Кто играет в кости со Вселенной?

Максим Урманцев, 2022

Это роман о том, как цепочка удачных обстоятельств может изменить жизнь. Максим Урманцев, начав бизнес с нуля, смог за двадцать семь лет создать одну из крупнейших и известных типографий России. При том, что ни особых талантов, ни связей, ни трудолюбия у него нет. Типичный середнячок. Более того, с детства страдал низкой самооценкой, что можно считать приговором о профнепригодности. Кто же помог ему достичь успеха? Книга написана на стыке жанров. Автор делится с читателями своей историей, удачами, провалами, рефлексиями. И одновременно ищет ответы на методические вопросы: есть ли универсальная формула успеха? На что больше полагаться бизнесмену – на деловую хватку или везение? Роман вдохновит всех стремящихся к самореализации, кто готов стать предпринимателем, кто хочет примерить на себя роль Данко в современном мире. А также будет интересна всем, кто сам пережил перипетии собственника в первые десятилетия становления бизнеса в России.

Часть II. Младенчество

Глава 1. И вот настал час икс

Как корабль назовешь — так он и поплывет.

Капитан Врунгель

Из США я привез двести долларов и почувствовал себя достойным «отцом семейства». С такими деньжищами я мог позволить подарить дочке куклу «Барби», разрешить домочадцам лакомиться сникерсами. Верх состоятельности — мы покупаем щенка скотч-терьера, детскую мечту жены. Он умиляет нас мордочкой, неуверенной походкой, вечно падающими ушами-треугольничками. Кличку ему придумывает жена — Наполеон (в том помете всем щенкам требовалось иметь имя на «Н»), сокращенно — Наппи. Он не только принес хорошее настроение в семью, но и через несколько лет сыграет большую роль в жизни типографии.

Можно было бы расслабиться и прожить безбедно какое-то время (как сделал мой брат Павел). Но «начать свое дело» — эта идея уже не отпускала. Как проглядывавшая сквозь туман мечта «иметь свой печатный станок».

И я делаю первый шаг — нанимаю юриста, который должен зарегистрировать юридическое лицо. Как назвать фирму? Мучительный выбор. От названия зависит успех начинания. Жена предлагает слово «Любавич». Логика понятна — начальный капитал я заработал благодаря деревне Любавичи. И название красивое. Но холодок пробегает по телу. Для кого-то слово «любавич», хотя совершенно славянское этимологически, может ассоциироваться с еврейской общиной. В советские годы бытовой антисемитизм расцвел пышным цветом и даже меня, полукровку, частично задел. В начале девяностых он пошел на спад, но еще присутствовал. Да и по телевизору в тот год часто муссировалось судебное разбирательство, где американские любавические хасиды требовали от Российского государства вернуть им библиотеку, которую собирал их ребе. Не слишком ли вызывающе? Не оттолкнет ли заказчиков? Не лучше ли подобрать более нейтральный бренд? Но замечено, что жена придумывает счастливые названия-имена-клички. И я уже чувствую смелость в коленках, меня несет в открытые воды. Себе удивляюсь — куда исчезла врожденная осторожность? «Любавич» так «Любавич». Забегая вперед, скажу, что фобии не подтвердились: мало кто связал типографию с движением хасидов, и антисемитских выпадов не встретилось. А название действительно оказалось фартовым.

Когда юрист зарегистрировал юридическое лицо, я открыл расчетный счет в «Астробанке» (уже появились коммерческие банки, с которыми легко заключались договоры на обслуживание). Что делать и как — я знал: бизнес-модель наработана в предыдущий период «дружбы» с «Таксой». Надо начинать с поиска заказов. Как? И опять его величество случай.

Я еду на завод «Арсенал» получить трудовую книжку, которая осталась лежать в редакции. Мой пропуск на завод аннулировали. Нонна по телефону говорит, что вынесет мне книжку через пару минут. Я жду в помещении проходной. Середина рабочего дня, будничная суета — люди снуют туда-сюда через вертушку, кто-то с кем-то встречается, разговаривает. Вдруг в проходную входит старый знакомый по инженерному прошлому Слава. Мы с ним работали в разных отделах, общались не часто, но как молодые специалисты пересекались в одной компании. Почему-то возникает картинка — Слава становится отличным продавцом в моей только родившейся фирме. Откуда это видение? С ходу приглашаю на работу.

— Честно говорю, в штате у меня ноль человек. Ты будешь первый. Моя фирма не «Арсенал», который существует со времен Петра Первого, я ее зарегистрировал неделю назад, — вдохновляю его и заодно себя, — но перспективы грандиозные. Через пару лет мы будем ездить на белых мерседесах!

— А что делать надо? — интересуется он.

— Искать заказы на черно-белые бланки.

— Как это?

— Бродить по улицам, заходить в разные учреждения, предлагать услуги.

— А кто будет печатать эти бланки?

— Типография «Любавич».

— Красивое название. Мне нравится. А какие условия? Оклад?

— Никаких окладов. Процент с продаж.

— А я не разбираюсь в издательском деле.

— Во-первых, не издательском, а типографском, во-вторых, я научу.

— Никогда этим не занимался. Но что-то делать надо — так дальше, как на «Арсенале», жить нельзя.

Работа в то время на госпредприятии — действительно беспросветный мрак. Зарплату задерживали, выплачивали частями, инфляция пожирала ее каждый день. Идешь утром на работу — пачка масла в магазине стоит триста рублей, а возвращаешься домой — уже ценник переделали на триста тридцать. Уровень жизни рухнул. Слава страдал больше многих: жил один, питался рисом, который скопился в кухонном шкафчике за годы, когда крупа продавалась по талонам. Без хлеба, масла, не говоря уже о кетчупе. На завтрак, на обед и на ужин. В долг никто не давал.

Слава перешел работать ко мне в «Любавич» через неделю. После первой же зарплаты в моей фирме (двадцать тысяч рублей вместо полутора на «Арсенале») — он побежал в магазин за бутылкой кетчупа за тысячу рублей. Приправа к ужину — символ возврата к нормальной жизни.

Но это я перескочил на месяц вперед, до первой зарплаты еще надо было поработать. Сначала получить от меня вводный инструктаж.

Первый рабочий день. Утром Слава приходит ко мне на квартиру.

— Вот смотри. Это формат А4, — показываю я лист писчей бумаги. — Половина этого листика — формат А5. Двойной — формат А3.

— Ты забыл, что я работал инженером, — это мне известно, — перебивает он.

— Отлично! Мне же проще, — продолжаю я учебу новой профессии. — Напечатать бланк форматом А4 стоит один рубль. Если односторонний. Если печать с двух сторон — два рубля.

— При печати с двух сторон бумага используется только один раз. Надо это как-то учесть. Разве не так? — Слава показывает сообразительность.

— Не надо умничать, — парирую я. — Будь проще. Рубль за одну сторону, два рубля — за две. Понятно?

— А от тиража зависит?

— Считай, что не зависит. Меньше тысячи экземпляров в работу не берем. Все! Теоретический инструктаж закончил.

— И все?! Можно начинать работать? Так просто?!

— Да, для выхода на линию достаточно, — в шутку провожу аналогию с трудом водителя троллейбуса.

— А как искать заказы на этой линии?

— А теперь практический мастер-класс. Пошли!

Мы садимся в «копейку» и едем в центр города. Пару слов надо сказать про трудягу-«жигуленка». Он — часть моего счастливого детства. Отец купил его в 1974 году. Редкого горчичного цвета, с сиденьями из яркого красного кожзаменителя. В семидесятые — восьмидесятые мы с родителями ездили в автопутешествия по стране. А в девяностых я взял «копейку» в свои руки: она стала первым средством производства — на ней я ездил по делам, развозил продукцию заказчикам, бумагу — в типографии. Можно сказать, «жигули» — капитал, который в мое дело вложили родители. Папа, правда, брюзжал: «Смотри, аккуратнее: наша семья больше никогда не купит новую машину». А я эксплуатировал «трудягу» в хвост и гриву: «старушка» выдержала четырехсоткилограммовые перевозки, стала мощным подспорьем в первые годы. Жаль, что ее потом угнали какие-то наркоманы.

И вот мы со Славой подъезжаем к Эрмитажу, паркуемся, идем вдоль Миллионной улицы. Я присматриваюсь к вывескам на стенах зданий. О! Архив. Это интересно.

