Agile: оценка и планирование проектов

Майк Кон, 2006

Оценка и планирование критически важны для успеха любого проекта. Однако процесс планирования сложен, и наши планы часто оказываются далекими от реальности. На помощь приходит agile-подход. Благодаря agile вы научитесь создавать реалистичные планы, которые сможете корректировать по ходу работы, при этом выполняя проекты в срок и в рамках бюджета. Майк Кон, гуру в области agile, дает инструменты, необходимые для оценки, планирования и управления agile-проектами любого масштаба. В книге нет теоретических рассуждений, она полна конкретных примеров, методов, графиков, рецептов, а главное – аргументированных рекомендаций.

Предисловие

Читая книгу или рукопись в первый раз, я всегда задаю себе вопрос: «Что нового автор привносит в эту область?» В случае Майка у меня два ответа: его книга расширяет наше представление о том, «как» подходить к оценке и планированию, а также «почему» важны определенные методы.

Agile-подход к планированию обманчив. Может показаться, что он довольно легок: создайте карточки историй, присвойте им приоритет, распределите их по итерациям, а затем добавьте детали — и получите план следующей итерации. Основы планирования можно объяснить команде за пару часов, и ей потребуется всего несколько часов, чтобы составить сносный план (для небольшого проекта). Книга Майка здорово помогает перейти от сносных планов к составлению очень хороших планов. В этом месте я предельно аккуратно подбираю слова. Я не говорю «превосходных планов», поскольку, как подчеркивает Майк в своей книге, выигрыш от превосходного плана по сравнению с (довольно) хорошим планом чаще всего оказывается не настолько значительным, чтобы тратить на него дополнительные силы.

Поначалу мои мысли о книге Майка крутились вокруг концепции agile-подхода к планированию. Меня всегда удивляло, а порой расстраивало массовое непонимание сути agile-подхода к планированию. То и дело слышишь саркастические замечания о том, что «команды agile-проектов не занимаются планированием» или «agile-команды не придерживаются ни определенных сроков, ни определенных требований». Даже Барри Боэм и Ричард Тернер не совсем правы в своей книге «Баланс гибкости и дисциплины: Руководство для сбитых с толку» (Balancing Agile and Discipline: A Guide for the Perplexed. Addison-Wesley, 2004), когда сравнивают традиционные методы планирования с agile-методами. Фактически Боэм и Тернер правильно понимают идею, но используют неверную терминологию. У них под термином «методы планирования» понимается «тщательно взвешенное сочетание прогноза и адаптивного приближения к прогнозу», а по отношению к термину «agile-методы» взвешивание является антонимом. Таким образом, противопоставление «традиционных методов планирования» и «agile-методов» несет совершенно неправильный посыл, что agile-команды не занимаются планированием. Нет ничего более далекого от реальной практики. Книга Майка дает правильную установку — планирование является неотъемлемой частью любого agile-проекта. В ней очень много говорится о том, почему планирование так важно, и о том, как сделать его эффективным.

Во-первых, agile-команды планируют очень многое, но этот процесс более равномерно распределен по всему проекту. Во-вторых, agile-команды прямо учитывают тот критический фактор, который упускают из виду многие не использующие agile-подход команды, — неопределенность. Важно ли планирование? Несомненно, важно. Важна ли корректировка плана по мере накопления знаний и уменьшения неопределенности? Исключительно важна. Мне известно множество случаев, когда организации, которые на начальном этапе принимали нереальные обязательства, а потом не могли их выполнить, оказывались подходящими для заказчика, в то время как на тех, которые старались быть реалистичными (и понимали неопределенность), навешивали ярлык «неспособные соблюдать программу» или «некомандные игроки». Похоже, срыв поставки продукта считается приемлемым, а отказ принять обязательства (даже когда они очевидно нелепы) — нет. Agile-подход в мастерском представлении Майка сфокусирован на поставке ценного для пользователя продукта, а не на составлении ничем не оправданных и невыполнимых планов и принятии обязательств. Agile-разработчики, по существу, говорят: «Мы предоставим вам план на основе того, что нам известно в настоящий момент; мы будем адаптировать этот план так, чтобы реализовать вашу наиболее важную цель; мы будем адаптировать проект и наши планы по мере продвижения вперед и получения новой информации; мы ожидаем, что вы понимаете, о чем просите нас. Иными словами, гибкость, допускающая адаптирование к меняющимся условиям, и жесткое соблюдение первоначальных планов являются взаимоисключающими целями. В настоящей книге разбираются все эти утверждения.

Возвращаясь к критически важному вопросу управления неопределенностью, Майк превосходно показывает, как agile-подход к процессу разработки снижает одновременно и неопределенность целей (чтó мы реально хотим создать), и неопределенность средств их достижения (как мы будем создавать это). Многие сторонники традиционного планирования не понимают ключевого момента: планирование не устраняет неопределенность. Планы строятся на основе того, что мы знаем в данный момент. Неопределенность — это способ представления того, что нам неизвестно относительно целей и средств их реализации. Для большинства неопределенностей (отсутствия знания) единственным путем их снижения и приобретения знания является действие — выполнение каких-либо работ, создание чего-либо, моделирование чего-либо — и получение обратной связи. Подход многих руководителей проектов можно представить как «планирование, планирование, планирование — выполнение». Agile-подход — это «планирование — выполнение — адаптация», «планирование — выполнение — адаптация». Чем выше неопределенности проекта, тем важнее применение agile-подхода для успеха.

