Мистика лидерства. Развитие эмоционального интеллекта

Манфред Кетс де Врис, 2006

1. Мистика человеческого фактора

Сквозь призму клинической парадигмы

Когда вы обнаруживаете, что едете на мертвой лошади, лучше всего спешиться.

ПОГОВОРКА ИНДЕЙЦЕВ СИУ

Ничто так не старит людей, как отсутствие мыслей.

КРИСТОФЕР МОРЛИ

Вспотевшие игроки в жизни получают больше удовольствия, чем высокомерные зрители.

УИЛЬЯМ ФИВЕР

Организации похожи на автомобили. Они двигаются сами по себе только под гору. Чтобы заставить их работать, нужны люди. И не просто люди, а правильные люди. Эффективность служащих организации — в особенности тех, кто занимает руководящие должности — определяет качество работы «машины».

Некоторые люди настолько эффективны на своем рабочем месте, что руководителям нет смысла улучшать их работу; другие же настолько безнадежны, что почти ничего нельзя сделать для повышения их эффективности. Большинство же представляют собой нечто среднее. Они удовлетворительно выполняют свою работу и плывут по течению, ожидая, что их руководители укажут им направление, скорость и длительность этого течения. Им нужно некоторое руководство и советы о том, куда идти и как туда попасть. Этологические наблюдения за миром животных подтверждают эту человеческую потребность в лидерстве. Зоологи написали большое количество работ о сложной структуре лидерства у больших обезьян (наших прямых предков) как иллюстрации этой потребности.

Этимология англо-саксонского корня в словах «lead», «leader» и «leadership» восходит к «laed», что значит «путь» или «дорога». Глагол «laeden» означает «путешествовать». Таким образом, лидер — это тот, кто, идя впереди, показывает своим спутникам дорогу. Метафора лидера-кормчего актуальна и по сей день, хотя существуют различные мнения относительно роли лидеров. То, что мы могли бы назвать «школой кормчего», можно разделить на две подгруппы: тех, кто считает лидеров игроками в шахматы на поле жизни, и тех, кто смотрит на лидера как на человека, обращающегося к коллективному воображению людей, приглашая их присоединиться к путешествию. Хотя лидеры первого типа могут заставить людей действовать, но именно лидеры второго типа способны увлечь работников и побудить их к полной самоотдаче.

Помимо двуликой «школы кормчего», существует еще один взгляд на лидерство. Люди, придерживающиеся его, считают лидеров подставными лицами — марионетками, управляемыми окружающими их силами. Принадлежащие к этому лагерю говорят, что нет особой разницы, кто находится во главе; только общественные силы ответственны за то, что делают люди. Они верят, что лидеры имеют очень слабый контроль над тем, куда они сами идут, и еще меньше над ведомыми; а значит, лидерство — это просто иллюзия.

Будучи полностью убежден в силе человеческой воли и действия, я от всего сердца отрицаю позицию лидерство-иллюзия. Но хотя лидерство и не является ничем, оно и не является всем. Эффективное лидерство никогда не ограничивается действиями одного «героя»; скорее оно существует в контексте служащих и бизнеса, индустрии и более широкого социального окружения. Лидеры, понимающие тонкости этого контекста и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают своим компаниям дополнительный стимул. И как показали широкие исследования, лидеры отличаются друг от друга. Даже на фондовом рынке обращают пристальное внимание на корпоративное руководство, так как курсы акций организаций зависят от эффективности данной группы лидеров.

Таким образом, очевидно, что каждому, кто хочет создать или возглавить эффективную организацию, необходимо понимать динамику лидерства. Это не означает преуменьшения влияния таких факторов, как экономия за счет масштабов производства, позиция компании на рынке и ее технологические возможности. Данные факторы, безусловно, важны, но не так, как руководство. Если руководство не соответствует требованиям, компания просто не сможет достичь успеха. У компании могут быть всевозможные достоинства — хорошие финансовые ресурсы, завидное положение на рынке, выдающиеся технологии — но если ее руководство терпит неудачу, все эти достоинства растворяются, и организация, подобно машине без шофера, скатывается под гору.