Мы заходим, спрашиваем на вахте: «Кто у вас занимается снабжением полиграфической продукцией?» Коммивояжеры стали вызывать всеобщее раздражение позже — нас не выпроваживают сразу, а показывают на нужный кабинет, стучимся-входим.

— Мы представляем типографию «Любавич», предлагаем услуги по печати бланков, — я вручаю визитку и бодро задаю дежурные вопросы. — Вам что-нибудь нужно? Вы что-нибудь заказываете?

Наш собеседник, толстоморденький сотрудник в лиловом пиджаке, недоуменно рассматривает нас, визитку, рукой предлагает присесть.

— Да, у нас есть потребность в бланках, но… вы точно типография? — недоверчиво смотрит нам в глаза. — У вас есть свое производство? Или вы посредники?

— У нас печатные станки Ромайоры, — вру я, не моргнув глазом.

— А какие у вас цены?

— Самые гуманные в городе.

Завязывается разговор. С первого раза лиловый пиджак ничего не заказывает, но контакт и обещания получаем.

Выходим, следуем дальше по Миллионной. Следующее здание — спорткомитет, следующее — какой-то фонд. Везде сюжет наших разговоров примерно похож. Меняется только комплекция собеседников и цвет пиджаков. После третьей конторы Слава готов уже сам продавать.

— Скажи, — обратился он ко мне после очередного клиента, — а чего мы врем, что у нас станки?

— Им очень важно, что мы не исчезнем с их предоплатой. А раз у нас станки, значит, серьезные люди, нам есть что терять. А что ты предлагаешь написать в визитке? Универсалы-посредники?

— Полиграфические услуги, например.

— То есть «незнамо кто».

— Но мы же врем!

— Да, это некрасиво. Но ты не комплексуй — мы купим станки. Купим. Не нервничай. Когда-нибудь. Обязательно купим!

— Так мне так и искать заказы, гуляя по улицам?

— Нет, необязательно. Можно не по географическому принципу, а отраслевому. Возьми телефонный справочник, выпиши адреса всех поликлиник и больниц, обходи их.

— И в дождь, и в слякоть?

— И в холод, и в пургу. Только начинай день со слов «товар мой лицом, и я сам молодцом»!

Мастер-класс заканчивается получением первого заказа в каком-то экологическом фонде. Пару бланков по одной тысяче экземпляров. Мелочь, но успешное начало задает торговый сезон.

На следующий день Слава уже ходит по заказчикам самостоятельно. А еще через утро он приходит ко мне домой и приносит пачку образцов бланков. Первый крупный заказ из ближайшей поликлиники.

Я сажусь за пишущую машинку «Любава». Это второе средство производства после «копейки» и печатаю на стандартном бланке счет, ставлю печать. Слава уносит счет в поликлинику. На следующее утро он опять приходит с образцами бланков. Из ближайшей больницы. И так — каждое утро. А я еду в банк, получаю выписку и, о, чудо, пришла первая предоплата. Тогда я печатаю список-заказ, прилагаю к нему образцы и еду в знакомую типографию передать на изготовление. Через пару недель заказ готов, мы со Славой отвозим его на «копейке» заказчику. В нас верят еще больше и дают новый заказ. Дело пошло-поехало.

Первый же месяц работы дал прибыль. Для старта бизнеса — ошеломляющий успех. Слава получил зарплату, на которую купил нормальную еду. И я смог кормить семью уже не на американские доллары, а на свежезаработанные рубли. В качестве эксперимента я разместил рекламный модуль в бесплатной газете, которую раздают у метро. Модуль был черно-белый, минимального размера, на какой-то там восьмой странице среди таких же маленьких и невзрачных. Телефон дал домашний. На следующее же утро пошли звонки. Желающих что-нибудь напечатать оказалось так много, что мы со Славой еле смогли всех объехать — реклама окупилась многократно (сейчас бы так!).

* * *

Почему так легко «бригантина» вышла из порта и набрала ход? И ветры сразу надули паруса? Ответ я уже набрасывал в предыдущих главах — повторю еще раз.

Первый ответ, рыночно-прагматический — дул сильный «ветер перемен», а при таких порывах можно двигаться быстро, даже если они бьют в лицо. Рынок был свободен, конкуренция отсутствовала. Со всеми ошибками, нелепостями и враньем заказы лились как из рога изобилия. Причем мы могли давать двойную (!) наценку на стоимость услуг типографии. (Могли дать и тройную, но не надо жадничать!) Крупные, бывшие советские, полиграфические предприятия уступили нам, частникам, поле битвы без самого боя. У них не было привычки искать заказы самим. А то, что клиент готов переплатить за «обслуживание на дому», так это в голову им не приходило. Мы же не только выезжали прямо к заказчику, но и доставляли продукцию на его склад своим транспортом. Минимум головных болей для какого-нибудь снабженца какой-то поликлиники. Два простеньких сервиса — выезд менеджера и доставка — хватило с лихвой, чтобы забрать рынок. Хорошее время, романтическое, плодородное. Время и место для обильного земледелия: закопай палку — вырастет яблоневый сад. Превышение спроса над предложением позволял иметь высокую маржу, «кормить» только зародившееся предприятие. В таком черноземе разве только ленивый не мог взрастить бизнес.

Второй ответ — тема всей книги: мне повезло. Стечение удачных обстоятельств. То ли название «Любавич», то ли моя личная линия судьбы притянули счастливый случай — я сразу нашел классного менеджера по продажам, он быстро ко мне перешел и сразу принес заказы. Если бы мы со Славой тогда на арсенальской проходной разминулись, я бы никогда о нем не вспомнил. И кто его знает, как быстро нашелся бы успешный продавец? Обычно первые месяцы бизнеса — это убытки. И только через какое-то время начинаются прибыли. «Любавич» с первой недели (!) стал рентабельным. Почти исключительный случай. Да и про белый мерседес я брякнул случайно — Слава перешел ко мне без раскачки. Удачная мотивировка получилась!

Но вечно набирать скорость от попутного ветра не позволено ни одной бригантине.

Ловить в свои паруса ветры перемен — как напроситься к ним в родню, которой они благоволят. Везение — не миф! Везение — часть доверия миру.

Глава 2. Оказывается — не все так просто

Двигаемся вперед! Кто как может.

Ориентир — сосна.

Из приказа командира батальона

Обывательское восприятие бизнеса — купи-продай, обмани-обхитри, в лучшем случае произведи-продай — меня расстраивало все годы предпринимательства. Приходилось натирать душу гусиным жиром и стараться не обращать внимания. Почему-то обыватель не хочет замечать, что бизнес — это не только товарно-денежные отношения, но и много чего еще. Это не самозанятость. Главное и самое сложное — взаимодействие с людьми. Нужно создать структуру даже самого маленького предприятия, набрать исполнителей, продумать им функционал, систему отчетности, смотивировать Их, спланировать Их деятельность, проконтролировать. А когда Их становится много — координировать. Это если пятью общими словами. В частностях еще муторнее. Вслед за продавцами потребовалась организовать некоторую инфраструктуру. Секретаршу для приема звонков и координации продаж — мобильных телефонов еще не было. И бухгалтерию. И это люди, с которыми надо построить эффективное взаимодействие.

Заказчики звонят все чаще, иногда приходят посмотреть на нас в лицо — значит, нужен офис, телефон, а секретаршу надо обучить правильным ответам и вопросам. Через знакомых находим и арендуем недорогой кабинет в Институте метрологии. Убогий, двадцать квадратных метров, с пошарпанными стенами, с перекошенной дверью и скрипучими половицами, но все же настоящий офис. И, немаловажная деталь, — спрятанный от рэкетиров институтской проходной со строгой пропускной системой.

Аренда офиса — первые постоянные затраты, которые приходится планировать ежемесячно. Небольшой, но еще один рисковый ход. Значит, верю в успех хотя бы в краткосрочной перспективе. Значит, самооценка подросла еще на дюйм. В офис из моей квартиры переезжает печатная машинка. Телефонный дисковый аппарат, столы и стулья берем из списанных институтских неликвидов.

И так ступенька за ступенькой растет штат окладников. Брр, слово «штат» уже вызывает нервную дрожь в теле: ведь ему, штату, кровь из носа, надо обеспечить зарплату каждое десятое число месяца. Независимо от финансовых результатов и погодных условий. Растет бизнес — растет и затратная статья бюджета. Сейф, электрический чайник, стаканы под кофе покупаем сами — жизнь фирмы приобретает какой-то вид, отличный от междусобойчика. Значит, надо увеличивать оборот — пора приглашать второго продавца.

