На стороне клиента

Константин Харский

Эта книга последовательно и подробно рассказывает, как вашакомпания может встать на сторону клиента и получить все преимущества, которые есть у клиентоориентированного бизнеса. Наша цель – сделать компанию первой, о которой думает клиент, когда приходит время вашей услуги, вашего товара или вашего продукта. Потому что клиент уверен, что в любой момент и при любом стечении обстоятельств вы будете на его стороне. Прочитайте эту книгу и используйте её, как пошаговый план изменений.

Продукт

Главный секрет клиентоориентированности прост, как угол дома, но в своей реализации требует грандиозных усилий, и поэтому многие компании стремятся найти обходной путь. Сконцентрируйтесь на продукте. Сделайте его безупречным с точки зрения потребителя. Сделайте его простым и безопасным. А когда преуспеете в этом, то сделайте его недорогим.

Главный фокус внимания клиентоориентированной компании должен быть на продукте. Сопутствующий сервис. Гарантийное обслуживание. Маркетинг. Реклама. Организация продаж. Всё, безусловно, важно, но начинает иметь значение, только если у вас продукт, достойный внимания.

Приехал отдохнуть в один городок. С приятелем едем на авто, и тот показывает мне на дом.

— Видишь дом? — спрашивает приятель.

— Вижу, — говорю я.

— Москвичам построили, — говорит приятель.

— Спецпроект, что ли? — интересуюсь я.

— Нет, местные в этом районе не купят ни за какие деньги. Потому что знают, как называется этот район. Тут днём без штанов остаться можно. Ограбят просто из куража, — объяснил приятель.

— А москвичи? — испугался я за столичных жителей.

— Да чего их жалеть: они богатые, — сказал приятель доброжелательно и объяснил логику застройщика: — Местные покупают дом в микрорайоне, а иногородние покупают дом в городе. У них другой масштаб карты в голове.

— А что будет, когда москвичи узнают, что дом в криминальном районе построен?

— Проблемы будут, — дальновидно предположил приятель. Потом ему пришла какая-то мысль, и он встрепенулся: — У тебя кто-то из знакомых покупает квартиру в нашем городе?

— Да вроде нет, — сказал я.

— Уф.

— Поехали чуть быстрее из этого криминального района, — предложил я, увидев, что три парня на остановке внимательно смотрят на наш дорогой автомобиль.

Делайте хорошо, и будет хорошо. Примерно так мог сказать любой мудрец и был бы прав.

Вы всё хорошо знаете, а значит, для меня большая мука писать прописные истины.

Соберите рабочие группы. Возьмите туда тех, кто вечно ноет, что можно сделать лучше. Позвольте людям создавать продукт для людей. В рабочей группе должны быть и экономисты, и технологи. Но не они должны устанавливать границы: «себестоимость не выше 30 рублей» и «металл мы не можем в этом месте использовать». Позвольте рабочим группам нарушать незыблемые границы.

В банках всегда «топили» за важность. Банкир — значит, важный. Стол, компьютер, кресло и — табуретка для клиента, чтобы он, собака, знал, к кому пришёл на поклон.

Однажды в одном банке я попросил руководителя прийти со мной в отделение. Он пришёл, встал так, чтобы его не видели сотрудники, и я попросил его посмотреть в зал, на клиентов.

— Что не так с клиентами в вашем отделении?

— Они сидят одетыми, им жарко, и, может быть, стоит поставить вешалку?

— Что ещё не так?

— Очередь?

— Что ещё не так?

— Не знаю.

— Посмотрите, в какой позе сидят клиенты. Что должен чувствовать клиент, сидящий в такой позе?

Клиенты, все как один, сидели на самом краешке стула, всем телом подавшись к менеджеру с просящим или даже умоляющим выражением лица. Руководитель заметил всё это.

— Эти клиенты любят ваш банк?

— Пошли в кабинет. Будем думать, что делать. Я надеялся, что проблема всего лишь в вешалках.