Если руководящий фактор не на должном уровне, компания просто не может быть успешной

Чтобы понять лидерство, мы должны быть готовы пойти дальше простого наблюдения. Мы должны обратить внимание на существующую внутреннюю и общественную динамику, на сложные взаимоотношения между лидером и последователями, на бессознательную и невидимую психодинамику процессов и структур, которые влияют на поведение индивидов, пар и групп в организации. Люди, упускающие сложную клиническую сторону при анализе организаций, могут не продвинуться дальше простейшего понимания того, что собой представляет жизнь организации.

Другими словами, если мы хотим понять, что такое лидерство, нам придется принять трехмерный взгляд на жизнь организации — когда мы смотрим вглубь, чтобы выявить неосознанные страхи, надежды и мотивации. Хотя некоторые люди могут отрицать мою работу в дневное время (перефразируя Фрейда) — заявляя, что заниматься человеческими потребностями, стимулами, желаниями, надеждами, фантазиями и снами не научно — я могу им сниться по ночам. Подсознательно эти факторы становятся частью уравнения (Анкета 1.1).

Представление ключевых проблем

В этой книге я собираюсь сосредоточиться на трех проблемах:

1. Я оспариваю утверждение, что «иррациональное» поведение является обычной моделью для жизни организации, и продемонстрирую, что подобное поведение имеет в себе часть «рационального». Этим «рациональным» является понимание внутреннего театра человека — тех ключевых тем, которые влияют на человеческую личность и стиль руководства.

2. Я постараюсь осветить темную сторону лидерства, выделив некоторые наиболее типичные модели поведения, которые приводят к крушению лидеров.

3. Я расскажу о том, что необходимо эффективному лидеру, указав на то, что эффективные лидеры делают для обеспечения высоких показателей организации и обрисовав, как выглядит преуспевающая организация.

АНКЕТА 1.1

Как Вы понимаете лидерство?

Прочтите следующие утверждения и скажите, верны они или нет.

1. Эффективные лидеры принимают рациональные решения.

2. Только высококвалифицированные люди достигают руководящих позиций.

3. Став лидером, всегда им остаешься.

4. В современных организациях руководство не имеет большого значения.

5. Хорошие лидеры ведут сбалансированную жизнь.

6. Сейчас нам нужны управляющие, а не лидеры.

7. Лидерами рождаются, а не становятся.

Логическое обоснование иррационального

Нравится вам это или нет, руководители не всегда являются примером рациональности. (В конце концов, они же люди!) Однако я покажу, что у этой иррациональности есть свое логическое обоснование. И с ним надо считаться. Хорошо продуманные и полезные планы ежедневно рушатся в офисах по всему свету из-за влияния на поведение человека неизвестных нам сил. Кипящий котел разнообразных мотиваций, который представляет собой человеческое подсознание, находит разные выходы, — это даже может привести к срыву презентации, или продвижения по службе, или долго вынашиваемого плана глобализации.

Руководители не всегда являются примером рациональности

Хотя наш разум тесно связан с некоторыми подсознательными моделями поведения, эта связь неоднозначна. Особенно в первые важные месяцы и годы жизни (а также и в более поздние, хотя в меньшей степени) изменение этих связей возникает как ответ на факторы развития, которым мы бываем подвержены. Взаимодействие наших мотиваций с факторами окружающей среды (в особенности, с человеческим фактором в лице нянь, родственников, учителей и других важных людей) определяет нашу уникальность. Вместе эти элементы создают сцену и наброски сценария для нашего внутреннего театра.

Уникальная смесь мотиваций определяет характер каждого из нас и формирует треугольник нашей психической жизни — тесную взаимосвязь познания, аффекта и поведения. Ни одну из составляющих этого треугольника нельзя рассматривать в отдельности от остальных. Важна именно целостная форма. Познание (та часть нашего разума, которая отвечает за мышление, аргументацию и интеллект) чрезвычайно важно, но не менее значителен и аффект, эмоциональные оттенки которого и делают нас уникальными; познание и аффект вместе определяют поведение и действие.

«Эмоциональным потенциалом» (emotional intelligence) мы называем понимание мотиваций — своих и других людей. При существующей важности внутреннего театра каждого человека, состоящего из познания, аффекта и поведения, эмоциональный потенциал (чувствительность) играет главную роль в вопросе лидерства. Дело в том, что люди с большей эмоциональной чувствительностью гораздо чаще становятся эффективными лидерами. К сожалению, этому нельзя научиться, прочитав самоучитель. С другой стороны, приобретение эмоциональной чувствительности — это процесс, основывающийся на опыте. Более того, этим лучше всего заниматься с помощью супруга, друга, коллеги или специалиста, которые смогут подсказать Вам ваши мертвые зоны и помогут увидеть, как Вы взаимодействуете с другими людьми (подробнее см. главу 2).