Правило старта бизнеса — держать направление и двигаться, пусть и мелкими перебежками, пусть и не очень осознавая четко цель. Кривая выведет, если упираться.

Тут можно привести такую военную метафору. Когда солдат стреляет, поступает команда: «готовсь — цельсь — пли!». Для первых шагов в бизнесе другой алгоритм: «готовсь — пли — смотри куда попал — целься — пли!». Это значит, что изначально — хоть целься, хоть не целься — все равно попадешь в молоко. Поэтому спокойно стреляй: ну не совсем куда ни попадя, примерно в сторону противника. Долго примеряться, высчитывать углы атаки не надо. А корректировать кучность стрельбы будешь потом, по ходу боя.

Так у меня и получилось. Люди ко мне на работу приходили совершенно спонтанно.

Вторым менеджером стал шурин Илья. Родственники в бизнесе — это и плюс, и засада одновременно. Вход Ильи в наш маленький коллектив оказывается удачным — амбиций, молодой энергетики и трудолюбия ему не занимать: он гонится за результатами Славы, догоняет и удваивает сбыт фирмы. Это прорыв. Появляется специализация: у Славы — медицинские учреждения, у Ильи — трамвайно-троллейбусные парки с заказом «Книжек водителя» в больших количествах. Соревновательный момент подталкивает хлопчиков расширять сферы охвата. В базе наших клиентов появляются банки, строительные тресты, различные инспекции.

Но расширялись и проблемы: часто подводили типографии-подрядчики — страдала обязательность. Старый советский менталитет одним пальцем не вытравишь.

— Да чего ты волнуешься? Сделаем все. Не кинем. Будь спокоен! — говорили мне их директора.

— Ничего себе — будь спокоен! Сдвинули срок на две недели! Не на два дня, а на две недели! Вы же обещали! Теперь мне придется извиняться перед заказчиками! — пенял я им в ответ. — Вот буду врать, что сломался станок, и выслушивать проклятья.

— Ну, ты ж понимаешь, завалы, снежные заносы. Потерпи пару недель.

— Тогда давайте скидку. Мне каждый такой случай — шрам на душе.

— Нет, ну ты сказал «скидку»! Мы же работать будем. Бесплатно, что ли? И так дешево печатаем.

Спустя пару лет эти печатные мастерские оказывались без заказов и банкротились. Слукавлю, если скажу, что не испытывал злорадства по этому поводу — надо было печатать в срок, я бы, может, и не стал заводить свои станки. Но нет, мечта иметь свое производство прорастала. Молодая поросль бизнесменов все равно вышла бы на арену. Но тогда, в начале пути заказы срывались по срокам не по нашей вине, а грустили в офисе мы. Больше всех страдали Слава и Илья. Я их утешал рефреном: «Вот купим станок — тогда будет совсем иначе!» Это была мечта, как о земле обетованной. Тогда я по наивности не понимал, насколько производство — головные боли и… особое свойство души. О-о-о! Об этом расскажу далее. А намеки на будущие проблемы уже проклевывались. Даже с первыми четырьмя сотрудниками, которые были знакомыми и родственниками, проступал эффект «человеческого фактора».

— Кто купил это дерьмо? — спрашивает Илья, насыпая себе в стакан чайную ложку растворимого кофе «Пеле».

— А чем оно тебе не нравится? — расстраивается секретарша, потому что «Пеле» — ее выбор.

— Противный вкус. Лучше брать «Чибо», — Илья мог бы промолчать, но его завел с утра один заказчик.

— А по мне вполне. «Чибо» дороже.

— Ну и пей свое пойло! — Илья допивает чашку до дна и убегает к другим заказчикам, а секретарша сидит в слезах до конца дня. Приходится утешать.

Никакого финансового учета я не вел. Ни отчета о прибылях и убытках, ни отчета о движении денежных средств, ни учета кредиторской, ни учета дебиторской задолженности. Вся «бумажная» работа ограничивалась сопровождением заказов: выписывал счета клиентам, подкалывал в папку выписки из банка и отгрузочные накладные, получал счета от поставщиков, печатал платежки на пишущей машинке и относил в банк. Скорость движения бригантины нарастает, все сложнее держать баланс доходов и расходов. По каким финансовым морям плывем? Где накапливается «черная дыра»? Я точно не знал. Рулил предприятием по текущей погоде. Не то что необходимость оценить понятие как «точка безубыточности», а даже термин такой, не слышал. Ориентиры примерные — или кассовый разрыв, или имеется денежный остаток на оплату счетов. Единственные более или менее твердые маяки — деньги в кассе в конце месяца: если там что-то оставалось, значит, «маршрут верный, прибыль есть». Такой вывод я делал в последний день месяца и слегка выдыхал воздух. В остальные дни, включая выходные, финансовая неопределенность постоянно держала нервы в напряжении.

Для сдачи налогового отчета я привлек бухгалтершу Риту. Она только что окончила курсы, ничего не умела, но зато знакомая по прошлой жизни. Бухучет — это скучно для любого директора: он старается оградить себя от этой сферы, что обидно для бухгалтеров. Но я понимал, что срок сдачи квартального баланса рано или поздно подойдет, а как начинающая Рита его сдаст, меня сильно нервировало — сон совсем нарушился. Чего доброго, она раздражит налогового инспектора, и мне самому придется общаться. Общение с незнакомыми людьми, а особенно с налоговой инспекцией — травмирующее событие. Кое-как, со второго раза, Рита отчет сдала. Я выдохнул — следующие три месяца можно об этой сфере дела не думать.

Единственный автомобиль предприятия — моя «копейка», поэтому все виды развозок лежали на мне. Вместе с объемом продаж росли и перевозки: через несколько месяцев весь рабочий день я «крутил баранку», а не директорствовал.

— Сколько можно ждать?! — возмущались Слава и Илья, когда я заваливался в офис. — Два часа сидим, а дело стоит.

— Но я развозил ваши же заказы! — защищался я от упреков.

— Найми водителя!

— А мы заработали денег, чтобы иметь своего штатного развозчика? Еще одна постоянная затрата, независящая от оборота. Причем это не оклад секретарши, это существенно!

— Это тебе считать, а не нам. Нам нужно, чтобы ты мог оперативно ответить на вопросы.

Я понимал, что не прав, — вопрос с наемным транспортом назрел давно. Но душила жаба тратить деньги плюс финансовая непредсказуемость. Наступил критический момент — без директорского «бери — не боись» Илья не взял на себя ответственность и отказал крупному выгодному заказчику. Я понял, что мое отсутствие в офисе приводит к большим убыткам: скрипнул в душе и нанял водителя со своим автомобилем. Это было недешево. Вечный вопрос: поручить кому-то выполнять часть работы или оставить за собой? По управленческой науке — нужно делегировать все, что не нравится самому, все виды работ, которые стоят дешевле, чем время директора. Но хорошо рассуждать этим ученым от менеджмента, а как быть в тактической работе? Переберешь с постоянными затратами, а сбыт сдуется — и что? С бледным видом блеять, что не можешь заплатить обещанное? Новички делают все сами, а с опытом появляется чутье — когда надо делегировать, а когда нет. Опять вспоминается теорема о локальном экстремуме. Все будешь делать сам — эффективность низкая, прибыль почти нулевая. Наймешь много людей — затраты высокие, прибыль почти нулевая. Значит, у функции «прибыль» в зависимости от переменной «масштаб делегирования» есть оптимальная точка, где прибыль максимальная. Ее и нащупываю.

Водителем я пригласил знакомого Виктора (мой метод набора персонала долго оставался единственным — через знакомых). Научный институт, где Виктор годами трудился инженером, зачах, как и многие учреждения в те годы. Я испытывал к таким судьбам жалость: иногда кому-то получалось помочь, взяв их на работу.

