На стороне клиента

Константин Харский

Эта книга последовательно и подробно рассказывает, как вашакомпания может встать на сторону клиента и получить все преимущества, которые есть у клиентоориентированного бизнеса. Наша цель – сделать компанию первой, о которой думает клиент, когда приходит время вашей услуги, вашего товара или вашего продукта. Потому что клиент уверен, что в любой момент и при любом стечении обстоятельств вы будете на его стороне. Прочитайте эту книгу и используйте её, как пошаговый план изменений.

Менеджмент

Впервые идею про три революции в менеджменте я услышал от Радмило Лукича. Может быть, это его идея, может, нет. В Интернете ничего не нашёл, а у Радмило, к сожалению, уже не спросишь. Если кто знает источник — напишите, во второй редакции книги уточню авторство. Так правильно. Кстати, идею, что каждой форме управления соответствует своя система оплаты, я сам прикрутил, без спросу.

Поехали.

Управление по задачам

Исторически первым подходом к управлению было управление по задачам. Сапожник взял себе подмастерье и ставил ему задачи. Это просто, это жизненно, это работает вот уже две-три, а то и пять тысяч лет. И надо надеяться, будет работать всегда.

Проблема этого метода управления:

1. Ты можешь управлять несколькими подчинёнными. Потом твой ресурс обучения и контроля будет исчерпан.

2. Ты всегда за всё в ответе. Даже если твой подчинённый что-то сломал по собственной глупости — это ты его взял, это ты его инструктировал, это ты его обучал, это ты его контролировал. Значит, ты и виноват.

3. Пределом компании является предел владельца или топ-менеджера. Можно спорить, но лучше посмотреть вокруг и увидеть, как через десять-двадцать-тридцать лет владелец становится главным тормозом своего бизнеса. Почему ему не скажут сотрудники? Они же не идиоты, им нужна работа, им нужно платить по кредитам.

4. Из предыдущего пункта следует: система практически не может меняться. Научившись однажды решать задачу, система костенеет. Более того, меняться — означает признать, что вчера мы ошибались. Авторитарные системы с единым источником власти лучше сгинут, чем признают, что ошибались.

5. Неправильно сформулированная задача будет выполнена неправильно. Если задача не поставлена, то ничего не будет сделано.

6. Исполнители по-настоящему заинтересованы, чтобы скорее закончился рабочий день. Скорей бы пятница. Скорей бы отпуск.

7. Отсутствие исполнительской инициативы и предусмотрительности. Задавать вопрос «Ну разве ты не видишь, что зелёный и этот красный не сочетаются здесь?» бессмысленно. В некотором смысле исполнитель этого не видит.

8. Никто не задаётся вопросами. Всем нужны ответы и желательно попроще.

Чтобы быть максимально объективным, перечислю и плюсы управления по задачам.

1. Всегда понятно, кто молодец и кто виноват.

2. Если количество задач и подчинённых обозримо, можно держать руку на пульсе, реально управлять процессом и наслаждаться тем, что это ты сделал.

3. Если исполнители опытные, дисциплинированные, обученные, знают своё дело и выполняют рутинные задачи, то работа руководителя сводится к отдыху.

4. Понятная и простая система вознаграждения. В идеале — сдельная система оплаты труда.

5. Понятно, кого и чему надо учить, чтобы исполнитель стабильно справлялся со своей задачей.

6. Результат работы предсказуем.

***

Два слова о системе вознаграждения, если у вас практикуется самая древняя система управления — управление по задачам.

Если это только возможно, используйте сдельную систему оплаты труда. Если установлены правильные расценки и коэффициенты за работу сверхурочно и в выходные дни, премия не нужна. Она только путает. Только сделка. Простая и прямая зависимость от выполненной работы. Если сотруднику нужно чуть больше денег, он просто начинает чуть больше работать.

Сделку убили: заниженные расценки (менеджмент отщипнул чуть денег от расценок, чтобы сформировать премиальный фонд и через него держать людей под контролем), желание поэкспериментировать, как следствие усталости, что время идёт, а способ начисления зарплаты не меняется. Есть такой эффект, признаю. Раз в три года сотрудники начинают ныть. Они хотят изменения в способе начисления зарплаты. Ну экспериментируйте, если оно вам надо. Можете изменить работающую систему оплаты, можете сменить сотрудников. Если выбирать между этими вариантами, то, конечно, надо менять сотрудников.

Интересно, к этому моменту книги вы уже различаете мой юмор? Надеюсь, что так. Извините, люди без чувства юмора! Мне просто скучно писать книгу без шуток. Я не мог себе позволить скучать эти два месяца. Когда я пишу эти строки, почти вся книга написана. Если точно, то написано 90% от запланированного. На текущий момент у меня на написание книги ушло 16 рабочих дней (да, я писал не каждый день). Вы же не можете от меня требовать, чтобы 16 рабочих дней я сохранял серьёзность?

Хорошо, скажу серьёзно. Не отказывайтесь от работающей системы оплаты. Сотрудники поноют и успокоятся на следующие три года.

Управление по целям / Управление по результатам

В середине прошлого века, примерно вскоре после Второй мировой войны руководители заметили, что их окружает всё больше людей с высшим образованием, с бизнес-образованием. Управлять высокообразованными людьми по задачам — значит, уничтожать их мотивацию, выжигать её напалмом. Тогда руководители придумали сделать революцию и стали внедрять в своих компаниях управление по целям.

Управление по целям предполагает высокий уровень ответственности и компетентности.

На одном проекте состоялся такой диалог в рабочей группе:

— Петрович, твоя задача взять этот город под себя, — сказал генеральный, показывая на карту страны.

— Так ведь там «СОЮЗ-МОЮЗ» работает, — испугался Петрович.

— Ничего не знаю. Срок — до Нового года. Если не сделаешь — пойдёшь снова на погрузчике работать, — поставил точку генеральный.

Понимаете, что диалог не дословный? Руководитель в весьма авторитарной манере определил цель для заместителя и, если вы заметили, развязал ему руки. Там неявно звучало: «Любой ценой». Дальше уже Петрович должен кумекать, как ему захватить город, остаться живым и на свободе. Чтобы так определять цели для подчинённых и не разориться, сам руководитель должен точно понимать, как будут действовать исполнители.

Почему выпускники МВА держатся друг друга? Они примерно понимают ход мыслей другого и примерно знают, как он станет достигать той или иной цели. Поэтому руководители приближают тех, кого понимают. У нас (в национальной культуре) брат запросто может стать начальником производства, потому что владелец доверяет брату: а) знает его слабости, б) может заранее подстелить соломки и в) знает или предполагает, как брат будет двигаться к цели. Более чем достаточно аргументов, чтобы брат стал начальником производства.

Минусы управления по целям:

1. Требуются исполнители высокого профессионального уровня. Не всегда такие есть на рынке труда, а те, что есть, высоко ценятся, редко лояльны к работодателю, легко меняют место работы.

2. Высокие требования к личностным качествам. Исполнитель должен обладать таким мировоззрением, которое включает ответственность, предусмотрительность, заботу об интересах компании.

3. Необходимо много времени вкладывать в обучение и главное — в воспитание сотрудников, которыми можно управлять по целям. Сотрудника нужно таскать с собой со стройки на стройку и объяснять каждое своё действие и решение. Через несколько лет сотрудник будет готов к управлению по целям.

Плюсы управления по целям:

1. У руководителя появляется время для стратегических задач. Он поднимает голову от рутины и видит перспективу нескольких месяцев, а то и лет.

2. Повышаются ответственность и инициатива исполнителей. Исполнители чувствуют свою сопричастность к результатам работы.

3. Исходя из целей подразделения сразу понятно, кто и как создаёт базовую ценность компании, а кто обслуживает другие подразделения. Взять хотя бы ресторан. Возьмите лист бумаги, вверху напишите «Ресторан».

Потом нарисуйте такую таблицу:

И заполните эту таблицу.

Теперь ужаснитесь, потому что ни у одного подразделения нет цели «Зарабатывать деньги».

Исправьте написанное. Кто в ресторане зарабатывает деньги? Какое «подразделение»? В кавычках, потому что в ресторанах не привыкли называть друг друга «подразделениями».

Ну что, нравится второй, исправленный вариант таблицы? Теперь задачка посложнее.

Нет, цели напишите свои. Какие они там у вас. А потом задайтесь вопросами:

— Кому поручить достижение этой цели?

— Как он будет её достигать?

— Какие ему нужны ресурсы?

— Кто ему эти ресурсы предоставит?

И ещё две сотни вопросов.

Вы можете поставить цель (себе или подчинённым): каждый клиент-мужчина должен приходить к нам в салон и стричься не реже чем один раз в три недели.

Ну что, классная цель. Как вы будете её достигать? Если вы на своей стороне, то поставите CRM-ку и вынесете мозг всем, кто имел неосторожность дать вам свой телефон. Если вы на стороне клиента, то сделаете такой сервис, что мужчины будут приходить раз в три недели, а когда получится убежать от жены, то и чаще.

В управлении по целям мы идём от «хотелки» к реализации. Если видим, что нет ресурсов, то или ищем ресурсы, или меняем «хотелку».

4. Сотрудники начинают задаваться правильными вопросами:

— Как ещё можно достичь этой цели?

— Что следует начать делать по-другому?

И так далее.

***

А вы уже догадались, какая система вознаграждения возникла в ответ на появление управления по целям? Конечно. Их любимый KPI.

Если в вашей компании управление по задачам, а вознаграждение — KPI, то ни, то ни другое толком работать не будет.

