Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

Марк Розин, 2018

Сложные ситуации возникают в компаниях и в моменты кризиса, и в периоды роста. Руководителям и сотрудникам не всегда удается найти общий язык и прийти к консенсусу. В этот момент на помощь приходят фасилитаторы – люди, которые помогают наладить диалог в компании. Благодаря фасилитаторам участники дискуссии наконец слышат друг друга и приходят к конструктивному решению. Марк Розин – фасилитатор с 20 летним опытом работы. Он уверен, что фасилитатор может быть не просто посредником в разговоре между руководством и менеджментом. Фасилитатор становится психологом компании: помогает обнаружить скрытые конфликты между департаментами, мешающие развитию компании, и помогает найти приемлемые решения. Из книги вы узнаете о тонкостях работы фасилитаторов разных уровней. Она будет полезна практикующим фасилитаторам, руководителям компаний и всем тем, кто еще только задумывается заняться фасилитацией.

Глава 2

Барьеры: почему без фасилитации не обойтись?

Итак, базовая цель фасилитации — организовать конструктивную дискуссию, нацеленную на выработку решений или даже на развитие организации. Теперь давайте зададимся вопросом о том, что мешает группе совместно конструктивно обсуждать сложные вопросы и договариваться по ним. Вот люди собрались вместе, чтобы обсудить животрепещущие темы и принять важные решения. Раз им нужны для этого специальные методики и особый человек — значит, само собой это почему-то не получается… Почему?

Начнем с базовых барьеров — барьеров первого уровня:

1. Люди плохо выражают свои мысли и плохо слышат. Под словом «плохо» прежде всего имеется в виду «непонятно». Одни не могут четко и лаконично сформулировать то, что хотят сказать, а другие плохо понимают даже то, что ясно сформулировано.

2. Люди подменяют содержательную аргументацию эмоциями, в том числе эмоциональными атаками («наездами») друг на друга, что ослепляет их и лишает возможности принять даже те аргументы, с которыми они согласны по сути. Как только темы становятся эмоционально значимыми, люди теряют способность к рациональной дискуссии.

3. Право говорить узурпируют самые активные или высокостатусные люди, а тихие, которым на самом деле есть что сказать, молчат.

4. Реальная цель («внутренняя повестка») участников сильно расходится с заявленной. Например, кто-то из участников хочет не договориться о совместном решении, а дискредитировать другого участника.

Из-за всех этих барьеров группа не может выдержать намеченную линию разговора и перепрыгивает с темы на тему, ни одну не обсудив до конца.

В итоге (если указанные барьеры сработали) группа не способна что-либо последовательно обсудить, не может принять никаких общих решений, люди уходят в негатив, раздражаются, ссорятся и расходятся с неприятным осадком (впрочем, бывает, что и с приятным: «Хорошая вышла драка!» — многое зависит от характера и реальной повестки участников).

Посмотрим на барьеры первого уровня на конкретном (хотя и условном) примере. Представим себе, что группа обсуждает выход со своей продукцией на рынок Европы.

Кейс «Международная стратегия»

Константин. Я считаю, что пора идти на рынок Европы.

Константин выразил свою мысль исключительно ясно, и у его коллеги Ивана, как мы сейчас увидим, не возникло проблем с пониманием.

Иван. Какой европейский рынок? Где мы — и где Европа?! Вы хоть знаете, что делают конкуренты в нашем секторе на Западе? Давайте сначала хотя бы ISO 9000 внедрим, а потом будем мечтать о Европе…

А вот мысль Ивана выражена очень плохо. На первый взгляд кажется, что он пытается сменить тему разговора и вместо обсуждения международной стратегии пролоббировать свою любимую ISO 9000. Возможно, это отчасти так. Однако Иван высказывается и по сути обсуждения: он приводит аргументы против выхода в Европу — вот только эти аргументы, как сейчас будет видно, никто не услышит.

Константин. ISO 9000 нам нужен как телеге пятое колесо. Это просто бессмысленная гора бумаги. Один раз мы ISO уже внедряли — чем закончилось?.. Получили сплошную бюрократию!

Разговор ушел от темы выхода в Европу — Константин среагировал на эмоциональный посыл Ивана.

Петр. Да, точно: мы небольшая компания — а бюрократия, как в госкорпорации. У нас ни один предприниматель не выживет. Возьмите Сашу — он уже полгода тыкается с новым продуктом, а мы гоняем его по комитетам…

Вот Петр однозначно хочет увести разговор в сторону — видимо, продвигает свою любимую предпринимательскую идею, которая опять же не имеет никакого отношения к теме дискуссии.