В банке была создана рабочая группа. Не дело руководителя диктовать, как должно быть. Он будет исходить из своего опыта и своих оценок. А нам нужен клиент, его опыт и его оценки. Рабочая группа пошла в народ, а потом сделала предложения.

Создавайте продукт через рабочие группы. SCRUM, Agile, холакратия — всё к вашим услугам. Всё сработает, если вы правильно настроили корпоративную культуру. Всё вас разочарует, если вы «тигров» собрали в клетке и приказали им быть новаторскими «тиграми». «Тигры» привычно смотрят в рот «дрессировщику» (ведь оттуда вылетают команды), но «дрессировщик» сам в смятении. И после этого лучшее, что вы можете сделать, — разочароваться в SCRUM. Не работает!

Ну так и Йосе не понравился голос Шаляпина. Правда, самого Шаляпина Йося не слышал, ему Фима напел.

Максимально вовлеките в разработку продукта будущих клиентов. Дело не в том, что это модно или не модно. Это всего-навсего разумно.

Работаю с одной компанией. Стоит задача понять, что нужно покупателям. Как всегда, люди приходят в торговый зал, смотрят, трогают, но не покупают. По определённому алгоритму на выходе клиенту, который не купил, выдавалась открытка — приглашение на ланч. На ней было написано, что приглашение действует на этой неделе. Что за столом могут поместиться пять человек, что компания оплатит обед, что алкоголя на столе не будет, что во время обеда мы будем говорить о нашей компании и товаре.

Записывались люди. И два человека, и пять. Бывало, и перебор наступал. Я приходил, все делали заказ, начинался обед, я в центр стола ставил диктофон, и начинался разговор. Человек тонко чувствует тему справедливости. И если тебя кормят, то справедливо сделать что-то полезное взамен. И присутствующие начинали рассказывать, почему пришли к нам. Где они были до нашего магазина и куда пошли после. Почему не купили и при каких условиях они купили бы.

Не знаю, почему продавцы недвижимости не используют такие встречи. Мы узнавали невероятно ценные данные и меняли компанию к лучшему.

Продукт прежде всего

В последних редакциях ISO 90001 указывается, что организация должна проводить мониторинг информации, касающейся восприятия потребителем выполнения организацией его требований, как одного из способов измерения работы системы менеджмента качества. Должны быть установлены методы получения и использования этой информации.

Регламент определяет, что в организации должны быть документально установлены методы получения информации, связанной с тем, насколько (степень удовлетворённости) заказчик (потребитель) удовлетворён качеством поставляемой продукции (оказываемой услуги), а также сотрудничеством с организацией в целом (сроки поставки, частота информирования заказчика по ходу производства продукции (услуги), готовность выполнения пожеланий заказчика, отличных от ранее сформулированных, и т. д.).

Клиентоориентированность — это усилия компании по созданию совершенного продукта, который эффективно решает задачу покупателя и стоит настолько мало, насколько это возможно.

Целый ряд документов конкретизируют требования регламентов ISO, в частности:

ISO 9001—2011. Системы менеджмента качества. Требования.

ISO 9000—2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

ИСО 9004—2010. Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества.

ИСО 10001—2009. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по правилам поведения для организаций.

ИСО 10002—2007. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителя. Руководство по управлению претензиями в организации.

ИСО 10003—2009. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Рекомендации по урегулированию спорных вопросов вне организации.

ГОСТ Р 54732—2011/ISO/TS 10004—2010. Менеджмент качества. Удовлетворенность потребителей. Руководящие указания по мониторингу и измерению.

ГОСТ Р 53092—2008. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению процессов в учреждениях здравоохранения.

ГОСТ Р ИСО 19011—2012. Руководящие указания по аудиту систем менеджмента.

Для получения детальной информации вам следует обратиться к специалистам по сертификации. Я таковым не являюсь, но введение в ISO понятие удовлетворённости клиента переводит задачу повышения сервиса в высшую лигу.

И что особенно важно, и я хочу это подчеркнуть: клиентоориентированность — это товар или услуга надлежащего качества, удовлетворяющая потребителя.