Как быстро понять, что KPI вы внедрили лет на пятнадцать раньше срока?

Вы определили ключевой показатель деятельности, ну, например, объём продаж, но не дали никаких рычагов управления. Ни на что сотрудник повлиять не может. Он не может отступить от скриптов, он не может изменить товарную или ценовую политику. У него нет ни одного инструмента управления и KPI.

Что сделает нормальный сотрудник в такой ситуации? Он будет уповать на бога по имени Случай.

Внедрять ли вам управление по целям или нет, я не знаю, но я бы предостерёг вас от KPI. Не работает KPI в славянской культуре. Не знаю, рассказывать вам или нет. Вот смотрите, какая у меня дилемма. Если я не расскажу, что знаю, то не буду для вас полезен настолько, насколько мог бы. Если расскажу, подставлюсь по атаки хейтеров, которые способны вырвать любое слово из любого контекста. А если подумать, кто эти хейтеры, чтобы принимать их во внимание…

Пристегните ремни.

Сейчас я расскажу вам про своего бога. Не беспокойтесь. Никакой религии. Не буду обращать вас в свою веру. Я почему подчеркнул, что история про моего бога? Чтобы не задеть чувств других людей, которые верят в своего бога. Не в моего. Ну вот. Не защищайте своего бога от меня, я не могу причинить ему вреда, это даже смешно сказать, не то чтобы подумать.

Теперь история, которая откроет вам глаза на одно замечательное обстоятельство.

Мой бог, когда создал людей, упустил один важный момент, и люди невероятно размножились. С этим надо было что-то делать, как-то управлять всем этим, и тогда бог разделил людей на народы и сказал: «Хорошо». На самом деле он сказал: «Хорошо, но чего-то не хватает» и стал каждому народу вменять свой крест. Вероятно, славяне были в конце списка, и путных крестов уже не оставалось, или по какой-то другой причине, но славянам от бога достался крест, который называется «Поиск обходных путей».

Согласитесь, это разумно — иметь народ, который всё время будет искать обходные пути. Убедитесь сами. Мы это ещё называем «смекалка» и «голь на выдумки хитра».

Теперь, зная, что у каждого славянина от бога встроена программа поиска обходных путей, пойдите и внедрите систему вознаграждения KPI. Он всегда найдёт обходной путь. И тот факт, что вы не видите его обходного пути, говорит о том, что сотрудник трошки умнее, хитрее и изворотливее вас. Но. Если у вас в компании есть три человека, которые чётко следуют инструкциям и работают по KPI, попросите контрразведчиков поговорить с ними. Может, это шпионы? Скорее всего, шпионы. Или в них немало неславянской крови, которая портит картину.

***

Для дополнительного вдохновения рекомендую прочесть две книги.

Первая — «Управление, нацеленное на результаты» Питера Друкера. У меня прям мороз по коже от этого названия. Потом, когда я вам всё-таки расскажу про птичку, поймёте. (Когда будете искать эту книгу, учтите: на обложке фамилия автора написана как Драккер.) Издательство «Технологическая школа бизнеса», 1992 г.

Вторая книга — «Управление по результатам». Авторы — Тимо Сонталайнен и др. Издательство «Прогресс-Москва», 1988 г.

Управление по ценностям

Ну вот и добрались мы до любимой темы. Ценностное управление. На рубеже веков, примерно в 2000 году (плюс-минус) в западной литературе стали появляться статьи о том, что люди теперь такие профессиональные и сознательные, что пора устроить новую революцию, и от управления по целям перейти к управлению по ценностям.

По неизвестной мне причине, на рубеже веков я заинтересовался темой ценностей, ещё не зная, что на Западе зреет революционная ситуация. Я просто заинтересовался темой ценностей. Всё, что я хотел, так это понять, что это такое, зачем они человеку и как ими управлять. Если такое управление возможно, конечно. Я как-то сразу предполагал, что это в основном ценности управляют человеком, а не он ценностями.

Я пошёл в библиотеку, взял все книги про ценности и ничего не понял из этих философских трактатов. Не верите мне — пойдите и почитайте, потом будете надо мной смеяться. Не сумев найти внятной (для меня лично) истории про ценности, я решил написать свою. Через десять лет, в мае 2010 года была опубликована и несколько лет распространялась бесплатно моя книга «Ценностное управление для бизнеса», в которой изложена наша концепция ценностей. Мы ещё к ней вернёмся, но сначала несколько слов про плюсы и минусы.

Ах, да. Сначала, что такое управление по ценностям.

Ну, смотрите, мы собрались вместе. У нас общие ценности. Мы решили делать общий бизнес, опираясь на наши общие ценности. И, типа, должно же получиться хорошо. Или нет? Ну вот как-то так в мире представляют управление по ценностям. Наше представление куда жёстче.

Минусы управления по ценностям:

1. Нельзя просто взять и перенять ценности другой успешной компании и стать такими же успешными. И сразу не догадаешься, почему. Ведь если мы возьмём чужие технологии и будем ими пользоваться, то вправе рассчитывать, что продукт будет такого же качества. Почему этот фокус не работает с ценностями? Непонятно.

2. Нельзя взять и дать ценности подчинённым, чтобы они начали по ним жить.

3. Нельзя раздвоиться и на работе жить по одним ценностям, а дома — по другим. Если вы принимаете ценности компании, то об этом узнают и ваши домашние.

4. Правильные ценности непросто найти. И очень не просто донести до сотрудников. Точно не с первого раза.

Плюсы управления по ценностям:

1. Невообразимый уровень лояльности и вовлечённости персонала.

2. Невообразимый уровень мотивации и в первую очередь — самомотивации персонала.

3. Атмосфера в компании, управляемой по ценностям, настолько привлекательна, что эта компания с лёгкостью забирает с рынка самых умных и самых достойных кандидатов.

4. Феноменальный уровень самостоятельности в принятии лучших решений. Каждый сотрудник заботится о том, чтобы быть полезным компании. Они умеют, они хотят и делают то, что должны делать, не нуждаясь в контроле, потому что их заботит успех компании.

И вот этот плюс подкупает руководителей. Кому бы ни хотелось иметь коллектив, который знает, что делать, умеет делать, хочет делать и делает то, что помогает компании процветать? В компаниях с управлением по ценностям институт контролёров практически упразднён.

Цель и ценность ценностного управления

Цель ценностного управления — перевод коллектива в режим самоуправления. Представляю ваш ужас и мороз по коже, слышу ваши возгласы: «Не приведи, Господи!» Конечно, если «тиграм» предоставить возможность самоорганизоваться, то инициатива гарантированно кончится бедой. Не каждый «театр» переживёт самоорганизацию. Если только у них есть великая идея. Но великая идея, которая объединяет и вынуждает нас причинять максимальную пользу своей компании, — это признаки «церкви». Если у вас компания заряжает сотрудников и клиентов смыслом, если вы видите высокий уровень полезности сотрудников и лояльность клиентов, то вы готовы к ценностному управлению.

А если нет? Если вы не чувствуете себя готовыми?

Напишите, что произойдёт, если прямо сейчас позволить вашей компании самоорганизоваться.

Вот у вас план работ по преодолению недостатков корпоративной культуры.

В чём состоит ценность ценностного управления

Большинство руководителей подходит к вопросу очень прагматично. Одна компания пришла к ценностному управлению, задавшись вопросом «Сколько мы тратим на контролёров, и можем ли мы так организовать работу, чтобы сотрудники сами себя контролировали?».

Это очень прагматичный подход.

Вы можете сделать что-то подобное. Позже вы узнаете, как подсчитать стоимость вашей корпоративной культуры с точностью до рубля. Я не шучу. Не исключаю, что у чьей-то компании стоимость корпоративной культуры будет минус миллион денег в месяц. Если этого не знать — одно. Если знать, что каждый месяц ты теряешь миллион денег из-за поганой корпоративной культуры, то захочется что-то предпринять. К счастью, в этой книге написано, что и как делать с культурой.

Однажды мы участвовали в проекте, где владелец передавал управление в своей компании сыну. Сын умный, образованный, толковый. Нет плохого слова, которое можно было бы к нему приставить. Только вот у сына были другие ценности. Не такие, как у отца. Отец, будучи нормальным предпринимателем, не использовал слово «ценность». Он говорил: «Сын по-другому смотрит на бизнес и загубит его, потому что не понял суть моего дела». Владелец был достаточно мудрым, чтобы приготовить передачу бизнеса. Когда его команда начала готовиться к передаче управления, они, хочешь не хочешь, вышли на тему ценностей.

Потом мы помогли владельцу осознать свои ценности и ценности, которые он заложил в бизнес. Бизнесу лет пятнадцать на тот момент было, а ценности бизнеса владелец осознал, только передавая его сыну. Ценностям всё равно, что вы о них думаете, и думаете ли вы про них вообще. Они просто делают своё дело, и ничто не может им противостоять.

Отец осознал ценности. Начал о них говорить с сыном и управленческой командой, которая оставалась. Сын пообещал несколько лет без крайней необходимости не менять руководителей. Все они вместе начали говорить про ценности. Вспоминать ту или другую ситуацию, и как там проявилась та или другая ценность. По мере этих разговоров было видно, как сын проникается. Я же говорю: умный мальчик.

Через некоторое время отец плавно отошёл от дел. Компания процветает. Если вы их клиент, то вы даже не заметили, что управляет компанией другой человек.

