Стратегический кайдзен. Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли

Масааки Имаи, 2021

Это заключительная книга трилогии, посвященной методологии кайдзен. В первой книге автор познакомил мир с уникальной японской управленческой концепцией кайдзен, во второй рассмотрел применение кайдзен в гемба, то есть на реальном рабочем месте. Третья книга посвящена корпоративной стратегии, основанной на идеях кайдзен и бережливого производства, и предназначена в первую очередь для гендиректоров, членов советов директоров и других топ-менеджеров. В ней показано, как при помощи кайдзен связать стратегию, а также все функции и бизнес-процессы компании в единую систему, нацеленную на непрерывное совершенствование, рост и развитие. Книга полна примеров реализации кайдзен в компаниях самых разных отраслей, при помощи которых автор доказывает, почему кайдзен и бережливое производство – самые правильные методики повышения как стратегической, так и операционной эффективности.

Глава 1

Мир современного бизнеса

Мы живем в эпоху информационного изобилия. В интернете можно найти любую информацию. Однако получить доступ к достоверной информации не так просто.

Избыточность производственной системы

Характерная черта сегодняшнего бизнеса — избыточная мощность производственной системы, возникшая из-за очень быстрого развития новейших технологий и методов, таких как ИИ, умные предприятия и повсеместная цифровизация. Однако многие генеральные директора до сих пор держатся за наследие прошлых веков, когда главными были темпы и объемы производства, а это в итоге оборачивается колоссальной растратой ресурсов.

Акционеры или потребители?

Еще одна «наследственная» черта в поведении нынешних гендиректоров — ориентация на потребности акционеров в ущерб вниманию к другой важнейшей заинтересованной стороне — потребителям.

Я хотел бы, чтобы эта книга помогла таким директорам, от которых зависит судьба их компаний, раскрыть глаза и взглянуть на все по-новому.

После того как я написал две книги — «Кайдзен» и «Гемба кайдзен» — и потратил немало сил на пропаганду концепции кайдзен и стратегии бережливого производства, остается вопрос: «Почему так много компаний не переходит на бережливую стратегию, несмотря на ее доказанные преимущества?»

Эта стратегия в Японии известна как производственная система Toyota (Toyota Production System, TPS), а во всем остальном мире — как бережливое производство. В моем представлении TPS и бережливое производство — одно и то же. TPS представляет собой философию и стратегию Toyota Motor Corporation, а бережливое производство — это практическое применение TPS в гемба.

Поиски причин, по которым столь многим компаниям не удается внедрить бережливую стратегию, позволили раскрыть суть проблемы. Во-первых, у генеральных директоров отсутствует понимание того, что основой как TPS, так и бережливой стратегии является производственный поток. Только так обеспечивается совершенствование производственной стратегии предприятия и, как следствие, повышение удовлетворенности потребителей и улучшение финансового положения компании.

Во-вторых, не существует универсальных критериев оценки и аудита производственного статуса компании. На сегодняшний день единственное всеми признанное средство оценки результативности компании — это система финансовой отчетности.

Как говорится, «где нет критериев, там не может быть суждения». Например, мы можем сравнить финансовые результаты компаний А и В на основании их финансовой отчетности. Но как сравнить состояние их производства, не имея единой системы критериев для этого?

В процессе поиска ответов я понял, что система финансовой отчетности была и до сих пор остается единственным доступным средством оценки и аудита результатов деятельности предприятия. Она основана на многовековой практике использования финансовых данных как единственного средства оценки результативности и давно превратилась в официальный институт в законодательной, публичной и административной сферах.

Я осознал, что при таком положении вещей нефинансовая информация, которую нельзя свести к цифрам, не может попасть в финансовую отчетность. Поэтому на сегодняшний день и не существует общепринятых средств всеобъемлющей оценки результатов деятельности компании.

Организации, присваивающие награды и сертификаты

Помимо системы финансовой отчетности существует ряд организаций, которые в соответствии с собственными критериями присваивают награды и сертификаты компаниям, достигшим высокой операционной эффективности:

1. Премия Деминга (Союз японских ученых и инженеров).

Конец ознакомительного фрагмента.