только наличия особых личных качеств делом, но и обладания особой морально-философской парадигмы, креативностью интеллекта и твердостью духа, убежденной позиции в понимании основополагающих ценностей человеческой жизни и социума.