А вот Джобсу подобное не удалось, как мне кажется. Джобс, судя по всему, дни и ночи проводил с Куком в разговорах. Я уж думаю, как они только не обсуждали, что главное, а что — второстепенное: другими словами, они говорили о ценностях. Я там не был, но я это знаю.

Так вот, мне кажется, ценности Apple не сразу, не круто, но сменились. Пользователи это замечают и выражаются кратко: «Apple уже не та».

Вы хотите преемственности, хотите передать бизнес команде или потомкам? У вас нет обходного пути: вам нужно ценностное управление. Вы хотите передать текущую работу команде и заниматься стратегией, коммуникацией на уровне правительства? Вам потребуется ценностное управление. Просто нет альтернативы! Чтобы оставить команду без ежедневного присмотра, вы должны быть уверены: они знают, что надо делать, они умеют это делать, они хотят это делать и делают. А это, на минутку, и есть ценностное управление.

Третий аргумент — лояльность клиентов. Откройте Интернет, отмотайте его в 2014 год. Посмотрите, что писали люди банку «Банк24.ру», когда у него забрали лицензию. А люди писали: «Парни, без вас плохо, возвращайтесь!» Я писал такое. Я прилетел в Екатеринбург на конференцию, и, хотя конференция была в отеле Angelo, расположенном фактически в аэропорту Екатеринбурга, я взял такси, поехал в город, купил два торта и привёз в банк, чтобы поддержать их. Слушайте, наверное, кто-то писал: «Горите в аду». Вопрос масштаба. Нас, нормальных и лояльных, оказалось больше. А когда банк «Точка» вернулся, мы вернулись к нему. («Точка» — новое название этого банка.)

Так-то важно, чтобы клиенты поддерживали тебя в трудную минуту. Не топили, а несли тортики. Возвращались к тебе, когда ты снова можешь выполнить свою работу.

Если вам нужна фанатичная преданность клиентов, то вам нужно ценностное управление.

Итак, три причины, кроме того, что это действительно круто и современно:

1. Экономия на контроле и управлении.

2. Возможность передать оперативное управление команде или наследнику.

3. Фанатичная преданность клиентов, которым компания служит и стоит на их стороне.

Определение ценностного управления

Давайте дадим формальное определение, что такое ценностное управление, и вы поймёте, что под маской шутников скрываются скучные профессора с академиками.

Ценностное управление — это установление субъектом управления таких правил, норм и традиций, руководствуясь которыми, объект управления достигает целей управления.

Каково? Как сказали бы раньше: без поллитры не разберёшься. Но мы не такие, мы — разберёмся. Это определение, как и многие, надо распаковывать с конца.

«Цели управления» — здесь речь идёт о максимально глобальных планах вашей компании. Если и разрабатывать ценности, то на длительный период. Я бы сказал, что вы настроитесь на правильный лад, если будете думать, что определяете ценности навсегда, что никто из ваших далёких потомков никогда не решит, что ценности устарели, и не станет их менять. Но я редко встречаю подобный масштаб мыслей, чаще руководитель говорит: «Наша цель — удвоиться».

Предположим, нас устраивает подобная цель управления, хотя я снова скажу: это вызывающе мелкая цель для ценностного управления. Но для иллюстрации — сгодится. Итак, мы хотим создать ценностное управление под задачу «удвоение бизнеса».

«Объект управления» — это вы и ваши сотрудники. Весь персонал компании. Обычная коммерческая компания не может достичь своих бизнес-целей иначе чем через деятельность сотрудников. У обычной компании нет другого дохода, чем платежи клиентов. Единственная сила, порождающая ценность для клиентов, — работа сотрудников. Вот эти самые сотрудники для ценностного управления являются объектом управления.

Если позволите — пример. Вот водитель ведёт автомобиль. Водитель — субъект управления. Он принимает массу решений, даже если вы не знаете о них и не замечаете. Автомобиль же — объект управления.

Воспитательница и группа детей. Воспитательница — субъект управления. Детишки — объект управления.

Бригада и бригадир. Бригада — объект управления. Бригадир — субъект управления.

То есть я хочу сказать, что деление на объект и субъект управления — обычная история и не унижает чьего-то достоинства.

Важный момент в том, что вы, руководитель компании, одновременно присутствуете и в субъекте управления, и в объекте управления. Вот почему это важно. Если вы устанавливаете правила «для них», то можете прекратить это делать, потому что ничего у вас не получится. Правила можно установить только «для нас». Это значит, устанавливая правила, вы — субъект управления, а потом, исполняя правила, вы — объект управления.

«Субъект управления» — это та сила, которая, зная цели управления, выбирает правила, традиции и нормы, которые обеспечат исполнение планов. Задача объекта управления поистине велика — определить правила игры. Вообще-то это главная задача топ-менеджмента: определить правила игры и сделать так, чтобы нарушать правила было невозможно.

Скажем, у вас в управлении мойка, три мойщика в смене и два администратора. Вы собрали их, чтобы довести до их сведения, какие правила теперь будут действовать. У вас есть достойная цель: через год вы хотите «намыть» себе квартиру. Вроде всё жизненно. Какие вы, как субъект управления, установите правила? Потом по условиям нашего мысленного эксперимента ваши сотрудники будут честно следовать правилам, а вы вернётесь через год за деньгами на квартиру.

Какие правила вы установите? Ну же!

1. Не воровать. Хорошо. Допустим, никто из сотрудников не развернулся и не свинтил от вас. Допустим. Следующий год они не будут воровать.

Что бы ещё придумать?

Может, «Хорошо работать»? Но таким правилом даже я не могу руководствоваться. Каждый из сотрудников по-своему поймёт «хорошо». «Хорошо работать» — пример плохо сформулированного правила.

Может, установить правило «В месяц автолюбитель должен мыть машину не реже четырёх раз в неделю при сухой погоде»? Правило хорошее, но у сотрудников нет инструмента заставить автолюбителей приезжать с нужной частотой. Это правило не сработает.

Так какое правило установить? Например, «Чтобы клиент был довольным». Да что такое «довольный клиент»? Что конкретно делает его довольным? Что конкретно делать, если я хочу этим правилом руководствоваться?

О! Мы создадим стандарт мойки, и попросим мойщиков придерживаться стандартов. Пусть клиентам нравятся наши стандарты.

2. Соблюдать стандарты. Хорошее правило, если стандарты делают клиентов счастливыми.

Продолжите список.

Не хотите заниматься мойкой? Могу понять. Давайте представим, что вам нужно создать набор правил, руководствуясь которыми, аэрокосмическая отрасль отправит к Марсу пилотируемый корабль. Начинайте.

Первое правило вы знаете. Не воровать. Продолжайте.

Как только почувствуете, что поняли, что такое правила, руководствуясь которыми, другие люди достигнут требуемых целей, можете переходить к своему бизнесу. Почему нельзя сразу заняться своим бизнесом? Потому что вы про него слишком много знаете и не можете смотреть на него в целом. Всё норовите в детали свалиться. Откуда я это знаю? Шутите?!

Теперь определение не должно вызывать смятения.

Повторю его.

Ценностное управление — это установление субъектом управления таких правил, норм и традиций, руководствуясь которыми, объект управления достигает целей управления.

Как вы и сами заметили, «правила, нормы и традиции» — это корпоративная культура. Главный способ установить корпоративную культуру — рассказывать правильные истории.

«Но позвольте, — скажет внимательный читатель. — Мы говорили про ценности или про правила?»

Я ждал этого вопроса.

Есть несколько способов существования ценностей. Всё просто с материальными ценностями. Вот они, тут лежат. Их можно взвесить, измерить и продать. Но есть и другие ценности, не материальные, как быть с ними? К примеру, есть ценность дружба, или здоровье, или верность, или даже любовь. Как быть с ними? Какова их форма существования? Ведь никто не станет отрицать, что дружба — ценность, и она существует? Мы вернёмся к форме существования, но сначала надо определить, что такое собственно ценность.

Ох, знаете, как это непросто, при том, что каждый как-то бессознательно понимает термин. А вот формально его никак не определить. Вот что говорит Википедия: «Це́нность — важность, значимость, польза, полезность чего-либо».

По мне, так определять термин через синонимы — расписаться в том, что ты не знаешь, что это такое. Смотрите: дом — это строение, здание, сооружение, постройка. Стало понятнее? А вам, полярные ответчики?

Вот сейчас я вас удивлю. Двадцать лет я думаю на тему ценностей, работаю с ними, изучаю и не могу дать определение, что такое ценность. Но не торопитесь закрывать книгу, я вас ещё многому научу. А к пониманию, что такое ценность, можно только издалека подобраться.

Начнём? Скучно не будет.

Первая функция ценностей

Ценности в жизни человека и в жизни компании (поскольку компания — это люди) выполняют две функции. Первую функцию легко понять через метафоры. Она называется «Фонарик».

Представьте, по тропинке в лесу тёмной ночью идёт человек, и в руках у него — включённый фонарик. Луч света выхватывает часть мира из темноты, и эту часть мира человек видит и может с ней взаимодействовать. Другая часть мира для человека фактически отсутствует. Он может предполагать, что находится в темноте, но он её не видит, не использует и не знает.

Ценности делают в точности то же самое для человека и окружающего мира. Мы замечаем в окружающем мире и реагируем только на то, что имеет отклик в нашей личной системе ценностей. Вы видели кораблик, который носит гордое имя «Нóра»? Нет. А я его строил! Однажды, гуляя по набережной Невы, я увидел этот кораблик, а другие его не видели. 99,99999% присутствующих рядом со мной не видели этого корабля, а он так-то не маленький. Когда я закричал: «Смотрите, корабль „Нóра“, я его строил!», для тех, кто слышал мой вопль, на короткое время корабль и я попали в луч света.