Темная сторона лидерства

Большая часть литературы, посвященной лидерству, описывает лидера как образец достоинств и красочно говорит о качествах, формирующих лидера. Я бы хотел напомнить читателю, что есть и другая сторона медали. Все мы можем назвать хотя бы пять политиков, испорченных темной стороной лидерства. Адольф Гитлер, Иди Амин, Иосиф Сталин, Пол Пот, Саддам Хусейн и Слободан Милошевич сразу же приходят на ум. Мы гораздо реже замечаем эту тень, когда она встречается нам на рабочем месте, хотя часто она портит жизнь многим.

Поэтому второй пункт моего плана — осветить темную сторону лидерства. Хотя можно говорить, что неэффективное лидерство — это противоречие в определении, так как только настоящее лидерство может быть эффективным, многие руководители организаций терпят неудачи. Вопросы, которые мы должны задать себе: Почему это происходит? Что можно сказать о факторе неудач в руководящей работе? Можно ли найти предупреждающие признаки? Какое влияние может оказывать неудачное руководство на корпоративную культуру, структуру организации и модели принятия решений? В следующих главах я дам объяснения нескольких крушений лидеров, расскажу о психологическом давлении, которое часто приводит к аномальному поведению, и рассмотрю взаимосвязь между личностью, стилем руководства, корпоративной культурой и принятием решений в организации.

Фактор неудач в руководстве — не очень приятный вопрос. Не всем нравится то, что я говорю, особенно когда я обращаюсь к определенным мифам о руководстве и указываю на человеческие ограничения на пути к лидерству. Я не столь оптимистичен, как многие пособия по лидерству, утверждающие, что в каждом есть избыток задатков лидера. Многолетний опыт научил меня, что не у всех есть этот потенциал; что, нравится вам это или нет, крушение лидеров — это реальность, и довольно типичная.

Можно утверждать, что неэффективное лидерство — это противоречие в определении

Очевидно, что разговор о неудачном лидерстве может быть болезненным для тех, кто хочет стать лидером, но понимает свои недостатки. Трудно прощаться с мечтой. Но так же сложно говорить о неудачном лидерстве, если мы не хотим видеть, что наши героические лидеры — это колоссы на глиняных ногах.

Поиск сути эффективного лидерства

Третья тема моей книги: что нужно, чтобы стать эффективным лидером. Здесь я рассмотрю следующие вопросы: Что такое харизма и трансформационное лидерство? Что определяет харизматичного лидера? Какие знания, умения и роли отличают эффективного лидера от неэффективного? Что можно сделать, чтобы развить качества эффективного лидера? Кроме того, я расскажу о психодинамике перемен личности и организации, рассматривая такие вопросы, как: Какие воздействия приводят к удачным переменам? Каковы характеристики организации с хорошими результатами работы?

Обсуждая эти вопросы, я покажу, что индивидуальный стиль руководства — синтез различных ролей, которые человек берет на себя — является сложным результатом взаимодействия его внутреннего театра (проявляется в ключевых вопросах, на которые влияют черты характера и темперамент), навыков, которые человек развивает в течение жизни, и контекста, в котором человек действует.

Центральное положение клинической парадигмы

Моя работа с организациями основана на клинической парадигме. Это означает, что я использую понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории системы семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях. Клиническая парадигма основывается на следующих трех положениях:

1. То, что вы видите, не обязательно соответствует реальности.

2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование.

3. Все мы результат нашего прошлого.

Сила, удерживающая вместе эти три положения, — это наше обширное подсознание. Большая часть мотиваций и видов поведения возникает за пределами сознания.

Положение № 1: восприятие — не всегда реальность

Первое положение клинической парадигмы гласит: то, что вы видите, не обязательно соответствует реальности. Мир вокруг нас намного сложнее, чем он кажется на первый взгляд. Многое из того, что происходит, остается за пределами нашего сознательного понимания, и мы не контролируем полностью процесс нашего восприятия. Когда мы на что-то смотрим, действуют определенные правила подсознательного познания, и эти правила влияют на то, что мы воспринимаем, зачастую приводя нас к неверным заключениям относительно реальности. Втянутые в процесс воображения, мы воспринимаем вещи неправильно. Сейчас мы говорим только о когнитивном искажении. Если мы добавим еще и эмоциональное искажение, мы получим смесь, которая опровергает фразу «рациональное принятие решений», отдавая первое место интуиции.