Страна ворвалась в контраст девяностых. Старшее поколение, включая моих родителей, попав в водоворот событий, не понимало, что происходит: «Вчера еще были уважаемыми членами общества, а сегодня нищеброды». Вскочить на волну новой жизни и удержаться на гребне инфляции мало у кого получилось. Люди в предпенсионном возрасте, не имея сил сопротивляться стихии изменений в стране, скатывались на обочину жизни, теряли ориентиры, впадали в состояние грогги. Прослышав про успехи, ко мне потянулись родственники, знакомые и родственнички знакомых, просясь на работу. Я испытывал неловкость: как это — стать работодателем уважаемых людей старшего поколения?! Но кроме работы продавца другую предложить не мог. Большинство отказывалось сразу, но кто-то пробовал. Обычно эксперимент заканчивался крахом.

Такие две типичные зарисовки тех лет.

Мажорная зарисовка. В отдел продаж пришла, тоже через знакомых, сотрудница Анастасия. Она ушла из объединения «Электросила», где хронически задерживали зарплату. «Берешь ноги в руки и с утра идешь по улицам — ищешь клиентов, — объясняла она друзьям свой переход в „Любавич“. — Не зазорно все, кроме того, что нечем кормить сына-подростка и престарелую мать. И продавать услуги типографии всяко почетнее, чем торговать газетами у метро». Анастасия успешно влилась в процесс. Она воспользовалась методом «хожу по улицам — смотрю вывески — захожу и предлагаю бланки». Как потом учила Анастасия новичков: «Делаете глубокий вдох, представляете, что за дверью тигры, а вы — дрессировщик, напеваете „Ап, себе говорю я и делаю шаг!“ и открываете дверь в кабинет. А там вместо тигров человек сидит. И сразу легче начать продавать». Довольно быстро объем заказов пошел в гору.

Минорная зарисовка. Знакомые попросили принять одну замечательную женщину, Зарину Петровну. Я согласился. Она не могла ходить — после травмы сидела дома на инвалидности. После небольшого инструктажа Зарина Петровна начала холодные звонки по базе клиентов. На удивление отклик пришел быстро, потекли заказы. Как?! В чем секрет убеждения? Потом я понял, ее голос обладал таким приятным тембром, что вместе с правильными питерскими шаблонами речи вызывал у заказчиков доверие. Но ее начальные успехи пошли прахом. Продавцу нужны и другие качества, кроме приятного тембра голоса — готовность к нервным разговорам. При первом же срыве по срокам (что, как я писал выше, было нормальным явлением) Зарине Петровне пришлось извиняться перед клиентом. Противно отвечать за чужие недоработки. Согласен. Но такова работа в команде. После первого неприятного извинения Зарина Петровна отказалась дальше работать, высказав мне своим приятным тембром все: и про мое производство, и про бизнес и про весь капиталистический строй заодно. Ее увольнение — еще один шрам на сердце.

Среди тех, кому я помог адаптироваться в новых временах, — водитель Виктор на своем стареньком «Москвиче». Он впечатлился контрастом: в отличие от перманентного нытья сотрудников института, из которого его выжили, в «Любавиче» клокотало, у сотрудников горели глаза. Был ли риск с моей стороны взять «старичка»? Был. Люди предпенсионного возраста медленнее перескакивают с задачи на задачу, тормозят общий темп жизни. Но все сложилось удачно: Виктор запросил скромную зарплату, а объем развозок соответствовал его скорости передвижения.

Я чаще стал находиться в офисе, хотя до «кабинетного директорства» было еще далеко. Появившееся время благотворно сказалось не только на управлении продажами, но и на генерации новых идей: мы ринулись на другие полиграфические ниши — конверты, бухгалтерские бланки, документы для отделов кадров. Да, это удивительный психологический феномен: умом понимаешь, что делегирование — вещь нужная, но руководители тормозят. Консультантам приходится уговаривать маститых директоров поделиться частью функций, а те сопротивляются. Удивительно! И я не стал исключением, попал в такую же ловушку: так до конца управленческой деятельности и не освоил передачу полномочий на нижний уровень в полной мере. Обычное объяснение руководителей: «Нам легче сделать что-то самому, чем объяснять подчиненным что и как выполнять». Это профессиональная ошибка. Меня же чаще останавливал страх, что потеряю контроль над процессом. Наем водителя — с моей стороны это был серьезный шаг в управленческом росте.

Время неслось стремительно: год шел за два, а то и за три. Мне казалось, что этап «молодого специалиста» я пролетел за несколько месяцев. Рост бизнеса давался легко — бизнес-климат способствовал: грозовые облака, ливни случались, но пока они меня только подзадоривали. Я работал по пятнадцать часов в сутки: дом — банк — офис — заказчики — подрядчики. Гайдаровская фраза «усталые, но довольные, возвращались пионеры домой» — точно описывает мое состояние по вечерам. Все было ново и интересно. Денежно. Азартно. По вечерам ко мне домой заходил Илья (благо он жил в том же доме, этажом ниже), и мы проводили «мозговой штурм», строили план на следующий день. И наутро опять включал форсаж и мчался в небо. Жена смотрела на меня с умилением, но время на общение с ней сокращалось.

Уместно вспомнить метафору «мультивибратор». Бизнес разгоняется, подстегивая сам себя: больше масштаб — больше требуется людей. А конденсатор в цепи, на котором накапливается некий потенциал, — это ответственность за каждого нового сотрудника. Она, как груз, насаживается на тебя — я чувствовал ее шеей, но умом не осознавал. Проявлялось это только по десятым числам, в зарплатный день. Все длиннее выстраивалась очередь, все дольше растягивалась процедура выдачи денег.

Примерно пятого числа каждого месяца откуда-то возникал голос. Обычно в конце рабочего дня, когда можно чуть ослабить галстук на шее.

— У тебя есть наличность для зарплаты? — задает он подлый вопрос.

— Нет, надо собирать, — отвечаю я, раздражаюсь, но не открываю рта, потому что непонятно — чей голос, откуда.

— А ты знаешь, где ее собирать? Ты посчитал, сколько надо-то?

— Не знаю. Не считал! Выручка от заказчиков плюс «обналичка» с расчетного счета, — я уже срываюсь на внутренний крик. — Да, понимаю я все, понимаю! Дай расслабиться хотя бы вечером.

— Так позаботься, посчитай, подсуетись. И не жди покоя! Не надейся — такая это игра. Спокойно неси свой крест. Ведь люди придут к тебе десятого числа и спросят, где мои деньги?

— Как это достало. Вчера заходил приятель. Я ему пожаловался, что невроз — скоро выдача зарплаты. Так он решил, что я жалуюсь, мол, мне денег жалко. Блин, до чего люди далеки от проблем бизнесмена! Не денег жалко, а как их саккумулировать — вот боль.

— Да мне ты не рассказывай — я в курсе.

— А ты кто такой?

В ответ — тишина. Частый разговор, ставший неврозом, непонятный наемному сотруднику, тяготил постоянно все двадцать семь лет бизнеса, хотя со временем я и адаптировался.

Было и внешнее давление на психику. То претензии клиентов, то неоплаты за заказы, то отключения электричества, то различные инспекции с проверкой, то хитрозадость партнеров. Все это нормальные проблемы: от рутины, гнили и подстав никогда никуда не деться. В молодости кажется, что ресурс нервной системы огромен.

Но лукавить не буду, моя жизнь тогда — не только головная боль и неврозы: финансовые успехи бизнеса радовали и восстанавливали силы. Хочется повторять — «эх, какое было романтичное время!» — как нам жизнь прощала непрофессионализм. Но денежная сказка, положа руку на сердце, была «романтикой большой дороги». И шальные идеи кружили голову, и шальные деньги зарабатывались, но и шальная пуля могла зацепить. Сами мы, предприниматели, не были чисты перед законом — больше половины выручки шла наличными, вне налогового учета. Вокруг нас кишел криминал, рэкетиры выдаивали свою мзду — мы это знали, но понимали, что получаем взамен.

Не могу не отметить очередное своего рода везение — полиграфия как-то оказалась вне внимания бандитов. То ли рэкет не разглядел эту отрасль на улицах, а в справочник «Желтые страницы» не догадался заглянуть, то ли решил, что тут доить нечего, нищенские прибыли. Но типографам, за некоторым исключением, вымогатели руки не выкручивали. Дополнительной защитой лично для «Любавича» стали стены оборонных предприятий, за жесткой проходной. Это уберегло и мои деньги, но главное — нервы.