Тут можно целую книгу написать, о том, что главное направление луча фонаря закладывается физиологией и родителями. Нет, врождённых ценностей нет. Но если ребёнок ловкий, то с большей вероятностью для него физическая активность станет ценностью. От родителей у нас главное направление фонаря, потом вклад воспитателей, друзей, книг, фильмов и даже случайных знакомых. Мы могли не разобрать, что сказал случайный человек. Мы могли его неверно понять. Но из того, что услышали и поняли, запросто можем сформировать ценность.

Если систему ценностей представить как мешок, то кто только не сунул туда ценность, которая теперь наша. Сотни разных людей. Воспитатели, учителя, друзья — все добавили в наш мешок одну или несколько ценностей, и теперь мы эти ценности называем своими. Но нет ни одного человека на Земле, который знал бы, что у него в мешке! Ни одного. Сколько хотите занимайтесь практиками осознанности, но может наступить момент, сложиться ситуация, и проявится ценность, от которой вы думали, что давно избавились, или не предполагали её наличия. И вот то, что нам насовали в мешок все, кому мы предоставили такую возможность, мы гордо называем «Моя система ценностей».

Можно исследовать свои ценности. Можно даже понять, откуда у вас взялась та или иная ценность. Можно избавиться от ценности или, лучше сказать, уменьшить ее интенсивность. Снова возвращаясь к метафоре мешка, ценность может быть огромная, и каждый раз, когда мы засовываем в мешок руку, эта большая ценность первой оказывается в руке. Ценность можно сделать маленькой или ничтожно малой, и она в руке окажется пару раз за жизнь, и то, если мы намеренно черпнём с самого дна.

Первая функция ценностей работает как фильтр. Эта функция решает, что мы заметим и на что среагируем.

Тут можно написать книгу о воспитании. Если ваши родители, начиная от Адама и Евы, передавали вам ценности, действуя спонтанно и бессознательно, то с этого момента у вас есть понимание: именно от вас в первую очередь зависит, что будет замечать и на что будет реагировать ваш ребёнок всю жизнь. Как вам последние два слова в предыдущем предложении? Что бы вы хотели, чтобы замечал ребёнок? Может быть, возможности? Может быть, опасности? Может быть, проявления и реакции других людей? Действуйте с пониманием происходящего.

Поговорим про бизнес и ценностное управление. Что для задач ценностного управления означают метафоры «Фонарик» и «Мешок»?

Предположим, в вашей компании первостепенное значение придаётся дисциплине или честности. И вот приходит на работу новый главный специалист, от которого зависит судьба вашей компании, а у него нет преставления ни о дисциплине, ни о честности. То есть его фонарик не светит туда, куда необходимо вашей компании. Он не видит той местности и не может с ней взаимодействовать. Увольнять? Ставить вокруг него наблюдателей и контролёров? Вариант. А можно положить ему в мешок нужные ценности. Но помните: если они будут маленькими и незначительными, то затеряются в мешке.

Значит, перед нами встаёт задача передачи ценностей другим людям (сотрудникам и клиентам) и повышение значимости передаваемых ценностей. Иногда, как вы помните, нужно понизить значимость ценностей, уменьшить их размер, чтобы они реже доставались из мешка.

Если вы спросите меня, как передавать ценности и как делать их более или менее значительными, я скажу: «Вы чего там, очумели?» А про сторителлинг уже забыли?! Так я расскажу больше в главе «Воспитание».

Рис. 3

Представьте, что есть набор ценностей личности сотрудника и корпоративные ценности. Эти два множества могут не пересекаться. Это — проблема. Они могут пересекаться частично. Задача ценностного управления в том, чтобы ценности компании были приняты сотрудником.

Почему это так важно?

Потому что человек может руководствоваться только своими ценностями. То есть сначала корпоративные ценности становятся личностными ценностями, а потом человек ими начинает руководствоваться. Только так. Вас не должна обманывать ситуация, когда для человека важно сохранить место работы: он может притворяться, что следует вашим ценностям. О том, что человек притворяется, мы узнаём, как правило, в самый неподходящий момент. Почему притворялся? Ну как же… ему была нужна эта работа.

Пока хватит. Идём дальше.

Тут можно написать книгу о рекламе. Если ваш рекламный ролик касается ценностей покупателя, попадает в луч его «фонаря», то реклама сработает с большим эффектом, чем если её никто не увидит.

***

Не будем углубляться в подробности, но вот тот минимум, который вы всё-таки должны знать. Эволюционно в физиологии закрепились фильтры восприятия запаха и вкуса. Хотите верьте, хотите — нет, но далёкими предками обезьян (ну хорошо, приматов), от которых произошли в конце концов люди, были кишечнополостные, а если не сильно заморачиваться терминологией — черви. Не беспокойтесь, прошли миллиарды лет. Всё, что у нас осталось от столь дальних родственников, — это концентрация органов чувств на передней части тела. Когда человек встал вертикально, то передняя часть стала верхней. В просторечье мы её называем головой. Так у древних червей, вероятно, не было системы ценностей в нашем понимании, но была чувствительность, которая позволяла им выживать и оставлять потомство. Так зародились привычные нам вкус и обоняние. Чуть позже — зрение.

Но чтобы выжить и размножиться, не надо воспринимать весь мир, достаточно различать то, что важно для продолжения рода и для приспособляемости к изменяющимся условиям. Так возникли фильтры на уровне чувств.

Теперь представьте: родился новый человек. Способность к восприятию физиологических параметров тела и окружающего мира в нём заложена от рождения. Вот ребёнок растёт, развивается, и у него начинают формироваться привычки. Родители усердно помогают. Привычки станут следующим мощнейшим фильтром отсечения реальности от нашего сознания. И сразу не скажешь: хорошо это или плохо. Привычки позволяют экономить время и психическую энергию. Привычные решения мы принимаем не задумываясь. Стоит привыкнуть покупать одни и те же продукты в одном и том же магазине, и поход за покупками будет занимать пятнадцать минут, а не полтора часа. Огромная экономия времени! Но мы платим за привычки тем, что упускаем то, что может оказаться полезным и интересным для нас. В фильтре, который мы называем «привычки», есть и светлая сторона (экономия времени и энергии) и тёмная (упускаем возможности).

Неплохая идея: делать ревизию своих привычек. Так сказать, завести привычку пересматривать привычки. Жаль, что этим советом никто не воспользуется.

Идём дальше.

Человек растёт, и родители принимаются за воспитание ребёнка. Даже те родители, которые не знают слова «воспитание», всё равно им занимаются. Самый мощный метод воспитания называется «Личный пример». Личным примером родители показывают, на что они обращают внимание в первую очередь, что всегда замечают, к чему привлекают внимание ребёнка. Так формируется основа «фонарика». Его главное направление. Затем к «фонарику» добавляют свои лучики другие воспитатели, друзья, книги, фильмы. Даже случайный человек в метро, сказав какую-то глупую фразу, может добавить к «фонарику» человека свой лучик. Верите, полно людей, которые не различают номера автомобилей на «модные» и «обычные»? Но если вы станете с ними об этом говорить, привлекать их внимание, поощрять, когда они первыми их замечают, — всё, такая глупость, как «модные» номера, стала частью их «фонарика».

Тут впору ужаснуться, когда понимаешь, какая беда творится с системой ценностей каждого человека. Может, принцев и принцесс воспитывали как-то по-другому, но это навряд ли. Все мы имеем хаотически сформированную из обрывков идей очень разных людей и не только людей (а например, героев книг) свою систему ценностей. В ней нет никакой системы, никакой идеи, никакой цельности. Куча мала! И даже не спорьте со мной.

Некоторые люди во взрослом возрасте начинают наводить порядок в системе ценностей, но по большей части бросают со словами: «Ну, как-то дожил до своих лет, глядишь, ещё столько же протяну, Бог даст».

Давайте подведём итог, что мы знаем на этот момент.

Ценности действуют как фильтр, выделяя некоторые аспекты окружающего мира, оставляя многие другие аспекты в тени. Реагировать человек может только на то, что прошло через фильтры. Если у кого-то в жизни нет счастья и радости, то есть вероятность, что счастья и радости нет в мире, а есть (ещё большая) вероятность, что фильтры этого человека не позволяют ему заметить то счастье и ту радость, которые находят в нашем сложном мире другие.

Какие вопросы тут возникают.

Как узнать, куда светит мой «фонарик»?

Хороший вопрос. Начните записывать, на что вы обращаете внимание. Кто-то, знакомясь с человеком, обращает внимание на его состояние здоровья. Кто-то обращает внимание на часы. Кто-то на обувь. Кто-то на окружение. Кто-то на книги, которые стоят на полке в кабинете. На что вы обращаете внимание?

Какие книги вы читаете? Что вы ищете в книгах? Какие книги вас разочаровывают? Чего нет в книгах, которые вас разочаровывают?

О чём вы хотите разговаривать? Какие темы вы считаете важными?

Вот как-то так, таким простым способом можно понять свой «фонарик». Чтобы понять «фонарик» собеседника, надо понять, на что он обращает внимание. Вы гуляете с ним по улице, и он не заметил ни одной детской коляски, ни одной мамочки, ни одного ребёнка. Зато пересчитал зачем-то, сколько машин припарковано перед домом. Вам и в голову не приходило считать их. Обращая внимание на то, куда смотрит собеседник, вы узнаёте его систему ценностей. Ну хорошо, вы узнаёте, «куда светит его фонарик».