Делать то, что можно продать

В книге «Большая перемена» у меня есть любимый эпизод. Иногда читатели говорят мне: «Вот эта история про магазин подарков — это про меня». А я им каждый раз отвечаю: «Нет, ребяты, это — про меня».

Напомню. Матвей с девушкой Калиной пришёл в магазин подарков. Матвей хочет купить это помещение, а владелица (Алла Борисовна) не продаёт, потому что у неё тут бизнес по изготовлению и продаже шкатулок из дерева. Между Матвеем и Аллой Борисовной уже идёт довольно напряжённый диалог, и вот моя любимая часть.

***

— Вы почему делаете эти шкатулки и другие подарки? — спросил Матвей Аллу Борисовну.

— Потому что это красиво.

— ОК. Есть другие причины? — продолжает Матвей допытываться.

— Нет.

— Может быть, потому что это красиво, и вам они нравятся?

— Естественно, — соглашается Алла Борисовна.

— Что-то еще?

— Пожалуй, нет.

— Давайте проверим. Это красиво, вам нравится. И вы умеете это делать, — подсказал Матвей.

— Естественно, — согласилась Алла Борисовна.

— Алла, вопрос не в том, естественно это или не естественно. Вопрос в том, почему вы делаете эту продукцию.

— Подарки.

— Подарки. Почему?

— Вы уже сами всё сказали.

— А спорим, что не всё? Вы это делаете потому, что это вам нравится, вы это можете делать, и потому, что делаете это уже сколько лет?

— Десять. Нет, одиннадцать.

— Ага. Это красиво. Вам нравится. Вы это умеете делать. Делаете это много лет. Что-нибудь ещё?

— Теперь уже не знаю.

— Вы это делаете, потому что у вас есть оборудование.

— Тогда уже и материалы.

— И материалы. Всё?

— Потому что есть вывеска и магазин, в который тоже много вложено и времени, и денег, и души, — подсказала Калина.

— Да, и это тоже, между прочим, немаловажно, — с упрёком сказала Алла Борисовна.

— Слово «немаловажно» используется из-за ложной скромности, когда опасаются, что если сказать «для меня это очень важно», то над тобой будут смеяться.

— Магазин для меня очень важен, Матвей, — поправилась Алла.

— Да, согласен. Спасибо, Калина.

— Теперь список исчерпывающий? Вы этим занимаетесь, потому что красиво, вам нравится, вы умеете это делать, вы делаете это много лет, у вас есть оборудование и материалы, у вас есть магазин и вывеска. Всё?

— Да.

— Нет, Алла. Не всё. Нет главного.

— Чего же это? Современного дизайна?

— Нет.

— А чего?

— Покупателей. Такая жалость. Знаете, почему?

— Дорого?

— Нет. Потому что никому нет дела до того, что вы считаете красивым, что вам нравится, что вы любите и можете делать, до того, чем вы увлечённо занимаетесь одиннадцать лет, до ваших станков и материалов. Никому нет дела до вашего магазина и вывески.

— Это не совсем так, — Алла Борисовна не спешила соглашаться.

— Знаю. Время от времени. По той или иной причине. Кто-то заходит к вам в магазин. И вы ему говорите про скидки. И человек покупает. Это очень и очень плохо для вас.

— В каком смысле плохо? — не поняла Алла Борисовна.

— В том смысле, что у вас создаётся ложное впечатление, что вы занимаетесь бизнесом, и если бы рекламы побольше, или материалы получше, или станок поновее, то вы бы всем нам тут жару дали.

— Разве это не так?

— Нет. Это не бизнес. Это ремесленническая мастерская. Вы ремесленник, а это ваше ремесло.

— Ну и какая разница?

— Вы не можете продать этот бизнес, чтобы он без вас работал и приносил стабильный доход новому владельцу.

— Ну да, тут всё на мне держится, — с гордостью сказала Алла Борисовна.