Несколько раз все же с криминалом встретиться пришлось. В первый же год бизнеса. Мы получили хороший заказ от непонятной структуры на эрзац-чековые книжечки. Заказ «источал мощный противозаконный запах», но я (жадность фраера сгубила) его взял. Типография, где мы разместили печать, как часто бывало, подвела со сроками. «Заказчик» в лице стриженого братка вызвал на стрелку: «У тебя двое суток. Иначе будут последствия. Лично для тебя». Щедро подаренные двое суток были выходными — типография не работала. Пришлось подключить всю родню — бабушек, тетушек, обучить их переплетным работам и поставить на конвейер. Семейный подряд успел к понедельнику сделать только половину тиража, но «заказчик» удовлетворился, и последствий не было.

Другие случаи встречи с бандитами имели ту же причину — я брал заказ с «криминальным душком» и не выполнял по срокам.

* * *

Бригантина «Любавич» неслась по океану. Шторма и штили, головные боли, душевные терзания и радости сопровождали плавание. Конкретной гавани, куда надо приплыть, я не знал. Прямо по курсу — мечты — туда и идем. Встречный ветер наполнял паруса и одновременно дул в грудь, сбивал с ног и звал ввысь. В чистом виде получилось «пли — целься — корректируй стрельбу — пли». Главное — движение вперед: генерировать прибыль, а не убытки.

Одна из дилемм того периода — куда потратить прибыль: на семью или на развитие предприятия? «Логично, — рассуждал я, — сначала раскрутить бизнес, а потом, когда он встанет на ноги, начинать из него вытаскивать потихоньку деньги на личные нужды». Против этой логики выступил эгоизм и… страх. Фобия первых лет — кажется, что такой кураж и денежный поток — это временное удачное стечение обстоятельств: с недели на неделю успеху придет конец. То ли коммунисты вернутся, то ли бандиты осадят, то ли конкуренты зажмут, то ли сам совершишь фатальную ошибку. Серьезные опасения, не лишенные здравого смысла. Уже потом я прочел, что это чисто русская ментальная проблема — «не играть вдолгую». Но смесь чутья и эгоизма определило: «Первым делом буду копить деньги на приобретение квартиры». К тому моменту мы втроем жили в «однушке», а для комфортной жизни и пополнения в семействе хотелось «трешку». Бизнес могут отнять, а вот квартиру — это уж вряд ли. Мысль про покупку печатного станка ушла на второй план.

Вытащив за полтора года из бизнеса девяносто процентов прибыли, я накопил нужную сумму — отличный результат. И как только мы переехали в новую квартиру, я поменял стратегию на прямо противоположную — теперь львиная доля прибыли пошла на развитие производства. Правильно ли я поступил, обездолив бизнес в первые годы? Сложно сказать. Так поступало большинство предпринимателей. И, судя по всему, этот эгоистический подход неизбежен. Такие стадии проходит каждый: сначала выполнить долг перед семьей, собой. А потом, раскрепостившись, заниматься бизнесом ради капитализации. А еще через какой-то цикл — социальной работой для персонала. А под конец и благотворительностью для общества. Но нужно пройти все стадии — перескакивать опасно.

Первые победы вложи в себя — закрой дыры прошлого, чтобы через них не утекала удача.

Отмененный праздник

(Рассказ из цикла «Директорские будни»)

Штат конторы достиг отметки шести человек. Визитку я заказал себе не броскую, должность указал не пафосную — «руководитель типографии». Ни тебе «генеральный директор», ни «главный менеджер», ни «президент холдинга». Это подала голос природная скромность. Хотя по сути я был и директором, и главным бухгалтером, и коммерческим директором, и владельцем бизнеса в одном лице. Бизнес — громкое слово для нашего офиса в двадцать квадратных метров. Занималась контора поиском заказов и размещением их в государственных полиграфических предприятиях. Но для заказчиков мы должны были выглядеть самостоятельной типографией. Со станками и печатниками.

Как себя ни называй, а руководить, пусть и шестью сотрудниками, надо. По крайней мере делать вид, что руководишь. Кто-то из подчиненных в преддверии седьмого октября как бы между делом спросил: «А у нас будет выходной в День конституции?» И остальные пятеро вперили в меня взгляд, оторвавшись от кружки с кофе. Вопрос застал меня врасплох. Старый «брежневский» Основной закон морально растоптали и, считай, отменили, а по поводу новой, «ельцинской», Конституции референдум еще только в декабре. Такая вот пересменка. По советской традиции в год переноса праздника выходной отменяют. Но где тот Советский Союз с его правилами? Мне-то что делать? Демократический директор, каким я себя считал, в либеральные времена должен пойти навстречу чаяниям трудящихся и не требовать выхода на работу! С другой стороны, бизнес берет разгон — чего отдыхать, пахать надо!

А есть общегосударственное правило на этот счет? Где его узнать? Я позвонил в отдел кадров предприятия, где мы арендовали офис. Там развели руками: «Действуйте по внутреннему регламенту. Наш завод седьмого октября работает, а двенадцатое декабря — выходной». Ну, пусть будет так и в нашей конторе. С солидным видом я отстучал одним пальцем на пишущей машинке «приказ по предприятию об отмене выходного дня» и прикрепил кнопкой на входную дверь.

И поехал собирать заказы по клиентам. Мог не заниматься личными продажами — все-таки из шести сотрудников трое — это менеджеры по продажам. Уже можно сидеть в офисе и руководить. Но нельзя терять тонус. Да и подчиненным надо показывать, что я — командир, а не комиссар — сам могу выйти в поле, не только сыпать лозунгами.

В плане на вторую половину дня стояло два посещения в районе Охты: поликлиника № N с заказом медицинских бланков и профессор иудаики. Поликлинику я нашел по телефонному справочнику. Профессора мне посоветовали знакомые: некий «великий» Розенштерн хочет издать серию книг за свой счет.

В № N оказалось, что начальник административно-хозяйственного отдела (АХО) «вышел куда-то ненадолго, подождите в коридоре». Ждать некогда, пока суть да дело забегу к профессору. Дверь открыла жена Розенштерна, чопорная дама с лорнетом в руках и трепаной брошюрой подмышкой. Я вошел в прихожую.

— Вы к кому? — спросила она тоном женщины, которую оторвали от чтения мелодрамы на интригующей странице.

— Максим Урманцев, директор типографии «Любавич». Пришел к Борис Ароновичу. По договоренности.

Она подняла лорнет и просканировала меня от кепки до кроссовок. Мой вид не соответствовал ни должности директора современной России, ни лорнету, как атрибуту XIX века. Смутившись, я отвел глаза и глянул в зеркало на стене. Оно было слегка искривлено, поэтому моя фигура в нем стала еще тощее. Над вешалкой «оленьи рога» висел портрет Коперника. Астроном подозрительно смотрел на меня в подзорную трубу.

— Кто там? — услышал я старческий голос из-за двери.

— К тебе. Вызывал типографию?

— А-а. Да-да, пусть проходят. Тапочки дай.

— Куртку можно повесить здесь, — профессорша указала на вешалку, и пока я раздевался, достала откуда-то и брезгливо бросила шлепки из оленьего меха.

— Спасибо большое, — проблеял я.

Собеседница не ответила, развернулась и скрылась в комнате напротив. Дверь кабинета открыл сам профессор и пригласил меня войти. Розенштерн производил впечатление классического ученого: высокий седой старик в махровом халате и очках, напоминающих бинокль. Он радостно потряс мою руку, предложил присаживаться в вольтеровское кресло, покрытое оленьей шкурой. На ломберном столике стояли два микроскопа, в углу — старый фотоаппарат на треноге. «Какие-то любители оптики и оленины», — подумал я и с достоинством достал из нагрудного кармана директорскую визитку.

Борис Аронович не отреагировал на нее и без всяких вводных начал излагать свою биографию. Долго, с деталями и отступлениями. Всю жизнь он занимался естественными науками, защитил диссертацию. И не одну, а почему-то три. Написал кучу книг, печатался в журналах, в том числе в ФРГ (заодно я прослушал краткую историю Германии). Но все свободное время посвятил своему хобби — иудаике.

— Изучал ее тайно. Вы меня понимаете, молодой человек?

— Да, конечно.

— Вот скоро мне девяносто, здоровье шалит, надо успеть издать книгу. Нельзя, чтобы пропал для человечества мой взгляд на науку, — торжественно резюмировал профессор и посмотрел мне в глаза.