Тут нам ещё один аспект открывается, связанный с «фонариком». И вообще, только про первую функцию ценностей я, наверное, мог бы написать отдельную книгу. Так что мы с вами несёмся по верхам.

Уровень взаимопонимания связан с тем, насколько совпадают лучи ваших «фонариков». Наверно, нет людей с идентичной системой ценностей. Но если предположить, что нас угораздило встретить такого человека, думаю, что вскоре он жутко надоел бы нам своей похожестью на нас самих. Чем ближе «фонарик» собеседника к нашему, тем больше взаимопонимания и доверия. Даже если мы не можем доверять самому себе, то такому же, как мы, доверять можем: потому что знаем, чего от него ждать.

В некоторых случаях критически важно, чтобы «фонарики» были согласованы между собой. Самый простой случай — семья. Если «фонарики» супругов имеют общую площадь, и эта площадь со временем не уменьшается, то прогноз сохранения брака положительный.

Что означает словосочетание «общая площадь»? Я это представляю так. Вот стоит супруг и светит своим «фонариком». Рядом жена и светит своим. Есть такая часть окружающего мира, который захватывают «фонарики» обоих. Предположим, им обоим нравится театр. А ещё им приятно вместе путешествовать. А ещё у них одна ипотека на двоих. Вот эти театр, путешествия и ипотека и есть общая для их «фонариков» площадь.

Вы, должно быть, очень молоды и оптимистично смотрите на мир, если думаете, что это нормально: живут двое и имеют много общих ценностей, которые высвечивают их персональные «фонарики». О, да, начинать с разделяемых общих ценностей легко. Скорее всего, эта парочка и познакомилась на базе общих ценностей. Но сохранять и поддерживать значительную общую площадь, которую освещают оба «фонарика», сложно. Пожившие и пессимистичные сейчас согласны со мной.

Вот мы поговорили о том, как сложно удерживать взаимопонимание на основе общих ценностей в паре. А если это совет директоров из двенадцати самодостаточных личностей? А если это коллектив в полторы тысячи человек, и надо сделать так, чтобы в области сервиса и отношения к работе у всех «фонарик» светил в одну сторону и не в ту, в которую его изначально настроили родители?

Теперь вы можете представить сложность работы с системой ценностей, а мы ведь рассмотрели только первую функцию. Да и то не полностью. Так, по верхушкам. И даже некоторые верхушки остались неисследованными.

Можно ли изменить направление «фонарика»? Или более оптимистично спросим: как изменить направление «фонарика»?

Вопросы, которыми мы задаёмся

Чтобы ответить на вопрос о том, как изменить направление «фонарика», надо сделать шаг в сторону и обсудить, как ценности представлены в нашем мире. Мир, кстати, материален в значительной степени. И проще всего с материальными ценностями. Вот ноутбук. Он материален. Его можно измерить, взвесить и продать. Ценность «ноутбук» представлена предметом «ноутбук». Чуть сложнее с ценностью «завод». Но и завод можно измерить, взвесить и продать.

Материальные ценности присутствуют в окружающем мире явно, и наблюдаем мы их непосредственно. Бери и трогай, если хочется и разрешают.

А что делать с неосязаемыми ценностями, в каком виде они присутствуют в нашем мире? Взять, например, такие ценности, как «счастье», «справедливость»… Пока просто поверьте, что это — тоже ценности. Мы позже поговорим об этом подробно, но пока только вывод: «Одна из форм существования ценностей — вопросы, которыми мы задаёмся».

Один человек привычно задаётся вопросом «Что с моим здоровьем?», другой задаётся вопросом «Где мои деньги?». В тот момент, когда нам станут известны вопросы, которыми задаётся человек, мы узнаем его систему ценностей.

Давайте ещё раз. Между вопросами, которыми вы привычно (обычно) задаётесь, и вашей системой ценностей есть прямая и непосредственная связь.

Представьте, вы пришли в новый ресторан, в экзотической стране, в которой раньше не бывали. Заказали блюдо, ориентируясь по цене. Вам приносят блюдо. Вы смотрите на него и задаётесь вопросами… Вот эти вопросы проявят вашу систему ценностей. Не всю, но это только начало. Выбирая блюдо, вы тоже задавались вопросами. Их тоже не худо было бы знать. Оплачивая счёт и принимая решение о чаевых, вы тоже задаётесь вопросами. Они добавят толику информации о вашей системе ценностей. Надо отметить, если вы приходите в знакомый ресторан и действуете «на автомате», то система ценностей не вовлекается в принятие решений. Вы действуете на основе сформированных привычек. Помните, мы об этом недавно говорили?

Если ходить в один и тот же ресторан и привычно заказывать одно и то же блюдо, то можно сэкономить много времени, но можно упустить что-то полезное, важное и вкусное. Каким вопросом надо задаться, входя в знакомый ресторан, чтобы не упустить что-то новое в меню?

Вот вам и ответ на вопрос, как изменить направление «фонарика»! Не заметили?

Чтобы направить «фонарик» в новую сторону, надо задаться вопросом, которым вы обычно в этой ситуации не задаётесь. Иногда для этого нам нужен самый странный друг из нашего окружения.

Вы спросите: причём тут странный друг?

Чем сильнее «фонарик» другого человека отличается от нашего, тем более странным нам кажется сам человек. Рекомендую каждому иметь хотя бы одного странного друга, который вас, как правило, бесит. Когда вам потребуется перетряхнуть вашу систему ценностей, когда вам захочется посмотреть на мир свежим взглядом, берёте этого друга и идёте в ресторан, автосалон, парк…, да куда угодно, и пытаетесь понять, какими вопросами задаётся странный друг. Некоторые вопросы вы захотите попробовать в своей жизни. Некоторые покажутся вам слишком странными.

Самый простой способ изменить направление «фонарика» — начать задаваться вопросами, которыми вы раньше не задавались.

Вопросы — одна из форм существования ценностей. У меня был план написать книгу на эту тему, но произошло непредвиденное. Сформулировалась сама собой фраза, в которую упаковалась вся книга. Поэтому вот: «Масштаб личности определяется вопросами, которыми эта личность задаётся». Не путать с фразой Зигмунда вашего Фройда: «Масштаб личности определяется проблемами, с которыми может справиться эта личность». Не знаю, о чём говорил Фройд. Мы говорим о том, что, если вы хотите изменить свои ценности, измените вопросы, которыми задаётесь. Не верите, что это может быть так просто? Это просто и очевидно, только мне потребовалось примерно пятнадцать лет, чтобы это понять. Сколько вам потребуется лет, чтобы в это поверить?

Сделайте список вопросов, которыми вы задаётесь в определённой ситуации. Например, я. Прихожу в книжный магазин и вижу книгу. Ну, допустим, «Цели и ценности» А. Н. Пригожина. Какими вопросами я задаюсь обычно в такой ситуации?

— Вдруг я прочитаю что-то полезное про ценности?

— Вдруг кто-то узнал интересные приёмы работы с ценностями?

— Вдруг я смогу научиться чему-то полезному?

За этими вопросами вы можете разглядеть, что для меня важно. А это и есть ценности, между прочим. То есть, если вы узнаете вопросы, которыми задаётесь, то приблизитесь к пониманию своих ценностей.

Как вы думаете, купил ли я книгу «Цели и ценности»?

Очевидно же всем, кроме полярных ответчиков.

Я покупаю огромное количество книг только по названию. Я думаю так: «Под таким названием я бы написал классную книгу». Как вы думаете, часто ли я разочаровываюсь? Очень часто.

Теперь следите за руками: будет магия. Что надо сделать, чтобы я не обманывался и не покупал все книги, названия которых меня заинтересовали? Бинго! Изменить вопросы, которыми я задаюсь!

Если вы измените вопросы, которыми задаётесь, то тем самым измените и ценности, которые были вовлечены в ситуацию. Ну не круто ли?

Есть ситуации, которые вас напрягают или даже пугают. Обычное дело.

Остановитесь. Запишите, какими вопросами вы задаётесь в ожидании проблемной ситуации или внутри неё. Запишите вопросы, которыми вы задаётесь. Потом одни вычеркните, которые вам портят жизнь, а другие впишите, если они сделают вашу жизнь лучше. Пользуйтесь. Можете не благодарить, хотя правильнее быть благодарным.

Позовите руководителя рабочей группы. Попросите его записать на листке бумаги вопросы, которыми он задаётся, решая вместе с группой задачу. Посмотрите на список вопросов. С вероятностью больше 90% вы ужаснётесь. Он вообще не про то думает!

Обсудите вместе с руководителем рабочей группы, какими вопросами он должен задаваться день и ночь. Пользуйтесь! Не благодарите.

Возьмите для примера конкретную должность. Скажем, официант. Возьмите лист бумаги. Запишите, какими вопросами должен задаваться официант. До работы. Когда входит гость. Когда гость делает заказ. Когда гость уходит. Пользуйтесь.

Соберите главных лиц вашей компании. Составьте списки вопросов, которыми должен задаваться каждый из вас. Обсудите. Найдите лучшие вопросы. Все вместе составьте список вопросов, которыми задаётся ваш клиент на каждом этапе сотрудничества. Пользуйтесь.

Понять и изменить ценности личности и ценности компании можно, зная, что ценности существуют в форме вопросов, которыми задаётся личность или компания.