— Как бизнесмен, вы должны этого всячески избегать. А как ремесленник, вы этим можете гордиться. Вы согласны, что это не бизнес, а ремесло?

— Согласна. И что с того?

— Вот что. Вы делаете то, что нравится вам, и пытаетесь продать это другим людям. Вы можете оказаться дальновидной и открыть новое направление, стать всемирно знаменитой и богатой. Вероятность такая есть. Некоторые художники шли против течения и вкусов современников. Жили в нищете и становились потом знаменитыми.

— Я не в нищете живу.

— Я не про вас говорил. Я говорил про художников. Вы можете идти своим путём. Имеете право. Но если вы хотите продаж при жизни, то надо делать не то, что красиво, а то, что пользуется спросом.

— На потребу?

— На потребу. Вы должны сделать выбор. «Я — художник, я знаю свой путь и пойду по нему, чего бы мне это ни стоило» или «Я — предприниматель, я хочу получать прибыль, и поэтому должен делать то, за что люди готовы платить».

— А можно посередине?

— Вы, Алла, сейчас посередине. Ни то, ни то. И именно это меня огорчает больше всего. Сколько вы сил тратите, сколько времени теряете! И всё впустую. Вы кормите дохлую птичку.

— Что?

— Неважно… У меня к вам предложение… — начал было Матвей, потом услышал, как открылась внешняя дверь. Вероятно, в магазин входит покупатель. Матвей одним движением скинул куртку и бросил её за прилавок. — Я — ваш продавец. Вы — кассир. Что бы ни происходило — молчите.

***

Многие, многие, многие компании делают то, что умеют делать, вместо того чтобы делать то, что можно продать. Чтобы понять, что можно продать, надо идти к покупателю и говорить с ним, и наблюдать за ним. Сделайте правильно, не будьте, как Алла Борисовна.

Делать то, что меняет жизнь клиента к лучшему

Я не собираюсь примерять на себя роль проповедника. Я пишу свои мысли для компаний, которые хотят встать «на сторону клиента». Только для них. Компании, которые стоят на стороне «максимизации прибыли», могут читать другие, даже более полезные книги.

Чтобы быть «на стороне клиента», нужно создавать продукт, который меняет жизнь клиента к лучшему, в этом миссия клиентоориентированных компаний. Менять жизнь клиента к лучшему, а в конечном счёте — менять к лучшему этот мир, если вы такой же романтик, как я, и верите в людей.

Порой случается так, что компания делает полезные, но непривычные вещи, а потребители не готовы к этому продукту. Просто не понимают его. Не верят. Не хотят менять свои привычки. Мы наблюдали такое в сфере строительства. Производители строительных материалов создают новые стройматериалы, а клиенты покупают привычный кирпич. От кирпича понятно, что ожидать в эксплуатации. Да, есть такая задача. И пути решения задачи понятны — просвещение, что же ещё.

Компания, стоящая на стороне клиента, не только удовлетворяет спрос и меняет жизнь покупателя к лучшему, она и развивает его вкусы, улучшая продукт. Делая то, что клиент не заказывал. Генри Форду приписывают слова: «Если бы я спрашивал клиентов, то они сказали бы, что им нужны более быстрые лошади». И первые автомобили пугали горожан. И железную дорогу поначалу считали дьявольской игрушкой.

Клиент не всегда является источником идей для развития. Иногда компания оказывается дальновиднее. Слон — это и хвост, и нога, и пузо. Ничто не отрицает другого. Не думаю, что Форд говорил: «Никогда не слушайте клиентов, не наблюдайте за ними и не задавайте им вопросы». Когда клиент говорит дело — надо прислушаться. Когда компания знает лучше — надо так и делать. И способность отделить одно от другого отличает выдающихся предпринимателей от нас, обычных людей.

Истории моих друзей

Я попросил своих друзей написать, что они думают о сервисе и о том, что главное в деле развития сервиса — не что иное, как продукт. Самые лучшие из моих друзей прислали свои мысли. Если вам есть что добавить, то заходите на сайт cco.company, в раздел книги «На стороне клиента» и пишите про свой опыт. Он будет интересен и полезен всем.