— Борис Аронович, а…

Я решил, что пауза сделана для моей встречной речи: глотнул воздуха и хотел пробежаться по стандартному вопроснику — формат книги, тираж, на какой бумаге, набран ли уже текст, какой будет аванс? Но не успел — Розенштерн приступил к тезисам книги «понятным для широкой публики». Я прикинул, что в поликлинику, видимо, опоздал — начальник АХО если и возвращался, то сейчас точно ушел домой. Обидно, придется приезжать на Охту еще раз.

В кабинет зашла жена профессора с все той же брошюрой в руках.

— Боря, время! Принимай лекарства.

— Да-да, сейчас, дорогая. Мы уже заканчиваем беседу.

— Не забудь, — и она вышла.

— Так. На чем я остановился? — Розенштерн задумался. — Ах да, вспомнил!

Борис Аронович продолжил. Прервать спич профессора нельзя: типография «Любавич» позиционировалась как клиентоориентированная — надо выслушивать все чаяния заказчика. Да и уважение к сединам впитал с детского горшка. Я напустил на себя вид, соответствующий высокой теме разговора и важнейшим нюансам науки, но мыслями улетел далеко. Надо не забыть оплатить аренду за октябрь, завтра встреча с бухгалтершей, надо съездить в банк получить чековую книжку, кажется, перегорела лампочка в офисе — надо вызвать электрика. Вдруг мое ухо уловило подозрительную фразу профессора, которая вернула меня в квартиру: «Для типографии «Любавич» будет хорошей рекламой издать такие уникальные вещи! Не так ли?» Не понял? Что значит рекламой? Не хочет ли он издать книгу не за свой счет, а за мой? Ох, непрост, любитель оптических приборов.

Я поперхнулся от догадки и спрятал в карман визитку, которую держал до этого двумя пальцами. Надо будет уточнить «кто платит за банкет», когда поток его слов иссякнет. Розенштерн воодушевился еще больше: ускорил кружение по комнате, задевая стулья и кресла, сыпал непонятные термины. Мысли мои опять отлетели к насущным делам. И вдруг он бросил фразу:

— Жалко, что не успеем издать книгу к празднику! Вы меня слушаете?

Профессор остановился, навел на меня окуляры и, наконец, сделал долгую паузу. Она оказалась фатальной. В моем мозгу закоротило: праздник — проблема — день конституции — перенесли — проблему решил. И я ляпнул:

— Борис Аронович, не беспокойтесь! Праздник отменили! Время еще есть!

— Как отменили?! Симхат Тору отменили?!! Кто?!!

Профессору стало плохо, он рухнул на кресло, схватился за сердце, трубно захрипел. В кабинет влетела жена, заохала, бросилась к тумбочке с лекарствами.

— Что здесь произошло? Ты что ему сказал? — зашипела она, вперив в меня зрачок, который без лорнета казался еще шире.

— Мы говорили про праздники, — я вжался в вольтеровское кресло, даже не удивившись, что в этой квартире впервые обратились ко мне на «ты».

— Какие праздники?! Исчезни, гнида!

Да я и сам с радостью слился бы как можно скорее. В прихожей я растерялся — куда положить тапочки? Надо мной смеялся Коперник, подзорная труба колыхалась в руках. Я сдернул куртку с оленьих рогов, оборвав петлю, запихал ноги в кроссовки и, не завязывая шнурков, выскочил на площадку.

Только на улице я осмыслил — насколько шарахнул старика по голове! Тысячелетний праздник кто-то отменил! Было от чего схватиться за сердце специалисту по иудаике!

Чувствовал я себя погано: и как продавец дал маху, и Розенштерны теперь на порог не пустят. Да и как теперь узнать, что со здоровьем у Бориса Ароновича? Позвонить и сказать: «Это вас беспокоит тот молодой человек, который перепутал праздники. Как вы себя чувствуете?» Смешно!

Меня к профессору больше не приглашали. Зато в поликлинике на следующий день я встретился с начальником АХО, и он без длинных умных речей сделал заказ на стандартные бланки: по сто тысяч анализов кала, анализов мочи и анализов крови. Со стопроцентной предоплатой. Макеты на все это у нас уже были. Правда, «ахошник», тихо откашлявшись, попросил откат. Скромный. Ну не без этого же!

Глава 3. Социалистические догматы или импульсивный выбор?

Выиграл сражение не хороший совет, а тот, кто взял ответственность за его выполнение.

Наполеон Бонапарт

Однажды мне позвонил старый приятель Шустик, с которым мы вместе трудились в редакции многотиражки «Арсенал». Такое прозвище крепко к нему пристало: веселый, шустрый, общительный, добрый парень. Он был представителем следующего поколения — родился в 1970 годы, ему в начале девяностых стукнуло двадцать лет. Мне кажется, что «семидесятникам» (хотя формально по «теории Хоува и Штрауса» они относятся к поколению X) жизнь подбросила ядовитую поганку. Считается, что ценности формируются в подростковом возрасте, а тинейджерство «семидесятников» пришлось на последние всхлипы советской власти, когда солнце той страны закатывалось, а лучи нового дня еще не осветили поле. Психика подростков самая чувствительная, поэтому в отношении к жизни у них в переходный момент преобладает скепсис. Мы, рожденные в шестидесятые, успели получить высшее образование и хоть немного, но поработать в социалистическое время: этот опыт сформировал некоторые фундаментальные ценности. Шустик застал такие понятия, как октябренок, пионер, коллективное превыше личного, но, выйдя во взрослую жизнь, увидел другое — можно обогащаться индивидуально, покупать дорогие «тачки», не имея образования. Соблазнял пример старшего брата, который заработал шальные деньги на перепродаже бутылочного пива, но Шустика к себе в дело не брал — мол, пусть младшенький своим умом встанет на ноги. А встать на ноги — по-простому, разбогатеть. И Шустик начал энергично грести веслами. Спору нет, энергия — это величайший ресурс. Но другие ресурсы, как, например, эрудиция, специальные знания, поколению «семидесятников» казались фантомом. Корпеть годами в аудиториях ради высшего образования — бессмысленная его трата. Нельзя упускать время легких денег.

Шустик освободился от воинской повинности, подсуетившись с «белым билетом», и вышел в большой мир с жаждой наживы. Но жизнь оказалась чуть сложнее: стало ясно, что дорога к большим деньгам не лежит на ладони. В криминал он все-таки идти не хотел — родительское воспитание создало моральное ограничение. Нужно найти плодоносящую идею. Работа в редакции денег не принесла. И он попросился ко мне на работу в «Любавич», решив, что я, как старший товарищ, чего-то уже достигший, покажу секретный ход.

Я на примере водителя Виктора понял, что делегирование — правильный путь. Напрашивался следующий шаг — освободить себя от мотаний по производствам, пристраивания заказов в типографиях. Шустик вполне подходил для этой работы — обаятельный, сообразительный, мобильный. Чтобы трудилось веселее, я придумал систему зарплаты, чтобы его доход заметно превышал редакционный, и должность назвал «заместитель директора по производству». Звучало круто. Он обрадовался, но предупредил меня, что это не предел мечтаний.

Шустик старался, правда, работа с подрядчиками получалась хуже, чем у меня: иногда забывал что-то, периодически ругался и портил отношения. Но совсем швах был с арифметикой: при всей тяге к деньгам — сделать быстрый расчет в уме он не мог. И не только денег.

— Сколько бумаги ты завез в типографию? — интересовался я.

— Зачем тебе это знать?

— Заказ важный, я хочу быть в курсе. И вообще полезно вести учет в блокноте.

— Я завозил из двух мест, — начинал вспоминать Шустик, — со склада пятьсот килограмм офсетки, а от бумажников две тысячи листов меловки. Итого две тысячи пятьсот.

— Чего две тысячи пятьсот? — я поднимал голову от стола, обалдев от такого вычисления.

— Бумаги, — удивление во взгляде на глупый вопрос.

— Что за цифру ты получил, сложив листы с килограммами? Объясни. Ты сам-то понял?

Шустик конфузился, но быстро отшучивался с милой улыбкой. Единицы измерения, конечно, проходят в средней школе, но я частенько сталкивался с «математическим кретинизмом» у взрослых сотрудников, не получивших высшего образования.

