Ловушка желаний. Как перестать подражать другим и понять, чего ты хочешь на самом деле

Люк Берджис, 2021

Люк Берджис, опираясь на труды французского ученого Рене Жирара, рассказывает, как «миметическое желание», или стремление к подражанию, формирует нашу жизнь. Нам хочется общаться с кем-то, жить где-то, владеть чем-то и даже обладать определенными качествами личности, потому что этого хотят другие. Мы постоянно чего-то хотим, но лишь немногие пытаются относиться к своим желаниям осознанно. Преподаватель и предприниматель Люк Берджис показывает, откуда берутся наши желания, почему так трудно с ними совладать, и раскрывает приемы противодействия деструктивным силам подражательного желания. Прочитав эту книгу, украшенную смелыми рисунками художницы из журнала The New Yorker Лианы Финк, вы получите множество бесценных ключей, которые позволят научиться управлять своими желаниями и стать более независимым от трендов «пузырей» и ловушек, навязанных нам современным миром. Эта книга будет полезна и профессиональной аудитории: предпринимателям, маркетологам и специалистам по рекламе. Она поможет лучше понимать и формировать желания других людей.

Пролог

Неожиданное облегчение

Летом 2008 года я пережил момент, ради которого живут многие создатели стартапов: я понял, что могу извлечь прибыль из успеха моей компании. После длительного периода «ухаживания», затянувшегося на несколько месяцев, я встретился с руководителем компании Zappos Тони Шеем. Zappos решил купить мою компанию электронной коммерции FitFuel.com.

Примерно за час до встречи Тони прислал мне сообщение в Twitter (в то время это был его излюбленный вид коммуникации) и пригласил встретиться с ним в баре Foundation Room на 63-м этаже отеля Mandalay Вау в Лас-Вегасе. Я знал, что ранее в этот день у него назначено заседание совета директоров, в повестке которого был и вопрос о приобретении FitFuel. Тони не пригласил бы меня на встречу, если бы известия были плохими.

Я весь день бродил по дому. Мне нужно было как следует подготовиться к сделке. Наша компания переживала не лучшие времена. Несмотря на стремительный рост в течение последних двух лет, будущее казалось зловещим. Федеральная резервная служба устроила экстренное совещание, чтобы спасти крупный инвестиционный банк Bear Stearns от режима санации. Рынок жилья находился на грани краха. Мне нужно было привлечь инвестиции, но напуганные инвесторы не спешили действовать. Все говорили: «Приходите через год». А года у меня не было.

Ни Тони, ни я в то время не знали, насколько нестабильным окажется 2008 год. В начале года Zappos перевыполнил цели по прибыли от основной деятельности. Компания решила выплатить работникам щедрые премии. А к концу года, всего через восемь месяцев после выплаты премий, компании пришлось уволить 8 процентов сотрудников. Уже летом членам совета директоров и опытным инвесторам пришлось затянуть пояса. ¹

Получив приглашение от Тони, я кинулся из Хендерсона, штат Невада, в Лас-Вегас. Дома я сплясал танец радости и дал волю облегчению и восторгу, чтобы к началу встречи вести себя спокойно.

К тому времени Zappos существовала уже девять лет, и объемы продаж превысили миллиард долларов. Тони проводил необычные социальные эксперименты: например, он предлагал новым сотрудникам до 2 тысяч долларов за то, чтобы они, оценив свою работу, увольнялись (так он хотел отделить тех, кому безразлично, где работать, от тех, кто хочет работать именно в его компании). Компания славилась своей специфической культурой.

Именно культура привлекла Тони в нашей FitFuel. Когда он вместе с другими руководителями Zappos посетили наши офисы и склад, им очень понравилось увиденное: у нас царил беспорядок (потому что нам не хватало персонала), мы были очень своеобразными (потому что каждый сотрудник компании имел характер) и довольно странными (мы же были типичным стартапом — с кальянами и креслами-мешками).

Тони сказал, что хотел бы, чтобы я возглавил работу этого нового подразделения в Zappos. Мне предстояло построить новую миллиардную вертикаль компании: первой была обувь, наши товары для велнеса должны были стать второй.

Во-первых, я получил бы приличные деньги, которые могли бы изменить мою жизнь. Во-вторых, я мог стать частью весьма интересной лидерской команды и получать весьма солидную зарплату. (В своих компаниях я регулярной зарплаты никогда не получал, и мне очень хотелось ощутить такую стабильность.)

Меня вряд ли можно было назвать человеком, соответствующим культуре Zappos, но в процессе обсуждения объединения наших сил я стал подстраиваться под эту культуру, чтобы сделка состоялась.

Я так хотел продать компанию, что сказал Тони все, что, как мне казалось, он хотел услышать. Я испытывал смешанные чувства по поводу культуры Zappos, но постарался их скрыть. Легко быть диванным критиком. Высказывать критику в лицо — это совсем другое. Нужно идти вразрез с доминирующим нарративом, быть честным с собой, говорить правду, даже если это грозит болью (например, я мог лишиться возможности продать компанию и меня бы захлестнула лавина долгов).

Я постарался продемонстрировать абсолютную заинтересованность. На этот раз на кону стояло очень многое.²

Несколько месяцев я изучал Тони. Я отправил ему электронное письмо, мы встретились, и он пригласил меня отобедать в ресторане «Клейм Джампер» рядом с головным офисом компании в Хендерсоне, пригороде Лас-Вегаса. Когда я приехал на обычный, как мне казалось, обед, за столом меня ожидали не меньше шести руководителей компании. Обед превратился в собеседование. Мне так и не удалось отведать заказанный суп с моллюсками.