Мы настолько привыкли к условиям или-или, что парадоксальные ситуации ставят нас в тупик. Но парадокс может быть прекрасным тренером: он учит нас выходить за границы привычного способа мышления — урок, который дает большую отдачу в жизни организации. Наиболее эффективные лидеры — это те, кто могут посмотреть на сложные ситуации под другим углом. Меняя свое восприятие проблемы, они меняют и свое видение ее.

Почему реструктурирование столь важно? В нашем мире есть три типа лидеров: те, кто устанавливает правила; те, кто их выполняет; и те, кто их нарушает. Именно последняя категория, т. е. лидеры, выходящие за рамки существующих правил, пересматривающие каждую проблему по мере ее возникновения, добиваются в работе выдающихся результатов. Ричард Брэнсон из компании Virgin Group принадлежит к этому типу лидеров. Мастер реструктурирования, он очень удачно превращает ситуации, невыгодные для клиента, в нечто выгодное для него. Он делал это в авиационном и развлекательном бизнесе. Люди, подобные Ричарду Брэнсону, всегда спрашивают: А что если? А что будет дальше? Они мастера джиу-джитсу, и им это нравится. С другого конца спектра смотрят те, кто следует правилам и не может увидеть шанс, пока он не появляется в бизнесе конкурентов.

Иногда взгляд на проблему под другим углом дает неожиданные результаты. Возьмем для примера служащую, которую раздражает неприятный, почти жестокий начальник. После нескольких лет, проведенных в постоянном стрессе, она решает, что с нее хватит. Хотя ей и нравится организация, на которую она работала, ей не хочется тратить свою жизнь на человека, который ей неприятен и которого она не уважает. Вернувшись домой однажды вечером, она сказала мужу, что хочет поменять работу. Он уговорил ее остаться на прежней работе, заметив, что новая работа может означать переезд в другой город. Он напомнил ей, что его работа приносит и доход, и удовлетворение, и что детям нравится их школа.

Несмотря на советы мужа, эта женщина обратилась в кадровое агентство, чтобы узнать о существующих вакансиях. В процессе разговора с агентом ее осенила мысль, что она может пересмотреть свое отношение к сложившейся ситуации так, что найдется решение, удовлетворяющее всех. Она тут же изменила свою тактику: вместо того, чтобы подчеркивать свои собственные достоинства, она стала говорить о фантастических качествах своего начальника. Она хвалила его способности; много говорила о его талантливом управлении отделом, о том, какой он замечательный руководитель. Агент по найму, заинтригованный характеристиками ее начальника, связался с ним и предложил работать в другой компании. Начальник согласился. После его ухода эта женщина получила повышение по службе. Удачный новый взгляд на ситуацию дал ей не только возможность избавиться от неприятного начальника, но и получить работу. Она успешно использовала оба полушария своего мозга!

Задача, которая стоит перед эффективным лидером — вырваться из коробки

Мы редко мыслим вне привычных рамок. Если мы слышим этот совет, когда взрослеем — когда наше неординарное мышление притуплено, наша творческая искра погашена, — мы начинаем воспринимать инновации как нарушения, и, в конце концов, сами даем всем тот же совет. Но что хуже, мы придерживаемся этого совета, даже если хотим получить другой результат. Другими словами, мы хотим изменений, не меняя ничего! Задача, которая встает перед эффективным лидером, состоит в том, чтобы вырваться из коробки.

Положение № 2: иррациональность основана на рациональности

Первое положение клинической парадигмы, как мы только что видели, состоит в том, что реальность не всегда соответствует тому, что вы видите. Второе положение говорит, что всякое поведение человека, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет рациональное обоснование. Если объединить два положения, получается, что всякое поведение человека — включая наши индивидуальные познавательные и эмоциональные искажения, — имеют рациональное обоснование.