Теперь важное до невозможности

Предположим, вы хотите успеха в бизнесе. Ну, или, не знаю, хотите научиться рисовать карандашом. Неважно, чего вы хотите. Может, даже вы хотите научиться продавать, откуда мне знать. Вам нужно найти человека, у которого есть то, что вы хотите для себя: у него успех в бизнесе, он умеет рисовать карандашом, продаёт, как бог. Нашли такого человека? Теперь вам нужно понять, какими вопросами он задаётся, и… начать задаваться теми же самыми вопросами. Чтобы описать задачу, мне потребовалось несколько предложений. Чтобы найти человека, понять, какими вопросами он задаётся, и начать задаваться этими вопросами, могут уйти недели или даже много больше времени.

Ловушки на пути к поиску «правильных» вопросов:

1. Вы нашли успешного бизнесмена, начали его моделировать (выяснять вопросы, которыми он задаётся) и почти преуспели, но по телевизору показали сюжет, из которого стало понятно, что ваша модель — мошенник. Упс! Проблема номер 1: в качестве модели может быть выбран не тот человек. Иногда в качестве модели приходится прибегать к киногероям, к героям книг, потому что в доступном окружении нет подходящих людей. Герои фильмов и книг тоже могут оказаться не подходящими для моделирования. Если автор не понимает, о чём пишет, то его герои не будут задаваться правильными вопросами, а мы их моделируем. Потом удивляемся, почему модель не работает. Господи, как всё сложно! Вы нашли предпринимателя. Он не мошенник. Он успешен. Мы читаем его интервью, чтобы понять, какими вопросами он задаётся, но в интервью он говорит шаблонно, прописными истинами. Одна из причин в том, что он сам может не осознавать вопросов, которыми задаётся. Это, кстати, очень распространённая ситуация.

2. Ладно, нашли вы модель. По-настоящему честный и успешный предприниматель. Он готов отвечать на ваши очень личные вопросы и позволяет заглянуть в свою систему ценностей. Он говорит вам, какими вопросами задаётся. И использует слова, чтобы передать вам свои вопросы. Ну, а как иначе. Слова — очередной фильтр. То, что для вашего собеседника «настойчиво», не то же самое, что для вас. То, что для него «однажды рискнул», не то же самое, что для вас. Когда между двумя людьми, которые общаются при помощи слов, возникает взаимопонимание, то, скорее всего, это иллюзия взаимопонимания. Вы скажете, что другого способа общаться и нет. Только используя слова, мы можем передавать информацию и смыслы. Да, другого способа нет, а этот — невероятно слабый: он даёт огромное количество погрешностей в понимании. Если неправильно понять «правильные» вопросы и применить своё неправильное понимание, то получится неправильно.

3. Вот у вас есть подходящая модель. Вот у вас есть вопросы, которыми он задаётся и преуспевает благодаря им. Вы начинаете задаваться теми же вопросами, и у вас не получается. Вы разочаровываетесь и бросаете. Чем привычнее для вас состояние разочарования, тем быстрее и легче вы разочаруетесь и в этот раз. Для некоторых людей разочарование так привлекательно, что они делают всё, чтобы его достичь. А я вам говорил, что слово, которое исчерпывающе описывает каждого из нас и всех вместе, звучит так: «странный»? Люди странные. Странность некоторых — стремление к разочарованию. Разочарование даёт право сказать: «Я с самого начала знал, что не получится». Разочарование даёт право не меняться: «Я попробовал, и ничего не вышло».

Выводы делайте сами. Но подумайте вот над чем: «Какими вопросами задаются те, кто смог изменить свою жизнь к лучшему?»

Мой гараж — мои правила

Ценности живут в форме предметов и идей.

Ценности живут в форме вопросов, которыми задаётся человек.

Третья, обнаруженная нами форма существования ценностей — правила, которыми руководствуется человек или компания. Тоже вполне себе очевидная история.

Процитируем пару фрагментов из книги «Большая перемена», в которых речь идёт правилах как о форме существования ценностей.

***

— Матвей, задержись. Есть ещё одна тема. Я хотел продолжить разговор про правила. Ты заинтересован? — спросил Николай.

— Конечно, я много думал о нашем прошлом разговоре.

— И к каким выводам пришёл?

— Чем дальше, тем больше я понимаю, что не знаю правил, по которым идёт жизнь. Я только начинаю их постигать. Конечно, самые банальные я знаю с детства. Ну, не знаю, «надо здороваться». Потом, уже в институте, узнал правило, что здороваться первым должен тот, кто ниже рангом, а руку для рукопожатия протягивает тот, кто выше рангом. Понимаю, если я протяну руку для рукопожатия кому-то из наших клиентов, то они, скорее всего, пожмут её, но в этот момент я попадаю в раздел «с ним лучше не иметь дел». Поэтому очень… страшно нарушить правило, о существовании которого ты не знал. И всё, сделка разрушена.

— У тебя есть список правил, которым ты следуешь на работе?

— Нет.

— Заведи. Как говорил мой учитель, мозг — странная штука. Вроде всё знает, помнит, учитывает. А потом ошибается, потому что не учёл очевидного. Записывай правила и делай ревизию. Незнание правила — плохо. Устаревшее правило — плохо. А как узнать, что правило устарело, если ты даже не осознаёшь, что пользуешься им? Записать — значит, осознать.

— Понял.

— Теперь посмотри на меня, — сказал Николай.

— Смотрю.

— Как ты думаешь, какими вопросами я задаюсь прямо сейчас? Давай, придумай как можно больше вопросов. Не заботься об их полной правдоподобности. Важно, чтобы их было десятка два. Какими вопросами я могу задаваться прямо сейчас?

— Кто убил Кеннеди?

— Ты сильно издалека зашёл.

— Николай, ты вполне мог бы сейчас задаваться этим вопросом. Согласись?

— Вообще-то, да. Дальше.

— Что будет продано сегодня? Что будет у тебя дома на ужин? Какой будет погода в выходные? Сколько Джексон тратит на бензин? Что мотивирует Матвея? Что он знает про продажи? Знает ли Матвей, кто убил Кеннеди? Что делать с Оксаной? Какую машину поставить у входа? По какой цене выставить на продажу «астон мартин»? Что сказать Георгию, когда вскроется недостача?

— Так, хватит. Молодец… Далеко зашёл, но правила игры не ограничивали твою фантазию. Обычно люди все вопросы перечисляют о себе: «Что он думает обо мне?», «Когда поднять ему зарплату?» и так далее. Ладно. Сейчас это неважно. Важно вот что. Запомни хорошенько. Ты видишь покупателя. Ты его не знаешь. Не знаешь его интересов, возможностей — ничего. Ты подходишь, знакомишься. Начинаешь строить предположения, какими вопросами он сейчас задаётся. Подсказка для тебя: он будет задаваться разными вопросами. Тебя интересуют вопросы о машине. Если тебе удастся прочитать его мысли и дать ответ на них, на незаданные вопросы, то между вами, между тобой и твоим покупателем, возникает особая атмосфера полного взаимопонимания. Обрати внимание, насколько тебе лично приятнее общаться с теми, кто понимает тебя с полуслова.

— Понял.

— Задача. Работаешь с покупателем, а сам пытаешься понять, какие вопросы крутятся в его голове. И даёшь ответы на эти вопросы. Обрати внимание, не надо предварять свой ответ словами: «Возможно, вы думаете, как часто будете ездить на этой красотке, так я вам скажу — раз в неделю, не чаще». Это грубо. Надо так: «Каждый выезд на этой красотке — праздник, даже если из-за работы вы сможете позволить его себе раз в неделю».

— Так ещё понятнее.

— Теперь сформулируй из сказанного правило, которому полезно следовать.

— Пока сырая формулировка, и она звучит так: «Понимай покупателя с полуслова, угадывая, какими вопросами он задаётся».

— Замечательно. Иди работать.

***

И ещё один фрагмент. А потом обсудим, что вам со всем этим делать.

***

У Матвея был свой кабинет. И был свой секретарь. Точнее, помощник. В помощники Матвей взял Оксану. Оксана за эти месяцы сильно изменилась. Матвей много работал над ней, когда она встречала посетителей салона, а в первый день её работы в качестве помощницы Матвей провёл полное переформатирование мозга Оксаны.

— Оксана, ты согласилась работать помощницей. Давай обсудим правила, которые нельзя нарушать. Нарушение любого правила означает: ты больше не моя помощница. Ты сможешь продолжить работу в салоне, мы сможем дружить, но помощницей ты не будешь. Нарушила правило — и в тот же миг перестала быть помощницей. Это первое правило. Понятно?

— Да.

— Из этого правила нет исключений. Нет аргументов, которые могли бы изменить моё решение. Если я не сразу узнаю о нарушении правил, то ты перестаёшь быть моей помощницей в тот момент, когда я узнаю о нарушении, даже если прошло несколько лет. То есть срока давности нет. Это понятно?

— Да.

— Хочешь записывать правила?

— Да. Записываю.

— Первое. Правила нарушать нельзя. Никогда. Ни почему. Если исполнение распоряжений Георгия Алексеевича может привести к нарушению правил, то говоришь ему, почему ты не можешь выполнить его распоряжение. Я буду на твоей стороне, и ты не пострадаешь. Если ты нарушишь правило, то ты больше не помощница, и Георгий Алексеевич ничего не сможет сделать.

— Поняла.

— Не ври.

— Я правда поняла, Матвей.