Претензии на голову зама по производству сыпались со стороны продавцов: то Слава, то Илья, то Анастасия высказывали недовольство задержками с исполнением заказов. Я мог повлиять на ситуацию — или вернуть себе работу с подрядчиками, или велеть Шустику пристраивать заказы в более обязательные, но дорогие типографии. Вечная дилемма — оставить себе меньше маржи или промурыжить заказчика со сроками? Жадность оказалась сильнее — пусть заказчик немного подождет. Для человека, вышедшего из советского дефицита, такие рассуждения казались логичными — надо накапливать на черный день. Этот тактический подход в стратегическом плане вызывал сомнения: со многими клиентами поругались навсегда. Прав ли я был? Есть два противоположных рассуждения.

Когда-то мой тренер по шахматам задал нам, ученикам, вопрос: «Какая ошибка фатальнее — тактическая или стратегическая?»

— Стратегическая, — нерешительно отвечал один.

— Стратегическая, — уверенным тоном подтвердил другой, сильнейший в нашей секции.

— Тактическая, — ответил я, когда дошла очередь.

— Правильно, Максим. Если ты зевнул мат, то, как бы прекрасна ни была твоя стратегия, — партия проиграна. А стратегическую ошибку будет время исправить, — пояснил тренер свою мысль. — Да и противник успеет ошибиться по ходу игры.

Я запомнил и часто вспоминал этот урок. Аналогия шахмат с бизнесом налицо: предприятию главное не обанкротиться, получив фатальный кассовый разрыв, не совершить тактической ошибки. А долгосрочную линию, даже если она кривая, еще есть время выпрямить. Особенно это актуально на этапе «младенчества». Что и получилось у «Любавича» — и через несколько лет заказчики высоко ценили нашу обязательность.

Но есть встречное правило: «играй в долгую» — и придет к тебе успех. Не сразу, но придет! Спурт хорош, когда надо успеть вскочить в отходящий поезд, когда враг незаметно подкрался и застал врасплох. Сверхускорение расходует топливо с излишком, а оно — ограниченный ресурс. Бац, и закончился бензин: лодка дрейфует. Бензином в бизнесе часто является настрой лидера. Перенапрягся — энтузиазм выгорел — руки опустились — дело сдулось. Лучше дизельный двигатель, стабильно работающий на низких оборотах, но уверенно тянущий судно вперед. На длинной дистанции черепаха обгоняет кролика.

Есть ли противоречие между двумя правилами? Никто не отменял ни стратегии, ни тактики. Универсальный рецепт: «Стратегически надо играть в долгую, но не совершать тактических ошибок, которые могут привести к летальному исходу. В критический момент — акцент на тактику, в спокойной ситуации — на стратегию». Звучит здраво, но как это реализовать на практике? Вечную дилемму — «радостно сейчас, но грустно потом, или грустно сейчас, но радостно потом» — человек разрешает эмоционально. Я — не исключение. Но у меня есть особенность — не люблю долго тянуть с решениями. Поэтому на развилке решаю быстро, прислушавшись к интуиции, беру ответственность на себя и начинаю двигаться. (Другое дело, что часто до окончательного результата я не доходил, дожимать вопрос — это другое важное качество.) Как написано в книге «К черту все — берись и делай!» миллиардера Ричарда Бренсона: решительность — важнейшее качество успешного бизнесмена. Но об этом я прочел много позже. Просто характер у меня оказался соответствующим.

В том же скоро-интуитивном стиле я принял решение отстранить Шустика от работы с подрядчиками. Количество претензий меня утомило, слишком много заказчиков обиделось — ситуация казалась угрожающей. И этот ход оказался ошибочным: надо было помогать заму по производству советом, где-то мягко его подстраховывать, но продолжать натаскивать на задачу. Текучка тут же поглотила мое директорское время, а Шустик обиделся и через год уволился, уйдя к брату торговать пивом, и получил наконец свой «длинный рубль». Наш коллектив потерял молодого перспективного сотрудника и… юмор в офисе. Только после его ухода я оценил, насколько важна веселая атмосфера. Это не форма развлечения, а великая смазка для шестеренок человеческих отношений. Мне пришлось взять на себя роль «души компании»: я всегда боялся за качество своих шуток, но пришлось махнуть на это рукой — важнее усилие по созданию легкой атмосферы. Юмор настолько смягчает острые углы, придает всем силы, более того — отпугивает проблемы, что лучше иногда пострадать, что твоя шутка оказалась неудачной.

Мне приходилось крутить штурвал в разных направлениях: основные и вспомогательные бизнес-процессы, разработка тактики и стратегии, работа с персоналом, разбор рекламаций. Наконец, дошли руки до инвестиций. Прибыль накапливалась, пора приобретать какое-нибудь оборудование, чтобы грело душу — мол, мы все-таки не голимые посредники, а производственники. На печатный станок еще денег не хватало, а вот на резательный — вполне. Предложений «продаю б/у резак» было в избытке — руководители маленьких ведомственных типографий пытались продать приватизированное госимущество. Но куда завозить железный станок? Не в офис же двадцать квадратных метров? Нужны промышленные площади. А мама Шустика (он еще не уволился к этому моменту) работала главным бухгалтером «Арсенала». Узнав от сына, что мы ищем площадку, она договорилась с дирекцией завода на аренду пятьсот метров пустующего цеха. Помещения подходили как нельзя лучше: первый этаж, высокие потолки, ровные твердые полы, электрические мощности, вода-канализация, большие въездные ворота. Мечта «иметь производство» приобретала какую-то осязаемость. Как всегда, в любом проекте были и свои «но». В данном случае — оборонный статус «Арсенала». Это означало жесткую пропускную систему: обязательно с российским паспортом, в строго определенное время, с заверенными у руководства охраны накладными. Все это затрудняло проход заказчиков, вывоз готовой продукции. И второе, более насущное «но» — сразу пришлось брать большие площади. «Не по Сеньке шапка» тянула за собой солидную аренду с первого же месяца при нулевой отдаче от поляны «пятьсот квадратных метров»?! Я засомневался. Резальный станок утонул бы на таких площадях и близко не мог бы их окупить. Отказаться? Неудобно перед мамой Шустика — она так старалась ради нас. Но оплачивать пустующие поляны мне, а не ей. Ох, дилемма…

Я приехал в офис вечером, когда уже все разошлись по домам. И вдруг знакомый голос нашептал:

— Помнишь своего начальника отдела в КБ?

— Помню. И что?

— Помнишь случай, когда он сказал, что «Арсенал» — мистическое предприятие: люди уходят, думают, что навсегда, а потом снова возвращаются!

— Ну и?

— Так и ты: ушел, думал навсегда, а жизнь возвращает в родные пенаты.

— Не слишком ли надуманный и малозначительный аргумент? Платить аренду придется, как ее заработать?

— Не сопротивляйся судьбе — арсенальский магнит тянет к себе.

Как часто у меня бывало, такого рода доводы (аргументы-знаки, а не разумные резоны) становились решающими. Я подписал договор аренды.

Резальный станок мы купили и завезли быстро. Я переманил с государственной типографии резчика Сашка. Доброжелательный, грамотный, но, как потом выяснилось, пьющий. Но что ему резать? Я запустил новое направление бизнеса и поручил его Шустику: покупать на государственном газетном комплексе так называемый «срыв» — остатки бумаги с ролевых машин, которые остаются при остановке скоростной рулонной машины. Эти рваные полотна перевозить на «Арсенал», где Сашок разрезал их на форматы А4, упаковывал в пачки, а менеджеры продавали заказчикам как писчую бумагу. Но идея идеей, а чтобы потекли доходы — ее еще надо раскрутить, превратить в бизнес. Пару месяцев минимум. Сашок простаивал: кроме арендных убытков дополнительно приходилось ему платить зарплату «не за что».

— Ты, Максим, меня удивлял, — потом откровенничал он.

— Чем это?

— Что мне платил зарплату, я практически ничего не делал.

— Чего удивительного? Я тебя нанял, обещал оклад, должен платить.

— Это в советские времена рабочего нельзя оставить без зарплаты, а сейчас другая жизнь: нет работы — нет денег.