Признание этого помогает понять все формы поведения, даже те, которые кажутся иррациональными. Если нам не понятна некая модель поведения в нас самих или в других, мы можем попытаться определить ее истоки. Если мы сможем собрать достаточно фоновой и контекстуальной информации, даже самое непонятное поведение приобретет смысл. Я законченный рационалист: я считаю, что есть рациональное обоснование для всего, что мы делаем (думаем или говорим). Однако найти его не так просто. В корпоративной жизни вы должны стать детективом компании, чтобы выяснить, что стоит за странным поведением одного менеджера или наглостью другого менеджера. Но при наличии проницательности и здравой дозы упорства всякий, кто эмоционально чувствителен, сможет провести это расследование. Обычно иррациональное поведение связано с реакциями переноса — реакциями, подразумевающими путаницу во времени и месте, — процесс, который я опишу более подробно в главе 4. Например, генеральный директор, который должен быстро решать сложные проблемы, может бояться конфликтовать с одной из своих служащих по поводу плохой работы, потому что в детстве у него был неприятный опыт конфликта со своей матерью.

Сейчас достаточно будет сказать, что реакции переноса являются формой бессознательной мотивации. Многие наши желания, фантазии и страхи бессознательны. Но, даже скрываясь под поверхностью, они могут побуждать нас к действию. Катализатор многих вариантов нашего поведения действительно находится в нашем подсознании. Многим людям не нравится это утверждение, потому что они считают подчинение подсознательным мотивациям признаком слабости. Их можно понять. Совершенно неприятно быть под влиянием тех частей своей личности, о которых ты даже не знаешь. Многим из нас больше понравилось бы полностью контролировать то, что мы делаем. Но, нравится вам это или нет, у всех нас есть «мертвые зоны», и наша задача состоит в том, чтобы узнать о них как можно больше.

Поэты, писатели-романисты и философы довольно много писали о важности бессознательных процессов. Зигмунд Фрейд, однако, первым сконструировал упорядоченную психологическую теорию вокруг проблемы бессознательного. Фрейд отметил, что бессознательные фантазии — картинки со связанными с ними эмоциями — играют важнейшую роль в человеческом поведении. Согласно его теории, сознательные мотивации руководят сознательным поведением, в то время как бессознательные импульсы правят поведением в целом. Так, многие ассоциации, которые возникают у нас в отношении людей и событий, развиваются вне нашего ведома.

Мы можем не знать и о чертах своего характера, плохих и хороших. Так как у нас есть защитная структура, которая контролирует спонтанные (импульсивные) мысли и идеи, мы можем совершенно не знать своего истинного характера. Мы можем не осознавать тот факт, что наши обычные занятия раздражают людей, например, даже если мы скрываем гнев. Когда мы оказываемся совершенно слепы в этом отношении, психиатры говорят о «расстройстве характера». Но люди с таким диагнозом сами не видят проблему; они не берут на себя ответственность за нее. Напротив, они вполне хорошо себя чувствуют. Их поведение мы называем «совместимым с представлением человека о себе». Они не испытывают дискомфорта, хотя довольно часто заставляют других чувствовать себя неуютно. Можно было бы сказать, что расстройство характера — это секрет, который вы храните, даже не зная об этом. Это бессознательный процесс.

Характер — это форма памяти. Это кристаллизация внутреннего театра человека, очертания основных моментов личности. Как и в случае со здоровым человеком, люди с расстройствами характера отображают все, что они слышали, видели, делали или чем были. Хотя характер и расстройства характера каждого человека уникальны, можно найти и сходства. Они записаны в психиатрическом справочнике «The Diagnostic and Statistical Manual of the Mental Disorders», в котором перечислены 10 типов расстройств личности. Эта классификация используется при постановке диагнозов и разработке рекомендаций по обращению с превратностями жизни. Давайте посмотрим на наиболее часто упоминаемые типы, с которыми можно встретиться на рабочем месте.

• Нарциссическая (самовлюбленная) личность. Для людей этого типа характерны чувство грандиозности, потребность в восхищении и тенденция к эксплуатации других.

• Параноидальная личность. Люди этого типа чрезмерно бдительные, подозрительные, боязливые, озабоченные скрытыми мотивами, осторожные и тревожные. Они всегда думают, что кто-то может их одурачить.

• Личности, страдающие навязчивым неврозом. Люди этого типа очень добросовестны; они озабочены аккуратностью, идеальностью, контролем и каноничностью. Они уважают других, но могут быть жестокими и безапелляционными.