— Второе правило — не ври. Мне — никогда, клиентам — по своей инициативе, знакомым вне работы — по своему усмотрению. Если я скажу передать клиенту что-то, и тебе кажется или ты знаешь, что я прошу тебя соврать клиенту, — ври, точнее, говори, что тебя попросили передать. Ложь это, или ты просто чего-то не знаешь — тебя не должно волновать. Мне не ври никогда. Если я спрашиваю, значит, мне нужна правда. Если я не спрашиваю, значит, мне не нужно чего-то знать, или я не хочу чего-то знать.

— Поняла.

— Будь любезна с покупателем, как будто имеешь дело с человеком королевских кровей. Тебя не должно волновать, что он купил, и купит ли он что-то. Будь так любезна, как ты можешь. Улыбайся первой. Улыбайся всем. Улыбайся всегда. Человек должен чувствовать себя главным. Вокруг него должен крутиться мир, вокруг него должны все бегать. Его дело — поставить подпись и заплатить деньги. Всё остальное делаешь ты. Любая твоя просьба должна сопровождаться расшаркиванием, реверансами и извинениями. Клиент, который имеет дело со мной, и с тобой должен чувствовать себя на седьмом небе. Он должен всё время сомневаться, за того ли мы его принимаем. Понимаешь?

— Кажется, да. Мы с ним общаемся и вокруг него бегаем так, что он думает: «Я заслужил такое внимание или нет?»

— Да. Третье правило: у клиента должна кружиться голова. От счастья. От впечатлений. От любезности. Он внимания. От твоей блузки.

— Что не так с моей блузкой?

— С блузкой всё так. У клиента от неё должна кружиться голова. Мне тебя учить, сейчас начнём тренинг, как наклоняться и показывать пальчиком, где в договоре поставить подпись.

— Уже жду не дождусь.

— Правило четвёртое. Никогда не говорить о клиенте плохо и воздерживаться от любых оценок клиента. Лучше воздерживаться от словосочетаний «лояльный клиент», «хороший клиент», «платёжеспособный клиент». Оценки нежелательны. Сплетни, осуждение, критика клиента запрещены категорически.

— Про критику понятно. А про положительные оценки — нет, это ж похвала.

— Сказать клиенту любую оценку — значит, что…

— Что?

— Оценить его. Если ты оцениваешь его, то кто из вас главнее в этот момент?

— Похоже, тот, кто оценивает.

— В-о-от. А у нас правило номер три: всё должно крутиться вокруг клиента, а у него должна от этого счастья кружиться голова. Оценивать не надо. Критиковать, хаять, негативно отзываться — смерть помощнику.

— Поняла.

— Правило пять. Ты помогаешь делать мне хорошо то, что я делаю. Ты не делаешь что-то по-своему, даже если твой вариант тебе кажется лучше. Ты можешь не знать деталей, поэтому доверяешь мне, и если я что-то делаю, значит, так надо, и ты помогаешь делать это хорошо. Если я закапываю клиента живым в землю — значит, так надо, ты не закапываешь вместе со мной, ты делаешь так, чтобы я мог закопать хорошо. Вытираешь пот со лба. Очищаешь лопату от прилипшей глины. Заметаешь следы. Ты не должна задаваться вопросом: «Правильно и хорошо ли то, что делает Матвей?» Ты должна задаваться вопросом: «Как мне помочь Матвею, чтобы он сделал свою работу хорошо?» Чаще всего я сам тебе скажу, что надо делать. Или ты спросишь. Но представь: ты входишь в кабинет и видишь, как я ору на клиента и матерюсь, а клиент орёт на меня. Тебе может показаться, что надо вмешаться и прекратить конфликт. Откуда тебе было знать, что клиент заплатил и за этот конфликт, и если ты вмешаешься, то только все испортишь? Вмешаешься и сорвешь сделку на несколько миллионов. Тебе это надо?

— Нет.

— Вот. Поэтому. Заходишь в кабинет. Видишь, что тут, ладно, не скандал, а действия сексуального характера между мной и клиентом.

— Фу!

— Клиент — женщина.

— Фу-фу!

— Красивая.

— Не говори мне таких гадостей.

— Тем не менее, правило номер пять. Заходишь, видишь эротическую сцену и задаёшься вопросом: «Что я могу сделать, чтобы Матвей мог сделать свою работу хорошо?» Тебе может показаться, что надо было бы вытереть пот со лба…

— Фу!

— Но ты можешь помешать, и пот может быть частью контракта…

— Я лучше выйду из кабинета, и вы там как-нибудь сами.

— Верно. Если только я не обращусь к тебе с какой-нибудь просьбой. Например, с просьбой присоединиться к нам.

— Фу! Так и знала. Я откажусь.

— Имеешь право. Но, когда всё закончится, ты перестанешь быть помощницей.

— А какие пределы твоих просьб?

— Пределы, очевидно, есть, но лучше их не обсуждать и делать вид, что пределов нет. Считай, что просьбы могут быть любые. Пять правил. Сможешь им всем неукоснительно следовать?

— Правила не нарушать. Не врать. У клиента кругом голова. Не оценивать клиента. Помогать тебе. Да, смогу.

— По рукам. Иди, переодень блузку.

***

Правила как форма существования ценностей означают, что, если вы понимаете правила, которым следуете, то можете докопаться до своих ценностей, которые за ними стоят. А это, поверьте, далеко не каждый способен сделать. Нет-нет, обмануться и навыдумывать себе правильных ценностей может как раз каждый. А понять свои истинные ценности — редко кто может.

Если вы установите в компании правила и сделаете так, что играть можно только по ним или «вон из-за стола!» — вы измените систему ценностей компании.

Вообще-то система ценностей не любит меняться. Она склонна оставаться собой, но есть три способа изменить свою жизнь или жизнь компании.

Жуткий личностный кризис

Про кризис вроде всё понятно. В книге «Большая перемена» есть героиня Екатерина Владимировна, которая изменила свои ценности, пройдя через кризис. Во фрагменте, который приведен далее, Екатерина Владимировна и Матвей общаются в кафе, и этот разговор полностью изменит и Матвея.

***

В кафе они сели за столик и сразу сделали заказ.

— Лучше, если ты не станешь рассказывать другим историю, которую я расскажу тебе.

— Конечно.

— Не давай обещаний, тем более я их не требую. Я беспокоюсь о том, что, пересказывая, ты можешь что-то добавить от себя или забыть, исказить, переставить акценты. И это будет лживая история обо мне.

— Понял.

— Ты должен знать, если и когда ты начнёшь пересказывать эту историю, в этот момент ты начнешь лгать про меня.

— Я не буду пересказывать.

— Дело было пять лет назад. Я работала в одном госучреждении. Клерком. Я всю жизнь проработала клерком в госучреждении. Это специфическая деформация личности. Знаешь, что это такое?

— Это про то, что каждая профессия развивает какие-то стороны личности, характера?

— Скорее про то, что профессия делает так, что люди смотрят на мир сквозь профессиональную призму, да еще и негативно смотрят. Потому и называется — «деформация». Милиционер живет в мире преступников. А доктор — в мире больных людей. Портье — в мире «куда они все едут и едут». Так вот, клерк в госучреждении живет в мире, где все ему что-то должны. Это очень плохая деформация. Итак, я доживала свой профессиональный век, собиралась на пенсию. Мужу тогда было пятьдесят восемь лет, и ему до пенсии тоже оставалось чуть-чуть. Ты знаешь, у нас есть дочь. Жили мы в однокомнатной кооперативной квартире. Втроём. Можешь себе представить. И вот на одном из семейных советов мы решили, что надо начать строить квартиру для Нины, для дочери. Иначе девочка до старости будет искать себе мужа.

Екатерина Владимировна попробовала кофе, удовлетворилась вкусом. Матвей подумал, что сейчас в ней не осталось ничего от безликого серого клерка, какими он себе их представлял. Перед ним сидела бизнесвумен. Деловая, уверенная, активная.

— После коротких дебатов мы пришли к выводу, что на трёх работах будет работать муж. Денег-то у нас, как ты понимаешь, не было. Если Нине работать на квартиру, так когда она будет личную жизнь устраивать? Я уж много позже поняла, что ошиблись мы с причинами и следствиями. Не в квартире было дело. От человека больше зависит, какую личную жизнь он построит. Но мы не рождаемся умными. Да. Короче, начал муж работать, и начали мы платить за долевое строительство. Вот уже дом из-под земли показался. Вот уже до третьего этажа дошли строители. Еще чуть-чуть — и будем заселяться. Мы за время строительства решили, что в новую квартиру поедем мы с мужем. Там же всё отремонтировать и обжить надо. Если Нина будет ремонтировать и обживать, то построение личной жизни ещё на несколько лет отложится. А нам чего, мы старые.

В кафе, в дальнем углу что-то происходило: праздник или корпоратив. Вдруг громкие крики прервали Екатерину Владимировну. Она переждала крики и невозмутимо продолжила.