Я бы хотел проиллюстрировать «как» и «почему» из книги Майка на примере глав 4 и 5, где детально показано, как оценивать пользовательские истории в пунктах или идеальных днях, а также приведены все за и против для каждого из этих подходов. Я практиковал оба подхода при работе с клиентами, но слова Майка помогли кристаллизоваться моим представлениям об оценке историй в пунктах и позволили понять, что пункты являются частью эволюции — эволюции в направлении простоты. Организации, занимающиеся разработкой программного обеспечения, давно ищут ответ на вопрос «насколько велик данный элемент программного обеспечения?». Строитель способен дать довольно обоснованную оценку, имея данные о площади здания. Оценки разных строителей могут варьировать, но размер фиксирован (хотя отделочные работы, требования к материалам и т. п. также влияют на оценку) и остается постоянным. Разработчики программного обеспечения давно хотят иметь подобный показатель.

В сфере разработки программного обеспечения для измерения размера продукта поначалу использовали количество строк программы (этот показатель до сих пор не вышел из употребления). В текущем планировании, однако, количество строк программы находит ограниченное применение по целому ряду причин, включая трудозатраты на их подсчет. Затем на сцену вышли функциональные точки (и несколько аналогичных идей). Функциональные точки устраняли некоторые проблемы показателя количества строк, но по-прежнему требовали значительных трудозатрат для подсчета (нужно было оценивать входные данные, выходные данные, файлы и т. п.). Впрочем, на пути широкого использования функциональных точек встали не трудозатраты, а их сложность. По моему мнению, именно увеличение сложности подсчета — беглый просмотр веб-сайта International Function Point User Group (IFPUG) дает хорошее представление об уровне этой сложности — привело к сокращению использования этого показателя.

Так или иначе, потребность в оценке «размера» софтверного проекта никуда не исчезла. Проблема с обоими историческими показателями имеет две стороны — их сложно определять и они основаны на каскадном подходе к разработке. Нам же требуется показатель размера, который просто определить и можно применять без необходимости проходить все требования и фазы проектирования.

Два критически важных отличия пунктов от количества строк программы и функциональных точек заключаются в том, что они проще в расчете и могут определяться на значительно более раннем этапе. Почему они проще? Да потому, что характеризуют относительный размер, а не абсолютный. Почему их можно определять на более раннем этапе? Да потому, что они относятся в большей мере к относительному размеру, чем к абсолютному. Как подчеркивает Майк, оценка с использованием пунктов — это обсуждение историй за круглым столом (обмен знаниями) и предположительная оценка относительного размера истории. Оценка относительного размера, в отличие от оценки абсолютного, осуществляется на удивление быстро. К тому же после нескольких итераций оценки размера и поставки продукта точность предположительных оценок, даваемых командой, значительно возрастает. Описание Майком «как» и «почему» при сравнении оценки в пунктах и идеальных днях позволяет глубоко понять эту критически важную тему.

Еще одним примером тщательности изложения материалов Майком служат главы 9–11, посвященные приоритизации историй. Майк не ограничивается советом браться в первую очередь за истории с наивысшей стоимостью, а раскрывает ключевые аспекты стоимости: финансовые выгоды, затраты, инновации/знание и риск. Он дает четкие разъяснения по каждому из этих аспектов (включая общие представления о чистой приведенной стоимости, внутренней ставке доходности и других инструментах финансового анализа), а затем приводит ряд схем (с разной степенью упрощения) принятия решений по весам на основе рассмотренных аспектов стоимости.

Нередко новички в области agile-разработки полагают, что если применить определенную методологию 12, 19 или 8 раз, то это и будет Agile, Extreme, Cristal Clear или еще что-нибудь подобное. Однако на самом деле вы применяете методологию Agile, Extreme и т. п. только тогда, когда знаете достаточно, чтобы адаптировать ее к своей конкретной ситуации. Суть agile-разработки — непрерывное обучение и адаптация. Что Майк отлично делает в этой книге, так это знакомит нас с идеями и практикой, которые помогают вывести наши agile-оценку и agile-планирование на следующий уровень развития. Майк детально разъясняет, «как» подойти к делу, например провести оценку в пунктах и идеальных днях, и «почему» нужно подходить именно так, представляя плюсы и минусы показателей «пункты» и «идеальные дни». Хотя он обычно дает рекомендации (сам он предпочитает пункты), в книге достаточно информации, чтобы мы уверенно могли адаптировать методику к своей ситуации.

Именно в этом и заключается вклад Майка в данную область — сначала он помогает нам получать новые знания и опыт через оценку и планирование («как»), а затем принимать решения об использовании нового знания для адаптирования оценок и планов к новым, уникальным или просто конкретным ситуациям («почему»). Из полудесятка книг, которые я постоянно рекомендую своим клиентам, две принадлежат Майку. «Agile-подход к оценке и планированию» входит в мой список обязательных для изучения материалов для тех, кто хочет понять последние веяния в сфере agile-управления проектами.

Джим Хайсмит,директор по agile-практике в компании Cutter Consortium,Флагстафф, Аризона, август 2005 г.