• Театральные личности. Люди этого типа очень общительны. Их поведение эффектно, они ищут внимания, проявляют излишние эмоции, у них малый объем внимания, они легко сходятся с другими людьми и устанавливают очень теплые отношения. Они могут быть сконцентрированы на себе и сексуально притягательны.

• Зависимая личность. Люди этого типа покорны, держатся в тени, послушные, заискивающие и постоянно ищут одобрения у других. Так как они боятся одиночества и беспомощности, они любят, когда о них заботятся, и поэтому собираются в организациях, управляемых патриархальным лидером. Их часто можно встретить в семейных фирмах.

• Депрессивные личности. Люди этого типа необычайно пессимистично смотрят на жизнь. Они страдают от чувства бесполезности и самоотречения и обычно пребывают в угрюмом настроении.

• Шизотипичные личности. Людям этого типа трудно вступать во взаимоотношения с другими. Они чувствуют себя неуютно в обществе из-за того, что кажутся многим «эксцентричными» или странными (по причине их подозрительности, необычного образа мышления, странной речи и неподобающих эмоций).

• Личности пограничного типа. Подобные люди импульсивны и непостоянны в своих эмоциях. Они могут периодически угрожать или предпринимать попытки суицида. Обычно они чувствуют себя опустошенными и уставшими, боятся одиночества и не уверены в себе. Будучи склонны к одиночеству, они избегают тесных отношений, в том числе и сексуальных. У них довольно ограниченный набор эмоций; им, кажется, безразлична похвала и критика, хотя зачастую они могут выражать неуместный гнев.

• Замкнутые личности. Их поведение сходно с поведением личностей пограничного типа, но подчас приобретает более экстремальные формы. Имея социальные комплексы, они хотят сблизиться с другими и не могут. Они страдают от чувства неадекватности, бывают очень застенчивыми и очень чувствительными к негативной оценке.

• Личности шизоидного типа. В отличие от замкнутых личностей, шизоиды совершенно не хотят сближаться с людьми. Они равнодушны, замкнуты в себе и ведут затворнический образ жизни. Они с трудом находят друзей, предпочитая удаленное или ограниченное взаимодействие с другими, и, кажется, испытывают отвращение к социальной работе.

• Антисоциальные личности. Для подобных людей характерен низкий уровень фрустрации, они довольно ненадежны и безответственны. Им нравится презирать власть и правила, и иногда они ввязываются в криминальную жизнь.

• Личности садистского типа. Поведение людей этого типа часто наводит страх и раздражает. Они любят власть, самодовольны, склонны оскорблять других.

• Личности мазохистского типа. Люди этого типа всегда обижены. Они склонны держаться в тени и наговаривать на себя, выказывая уважительное и самоотверженное поведение, которое раскрывает глубокое чувство незаслуженности.

• Пассивно-агрессивные личности. Люди этого психологического типа не могут сказать «нет», даже если очень хотят; они соглашаются, а потом ничего не делают. Из-за подобного поведения они не задерживаются в организациях надолго.

• Циклотимические личности. Этот тип можно узнать по изменчивому настроению (поэтому этот тип относят к расстройствам настроения, а не к расстройствам личности). Возбуждение, создающееся их поведением, может быть очень заразным.

Значит ли, что все люди, подпадающие под эту классификацию, помещаются в сумасшедший дом? Конечно же, нет. Представителей каждого типа можно найти на рабочем месте по всему миру (и, если сказать по правде, они бывают в каждом из нас). И все они способны на мстительные поступки. Но из-за того, что эти расстройства характера, как было сказано ранее, совместимы с представлениями человека о себе (т. е. они часть характера человека, и поэтому они находятся за пределами сознания), их очень трудно изменить.

Первым шагом на пути к изменению является понимание, что поведение дисфункционально. Таким образом, очень важна обратная связь. Но даже если человек осознал модели своего дисфункционального поведения, изменения не могут произойти за одну ночь. Люди вооружены прочной защитой, развивавшейся в течение многих лет, которую трудно сдвинуть с места. Внутренний театр человека можно характеризовать и по типу защиты.

Защитные реакции бывают разными, от примитивных до сложных. Некоторые довольно безобидны. Например, у турецкого султана Абдулазиза была довольно милая защитная реакция: каждое утро он, весом в 350 фунтов, смотрелся в зеркало, которое его стройнило. Другие реакции могут быть разрушительны как для самого человека, так и для окружающих.

Конец ознакомительного фрагмента.