Иван. Новый продукт?! Не смешите мои тапочки. Мне все уши прожужжали про гениального Сашу, но за полгода я так и не увидел никакого вразумительного предложения.

Похоже, у Ивана тоже есть своя повестка: ему почему-то важно зарубить любую новую идею, будь то Европа или новый продукт, и пока ему это удается.

В дальнейшем разговор может на время вернуться к международной стратегии, опять соскочить с нее, перейти в бурный спор по поводу ISO или продолжить перетекать от вопроса к вопросу — но ни по одной из тем не только не будет принято решение, но даже не появится стройный набор аргументов.

Одних лишь этих барьеров уже достаточно, чтобы безнадежно потопить разговор. Но представим себе, что барьеры первого уровня все же преодолены: участникам удалось (с помощью фасилитатора или без его участия) удержать дискуссию в рациональном русле, понятно сформулировать свои мысли и сделать несколько ощутимых шагов к решению. Значит ли это, что трудности позади и дальнейшее — дело техники? Отнюдь не всегда, потому что на сцену выходят барьеры второго уровня.

5. Участникам не хватает схем анализа.

Вспомню еще один фильм из моих любимых: «Признание в любви». 1930-е годы, комиссар агитирует крестьян вступать в колхоз: «Как же ты не вступил в колхоз?! — говорит он. — Ведь это же кол-хо-о-оз!» На письме трудно непосредственно передать интонацию, на которой держится сцена: это абсолютное благоговение. Выведенная из себя крестьянка хватает комиссара за волосы и бьет его головой об стол, а тот, продолжая блаженно улыбаться, говорит: «Ну, ты чего дерешься? Ты аргументы приведи!» — и продолжает агитацию, ограничиваясь тезисом, что «колхоз — это же кол-хо-о-оз!».

Именно так зачастую проходят нефасилитируемые дискуссии: участники пытаются убедить друг друга громкостью голоса и категоричностью суждений — мол, «иначе никак невозможно!!!». Бывает, что какая-то схема анализа (например, модель пяти сил Портера) все же предлагается — но, во-первых, она не всегда подходит к задаче, во-вторых, не все с ней согласны, а главное, группа легко запутывается при попытке ее применить, в том числе из-за ее высокой сложности.

В диалоге, приведенном выше, дрейф в сторону от заявленной темы может быть вызван среди прочего отсутствием понятной схемы анализа, которая позволила бы принять решение о том, стоит ли идти на тот или иной (скажем, европейский) рынок.

Есть и еще более глубокие барьеры — барьеры третьего уровня.

6. Разговор запрограммирован двигаться по одному и тому же сценарию. Каждый коллектив со временем нарабатывает определенные сценарии обсуждения, которые повторяются из раза в раз с одним и тем же результатом. Если дискуссия встала на рельсы такого сценария, итог будет предсказуемым, банальным и непродуктивным.

Сценарий может быть очень простым — например, вариант, который можно назвать «конформистский»: лидер группы (формальный или неформальный) высказывает свое мнение, после чего никто уже не решается ему возражать.

Бывают и более сложные сценарии — например, сценарий «Безнадежный бунт»: есть группа людей, которая всегда предлагает что-то революционное, причем в довольно утрированной форме, но все к этому уже привыкли и понимают, что мнение бунтарей поддержано не будет. У самих бунтарей здесь есть понятная психологическая выгода: они получают возможность остаться непризнанными гениями и критиковать все происходящее.

В диалоге, представленном выше, есть косвенные признаки, которые наводят на мысль, что Константин уже многократно предлагал выходить на международный рынок и это уже было много раз отвергнуто. Поэтому никто не верит, что идея будет принята, и очередной разговор про международную стратегию используется для продвижения своих тем: Иван продвигает ISO 9000 (при этом, судя по его тону, он заранее готов к тому, что проект не состоится, и просто хочет забить еще один колышек «я вам говорил»), а Петру нужно в очередной раз оправдать то, что у его протеже Саши ничего не получилось.

За сценарностью разговора кроется самый глубокий и универсальный барьер на пути и к выработке решений, и к изменениям.

7. Команда и организация в целом стремятся к гомеостазу — любая система, как правило, поддерживает статус-кво и, будучи выведенной из равновесия, стремится в него вернуться. Именно поэтому дискуссии об изменениях так часто заканчиваются ничем (как сказал классик: «Они сидели день и ночь и снова день и все время решали только один вопрос — как свое убыточное хозяйство превратить в прибыльное, ничего в оном не меняя»).

Конец ознакомительного фрагмента.