Я задумался. Действительно, адекватно ли я платил за простой? Мои коллеги-предприниматели часто игнорировали интересы рабочих. Наверное, в первую очередь мое сердобольное поведение объяснялось правилом «обещал — выполняй». Это уже потом я понял, что можно договариваться об условиях: «если есть работа — плачу столько, если простой — половину». И обычно рабочие соглашаются. Тогда такого опыта я не имел. Во-вторых, у меня остался догмат из прошлой жизни, что рабочий человек — звучит гордо, он — кормилец семьи, он не может остаться без зарплаты. Возможно, это был не догмат, а «социалистический задвиг». И, в-третьих, я старался следовать науке управления (именно старался, а не пунктуально следовал). Не то чтобы много, но почитывал книги по менеджменту. Кроме переводных западных, других не продавали. Они наперебой расхваливали демократичный стиль управления и хаяли авторитарный: надо заботиться о сотрудниках, прислушиваться к их мнению. Тогда я не мог догадаться, что для западного человека такая категория, как «беспрекословное выполнение указаний начальника», давно вошла в кровь и плоть, там уже пропагандировали поворот в либеральную сторону. Наш же, российский человек еще не пропитался исполнительской дисциплиной, как основой организации труда, не отошел от мыслей по типу: «работа не волк — в лес не убежит», «не гони с производительностью — поднимут нормативы», «работодатель делает вид, что платит, а рабочему надо делать вид, что работает» и т. д. Для этого надо пропитаться духом капитализма хотя бы одно поколение. То, что демократический стиль — это обратная сторона исполнительской дисциплины, я не понимал, книги про либерализм мне путали карты. Мое управление стало кособоким.

Но забегая вперед, отмечу, что рабочие, при всех сложных с ними отношениях, пользовались моим стилем, но меня не подставляли. Возможно, не только Сашок, но и другие, которых за двадцать семь лет встретилось на пути более тысячи человек, чувствовали мои социалистические «задвиги» и симпатизировали им.

* * *

Уже много раз употреблял слово «ответственность». Ключевое понятие. И еще раз хочу спеть песню этому особому отношению между намерениями и поступками человека.

В бизнес-жизни приходится не просто принимать решения, а принимать часто. Любой, пусть самый простой, выбор на развилке — это трата сил. За решением тут же появляется ответственность. Когда количество развилок в единицу времени зашкаливает — вот тогда и устаешь. Метафора о том, что каждая маломальская ответственность — дополнительный груз на шею, который надо нести неопределенно долго, — верная. Много решений — много ответственности — много усилий, чтобы их тащить. Человеку хочется остановить поток.

Мое свойство быстро выбирать путь на развилке облегчало ношу. Даже в продуктовом магазине я стараюсь быстрее набросать товары в корзину, не глядя на ценники и сроки годности, оплатить и сбежать из ситуации выбора. Поэтому я не тормозил и быстро принимал бизнес-решения. В том числе по этой причине чаще других влезал в рискованные проекты. Тащить проект все равно придется, но хотя бы не мучить себя выбором. В моем случае получилось, что БЫСТРО и ЛЕГКО брать на себя риски — позитивное качество. Но у других это может иметь плохие исходы. Плюсы очевидны: дело не вязло в сомнениях-колебаниях, а шустро тянулось к солнцу. Это свойство я получил по наследству от деда и отца и подкрепил опытом шахмат: там почти каждый ход — это выбор. Особенно при игре в блиц — там вообще на раздумья даются секунды.

Минусы этой легкости тоже есть. Мои подчиненные приходили ко мне с любыми проблемами, даже теми, которые могли решить сами. И я отвечал, и брал ответственность с удовольствием, укрепляя себя в собственной оценке, но не давая наработать навык заместителям. Что провоцировало инфантилизм подчиненных. Со временем такой подход превратил мой стиль управления в патерналистский. Я становился «отцом солдатам». Это хорошо и плохо одновременно.

Но главный минус быстроты решения — качество. Быстро, значит, необдуманно. Я это понимал. И опять шахматы — опыт интуитивных ходов. Для меня такой выбор настолько органичен, что, видимо, прописан на лбу как кредо — «всегда». Один раз директор-конкурент на отраслевой пьянке проболтался: «Я наблюдаю за тобой, Максим, и поражаюсь твоей интуиции. Более того — боюсь ее. Это очень сильное преимущество». Я воспринял это как комплимент.

В работе с персоналом я меньше опирался на науку, больше прислушивался к своему чутью — обычно оно отвечало социалистическим задвигам. Им, как правило, я и следовал. Импульсивно, не всегда последовательно. Но что было, то было.

Но хочу предостеречь — каждому свое: кого-то не просчитанные логически ходы могут вести в пропасть. Надо понять свой стиль.

Откуда я получал правильный ответ на развилке дорог? Ведь не только от интуиции. Попытаюсь разобраться в последующих главах.

Бери на себя риски быстро и легко, чтобы разум не успел вставить палки в колеса — пусть рулит интуиция. Но только если «быстро и легко» — ТВОЙ стиль.

Глава 4. Звание «ромайор»

Я уже слышал, и слух этот мною проверен,

Будто бы в роще сегодня звенела свирель.

Юрий Левитанский

На развилке с камнем «прямо пойдешь — спокойствие, налево свернешь — неизвестность» я выбрал левый, рискованный, но манящий путь от посредника к производственному предприятию. «Любавич» переехал из двадцатиметрового офиса в Институте метрологии на пятисотметровый цех на заводе «Арсенал». Установили резальный станок. Переехал и весь штат: шесть офисных сотрудников плюс один рабочий — можно аукаться. Но на входные двери гордо повесил вывеску «Типография Любавич». Срочно требовалось купить печатный станок, чтобы отбивать аренду и стать полноценной типографией. Я стал изучать рынок подержанного оборудования.

И тут звонят друзья из фирмы «Мангуст», познакомился несколько лет назад. У меня с ними оказались однотипные схемы бизнеса — полиграфические посредники с мечтой о своем станке. Только я специализировался на черно-белых бланках, а они на цветных календарях.

— Продается в пакете два «ромайора», — сообщают они мне. — Один купить нельзя, а два станка нам не потянуть. Ты говорил, что хочешь станок. Еще желание не испарилось?

— О-о! Вы вовремя! Как раз ищу варианты. А цена какая?

— Один постарше: стоит три с половиной тысячи долларов. Второй посвежее, стоит четыре с половиной тысячи долларов. Говорят, что оба в хорошем состоянии.

— Платить наличкой.

— Конечно.

— А кто продает? Не бандиты? Нас не кинут?

— Вроде нормальные ребята: сами восстанавливают и продают.

Цена показалась мне сильно завышенной, покупатели неизвестные, подержанное оборудование — это всегда «кот в мешке». Но манила быстрота: вот только задумался о станке — вот тебе и «блюдечко с голубой каемочкой». Четыре тысячи долларов у меня как раз скопились. Да и в компании с «Мангустом» если и пролетим, то не так страшно.

Уместно привести историческую справку. Для полиграфистов «девяностых» годов — слово Ромайор имеет почти сакральное значение. Это не офицерское звание, ни должность помощника мэра европейского городка. Ромайор — название небольшого офсетного станка чехословацкого производства, который может печатать в одну краску на бумаге формата А3. Хорошая рабочая лошадка для средней руки ведомственной типографии. В Советском Союзе «ромайоры» были также повсеместны в полиграфии, как тракторы «Беларусь» на сельхозполях. И в капиталистическое время частный бизнес начинал именно с этой машинки: недорогая, надежная, простая в эксплуатации. Сейчас полиграфист со стажем, увидев «старичка» в каком-нибудь затхлом углу, обязательно обронит ностальгическую слезу.

Чтобы оценить работоспособность бэушного оборудования, обычно приводят эксперта — механика или печатника. Я попытался найти такого работника, которому мог бы доверять. Нашел, но он не приехал на просмотр, уйдя в стандартный для этой профессии запой. Пришлось полагаться на собственное чутье. Друзья из «Мангуста» как раз поступили по уму — взяли спеца для экспертизы. Мы встретились с продавцами (ребята вполне интеллигентного вида) на проходной одного большого питерского завода, оформили пропуск, зашли на территорию. Парни к предпродажной подготовке подошли профессионально, что в начале девяностых было в новинку. Станки стояли в цеху на хорошо освещенном месте. Очищенные от грязи, со смазанными маслом узлами, в свежевыкрашенных кожухах (везде до того я видел ромайоры только без кожухов — их снимают для визуального контроля за вращающимися механизмами). Ребята рассказали, какие узлы заменили, что отремонтировали, как протестировали. Стало понятно, почему цена двойная — внешний вид машин, солидная презентация.

Конец ознакомительного фрагмента.