После обеда мы с Тони отправились в его кабинет. По дороге он остановился и сунул руку в карман, словно ища мелочь.

— Я не выполнил бы свою работу, — сказал он, — если бы не спросил: готовы ли вы к объединению сил?

— Да, — ответил я.

Следующие несколько месяцев превратились в какую-то безумную помолвку. Меня приглашали на «счастливые часы», вечеринки в доме Тони и утренние восхождения на Черную гору.

Тони не походил на миллионера. Первую созданную им компанию LinkExchange он продал Microsoft за 265 миллионов долларов в 1998 году. Тогда ему было 24 года. Но он по-прежнему ходил в простых джинсах и футболке с логотипом Zappos и ездил на грязной «Мазде 6». За несколько недель общения с этим человеком я забросил одежду от True Religion и начал одеваться в Gap. Я начал задумываться над тем, чтобы пересесть за руль старой и грязной машины.

FitFuel я основал за три года до знакомства с Тони, в 2005 году. Мы придумали себе грандиозную миссию: нам хотелось сделать здоровую пищу более доступной для людей всего мира. Я очень много работал, постепенно вел компанию к успеху и учился управлять растущей компанией. Но по мере того, как продажи наши росли, а отзывы о нашей работе становились все более хвалебными, мне все меньше хотелось каждый день бывать в офисе.

Книги Тима Ферриса «Четырехчасовая рабочая неделя. Избавьтесь от графика с 9 до 5, живите где угодно и присоединяйтесь к новым богатеям» стала бестселлером, а я никак не мог свести концы с концами. «Если я работаю более четырех часов в неделю, значит, я что-то делаю неправильно», — думал я. Я судорожно озирался в поисках лучших моделей предпринимательства, но не знал, кто говорит правду.

Знакомство с Тони еще больше усилило мое отчаяние. Продажи моей компании составляли 10 миллионов долларов, у Zappos — миллиард. Мне казалось, что Тони живет в другой реальности — там, где обитают основатели «единорогов». Я никак не мог подняться до такого уровня.

Я испытывал нечто сродни экзистенциальному головокружению, словно прыгал с небоскреба на гигантский трамплин, который вновь катапультировал меня на вершину, прежде чем я снова прыгал вниз. Казалось, что мои желания меняются каждый день: больше уважения и статуса — и меньше ответственности; больше капитала — и меньше инвесторов; больше публичных выступлений — и больше приватности. За страстным желанием денег следовали острейшие приступы добродетели. Я колебался даже между желанием поправиться и попытками похудеть!

Больше всего меня тревожило, что исчезло желание, которое подтолкнуло меня к созданию и развитию собственной компании. Куда оно делось? Откуда оно взялось когда-то? Мои желания были подобны любви из романтической комедии — я в них влюблялся, а не выбирал. (Кстати, вы знаете, что в английском и многих других языках выражение «влюбиться» буквально означает «упасть в любовь»? Никто еще не поднимался до любви.³)

А тем временем внутренний конфликт с моим партнером усугублялся, и в конце концов мы решили пойти каждый своим путем. Я сделался единоличным руководителем компании в тот самый момент, когда у меня пропало желание руководить.

Мне было совершенно ясно, что на мои желания и их силу влияли какие-то таинственные внешние силы. И пока я их не пойму, принять серьезное решение невозможно. Я не мог создать новую компанию. У меня возникали сомнения даже относительно брака. Я точно знал, что сегодня я чего-то хочу, но завтра это желание может исчезнуть или смениться другим. Я чувствовал, что должен понять эти силы.

Через день после встречи с Тони в Лас-Вегасе я пригласил своего приятеля на экскурсию по головному офису Zappos. Мне не терпелось показать ему мой будущим дом. Мы шли по «обезьяньему ряду» (так в компании называли место, где находились кабинеты руководителей), и я заметил, что люди смотрят на нас, словно видят привидение. Я почувствовал себя как-то некомфортно.

И это чувство оказалось предвестником разрыва.

Вечером мы с приятелем отправились ужинать. Посреди ужина мне позвонил Альфред Лин (руководитель и председатель совета директоров Zappos с 2005 по 2010 год). Голос его звучал мрачно, и он объяснил почему.

После заседания совета директоров в Лас-Вегасе состоялось другое — в самолете, который летел в Сан-Франциско. Было решено отложить решение о приобретении моей компании.

— Они передумали, — сказал Альфред.

— Передумали?! — переспросил я.

— Да. Не знаю, что еще вам сказать… Мне очень жаль…

— Они передумали? — вновь спросил я, и Альфред повторил мне то же самое.

Разговор закончился, а я никак не мог собраться с силами. Сомнений больше не было.

— Они… передумали… — твердил я.

Я вернулся к столу, сел, уставился в миску с плохо приготовленными спагетти и принялся накручивать их на вилку, а потом раскручивать — и так бесконечно.

Счастливая развязка не наступила, я не получил денег и не построил второй дом на Сицилии. Компания моя уверенно шла к краху. Без сделки с Zappos в ближайшие полгода я стану банкротом. И вот в процессе этих размышлений о близком крахе за бокалом «кьянти» что-то изменилось.

Я ощутил странное облегчение.