— Когда дом был готов на треть, муж сломался. Пришел домой и говорит: «Я больше не могу». Говорит: «Я ухожу с подработки, стройте дом как знаете, без меня». Ну и всё такое в таком духе. Я его и просила, и умоляла, и угрожала. Всё попробовала. Нет, и всё тут. И он, непьющий, в общем-то, человек, взял бутылку водки и выпил два огромных стакана почти без перерыва, залпом. Я в первый раз за тридцать лет семейной жизни увидела, что он так может пить водку. Выпил полбутылки за раз и ушел в комнату. Лёг на кровать и лежит в темноте. Я испугалась. За него, за дочь, за будущее. Сильно испугалась. Ведь вложенные деньги никто не вернет. Там такие штрафные санкции! То есть и первый взнос, и эти регулярные взносы — всё пропало. Это катастрофа. По тем временам это были нереальные деньги. Что-то там около двадцати тысяч долларов. Это ж вся жизнь! У дочери машина сейчас дороже стоит, я ей на день рождения подарила. Но тогда потеря этой суммы была даже не трагедией, а чем-то гораздо большим. Я села на кухне и стала искать решение. Как заставить мужа вернуться на работу? Что ему пообещать? Чем его напугать? Все мои разумные доводы он отверг своим «всё, я больше не могу». Он не спорил со мной, не злился, не доказывал. Он просто сказал, что больше не может, и по нему было видно, что это истинная правда. Я перебрала всю родню, кто мог бы помочь достроить квартиру, а мы бы потом как-нибудь отдавали долги. Пусть даже всю жизнь. Я перебрала все варианты. Ничего. Тупик. Я этот тупик ощущала просто физически. И главная проблема этого тупика была в том, что он был вокруг. Из него не было выхода. Везде, кругом был тупик. И я в нём. Стало тяжело дышать. Я уж подумала: помру от переживаний. Так ли важна для меня эта квартира? Квартира — нет, но дочь важна. Её личная жизнь важна. И ещё, тогда я про себя кое-что поняла: мне важно не потерять своё. Если у меня чего-то нет, то я переживу. Но потерять своё выше моих сил. Мне кажется, жизни не пожалею, но своё не отдам.

— Как же вы мне своего клиента отдали? — с улыбкой спросил Матвей. История, которую рассказывала ему Екатерина Владимировна, и интриговала, и пугала. Матвей хотел узнать, чем всё кончилось. И Матвей чувствовал, как его пугает эта история. То ли он проникся теми чувствами, которые были у Екатерины Владимировны, то ли почувствовал приближение чего-то, что было способно изменить его жизнь.

— Человек способен меняться. И отдать клиента новому сотруднику — та часть контракта, про которую я всегда знала. В конце концов, мне тоже все сотрудники дали по клиенту, когда я пришла на работу. Так что это можно рассматривать как возврат долга. Дальше слушать будешь?

— Конечно!

— Мне было так тяжело, что я решила выпить. На столе стояла только водка. Сил не было встать и взять вино или что-то другое. Сказать по правде, я об этом не думала. Не думала про напиток, не думала про закуску. Просто взяла, налила в стакан и выпила. Потом ещё. Потом заплакала. Но не так, когда рыдают и кричат в голос. Я просто сидела, абсолютно трезвая, кстати, и из глаз лились слезы. Сейчас я стала бы эти слезы собирать. У меня есть предположение, что это была водка. Так много слёз из меня никогда не выливалось. А в этот момент я водку стаканом внутрь, а она слезами наружу. Сколько выпила, не знаю, была трезвая как стеклышко. Наплакалась нормально. И в какой-то момент приняла решение — построю квартиру…

Екатерина Владимировна задумалась. Матвей увидел, что она куда-то унеслась в своих мыслях, и не стал отвлекать её вопросом.

— Не так надо сказать. Если так сказать, то главное остаётся за сценой. Знаешь слово «конгруэнтно»?

— Да, в школе учился. Если в двух треугольниках три стороны одного соответственно конгруэнтны трем сторонам другого, то треугольники конгруэнтны.

— Сильно сказано. Я про другую конгруэнтность. Про конгруэнтность в человеческом общении. Я бы сказала, в послании, которое идёт от одного человека к другому.

— Нет, не знаю.

— Когда ты говоришь что-то важное и хочешь, чтобы до получателя это дошло, и говоришь согласованно всем своим существом, то если твоё сообщение конгруэнтно, тот, к кому оно обращено, поймёт и сделает как надо. Понятно?

[…]

***

Если вы узнаете правила, которым следует человек, то узнаете его систему ценностей. Если сможете утвердить в компании список правил, которым все следуют, то тем самым вы внедрите и ценностное управление. Вся сложность ценностного управления сводится к тому, чтобы понять лучший и минимально возможный набор правил и перейти к задаче внедрения правил в каждодневную практику.

В одном проекте были сформулированы следующие правила. (Не вздумайте их использовать, не зная трактовок: заголовки вообще ни о чём вам не скажут!)

1. Презумпция виновности (да, именно виновности, я не ошибся).

2. Правило главенства сбыта.

3. Правило безопасности.

4. Правило полезности сотрудника.

5. Правило тотального присутствия.

И так далее. Компания, которая вывела для себя эти правила и смогла их мгновенно внедрить, (не могу опубликовать, как именно они это сделали) удвоила продажи меньше чем за год.

Новое социальное окружение

Если хотите быть замороченным на цифрах и прибыли, окружите себя выпускниками МВА, и через пару лет вы себя не узнаете. И да, конечно, вы закончите МВА.

Помните фильм «Голый пистолет»? Там между героями происходит такой диалог:

— Тюрьма меняет людей, — говорит темнокожий герой.

— Да. Как? — спрашивает белый начальник.

— До тюрьмы я был белым.

Точнее не скажешь: новое социальное окружение может изменить человека.

Долгая и унылая работа над собой

Ну, и наше любимое. Долгая и унылая работа над собой. Постановка цели каждый год 1 января и подведение итогов 31 декабря, и вот эта вот вся тягомотина. Мне это самому так не нравилось, что пришлось придумать:

— Технику «Простой лист бумаги». Чуть позже познакомитесь.

— Ревизию вопросов, которыми вы задаётесь и должны задаваться, чтобы достигнуть своих целей, хоть бы даже и при контроле веса.

— Перечень правил, которыми вы руководствуетесь. Если вы не читали книгу «Большая перемена», то следующая фраза отнимет у вас половину удовольствия. Остановитесь и прочитайте ту книгу, потом возвращайтесь к этому месту. Я сейчас скажу, что «всех убил дворецкий».

О чём книга «Большая перемена». Думаете, это роман? Думаете, это учебник по продажам? Нет, это книга о ценностном управлении, и Матвей как герой по-настоящему хорош в том, что, куда бы он ни пришёл, он быстро понимает правила, по которым идёт игра. Вот в этом у него настоящий талант. Я очень надеюсь, что следующую фразу прочитают и поймут только те, кому она нужна.

Есть три способа понять правила, по которым устроен мир: «грабли, наставник, принадлежность к династии». Почему мне никто этого не сказал, когда мне было тридцать?!

Вторая функция ценностей

Дальше — больше. Вторая функция ценностей определяет жизнь каждого из нас. Как она это делает?

Представьте витязя на распутье. Дорога, камень, развилка, витязь. На камне написано: «Налево пойдёшь — коня потеряешь, направо пойдёшь — жизнь потеряешь». Куда пойдёт витязь?

Напишите свой ответ: ________________________

Если ваш ответ «направо» или «налево», то вами вскоре должна заинтересоваться контрразведка. Славяне же видят дорогу прямо. Можно взять чуть левее. Они видят, что можно вернуться назад и вообще никуда не ходить.

Живите теперь с этим.

Вторая функция ценностей в том, что они выбирают, какому приоритету следовать, когда два или более из них начинают конфликтовать.

Жениться или подождать? Решение будет принято на уровне ценностей. Человек достаёт «из мешка» все ценности, связанные с этим решением, и начинает сравнивать, какая ценность больше. Предположим, для простоты, в этом непростом решении задействованы только три ценности:

1. Репутация.

2. Свобода.

3. Финансовые затраты.

Знаю, что вы возмущаетесь, что в списке ценностей нет любви и чувств другого человека. Нам для иллюстрации и с этими тремя бы разобраться. Итак, размышляя над вопросом «Жениться или подождать?», человек из мешка достал три ценности. Если одна из ценностей гораздо крупнее (важнее) других, то вопрос решается в её пользу. Проблема начинается, когда все ценности примерно равны. За каждой ценностью стоит сила, которая подталкивает к решению или сдерживает.

Если все три ценности равны по силе, человек стоит «перед камнем на развилке» не в силах принять решение, и стоять он там может годами. Вам с вашей позиции, с вашими ценностями кажется, что ответ очевиден, вы злитесь: мол, чего тормозишь? А у него — конфликт ценностей.

Пора один терминологический вопрос обсудить. Вот есть ценности. Мы пока не можем дать определение этому термину, но худо-бедно понимаем, о чём идёт речь, когда говорим или слышим: «Для меня порядочность очень важна». Это, конечно, иллюзия понимания. Но если у нас в мешке с ценностями есть порядочность, то мы думаем, что человек говорит о ней или о такой же ценности и киваем: «Да, для меня тоже».

Вот вам пример для контраста. Вы встречаете человека, и он говорит вам: «Песковушку надо сохранить, она очень важна для всех нас!» И вы такой лезете в мешок, всё до последней ценности там перебираете. На это у вас уходит меньше доли секунды, но «Песковушки» у вас в мешке нет. (А если есть, я, земляк, знаю, откуда ты родом.) Когда у вас нет ценности, о которой говорит собеседник, вы испытываете замешательство. Чёрт её знает, может, она правда хороша и её надо сохранить, а может, и нет. Да и кто такая эта Песковушка? Вы можете уточнить, что это за ценность, а можете и полениться. А когда узнаете, что это пляж на реке Карай, то скажете: «Да ладно, всё будет хорошо». Вы не кинетесь его защищать, потому что для вас субъективная важность Песковушки ничтожна. Ну и что, что Харский в детстве там купался? Давайте бюст его там поставим!

Конец ознакомительного фрагмента.