Читая тексты своих лучших друзей, я снова и снова ловил себя на мысли: «Как хорошо, что мы все разные! Осталось только научиться понимать друг друга».

Про «Точку» и про сервис

«Точка» начиналась шесть лет назад. Это была маленькая, но гордая компания, одержимая идеей сделать мир удобным для предпринимательства. У нас было 300 сотрудников и пара тысяч клиентов, которые вернулись к нам из рухнувшего «Банка24.ру». Сейчас в «Точке» обслуживается более 400 тысяч клиентов, мы занимаем 8% рынка малого бизнеса в России. 70% клиентов рекомендуют нас своим друзьям и знакомым — это самый высокий индекс лояльности на рынке.

В «Точке» всё построено вокруг клиента. Предприниматель тратит много сил, ресурсов и энергии на создание и продвижение своего дела, а наша задача — сделать так, чтобы «банковская рутина» не отвлекала, а даже помогала развиваться бизнесу.

Система выстроена так: все команды в «Точке» получают обратную связь от клиентов по своим направлениям, и прежде чем создавать или менять продукт, команды проводят не только глубокие клиентские исследования, но и встречи с клиентами.

Очень важно относиться к своему клиенту как к партнёру, общаться с ним на «человеческом языке» и не мучить его ненужными терминами. Именно поэтому в поддержке «Точки» нет скриптов. Совсем. Мы, наоборот, учим ребят говорить не «денежные средства», а «деньги». Кажется, это несерьезно для банка? Я считаю, что понятное и простое общение гораздо важнее.

Пункт, который является одной из наших основ, мы почерпнули из Agile-манифеста: «Люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов». Ребята, которые общаются с клиентами напрямую, могут принять практически любое решение по вопросу клиента самостоятельно, без долгих согласований и ожидания подписей. Могут вернуть комиссию, сами, от лица клиента обращаться в налоговую, помогать по вопросам с партнерами. Недавно был случай: клиенту срочно нужно было доставить карту и справки перед его поездкой в командировку, но он уже находился у аэропорта, и через три часа у него самолёт. Ребята очень быстро подготовили справки и вместе с картой отправили с курьером в аэропорт, оплатив доставку самостоятельно. В итоге всё успели, клиент счастлив, и мы тоже.

Когда мы набираем людей в поддержку, то практически не смотрим кандидатов с опытом работы в другом банке, а особенно в «контакт-центрах». Гораздо сложнее учить людей быть эмпатичными и сервисными, чем банковским продуктам и законодательным нюансам. Поэтому основной фокус при подборе направлен на желание помочь и быть партнером для своего клиента. Ведь помимо того, что ребята решают вопросы и сложные ситуации клиентов, очень часто они разговаривают с ними на отвлечённые темы: обсуждают спортивные новости, помогают подобрать фильм или сериал или беседуют про путешествия. А ещё ребята из «Точки», по своему желанию, отправляют клиентам брендированные подарки с бумажной открыткой, подписанной от руки. Такие приятные мелочи создают сервис и впечатления.

Также очень важно оставаться доступной и прозрачной компанией. Мы дали обещание нашим клиентам, что будем ежемесячно проводить онлайн-трансляцию всего того, что успели внедрить за это время. Мы в моменте получаем обратную связь и тут же готовы скорректировать свои подходы и сервисы, исходя из того, как реагируют на это наши клиенты. Это очень сложно и ответственно: необходимо выстроить систему так, чтобы все планы, задачи в бэклогах и гипотезы доходили до клиента, чтобы нам было что показать и чем его порадовать.

Очень важно транслировать свои обещания для клиента и не отступать от них. Мы всегда гордились, что готовы отвечать за уровень нашего сервиса. Ошибки, к сожалению, бывают у всех, важно уметь их признавать и говорить об этом открыто. Если у нас случается некий сбой, и клиент в моменте не может воспользоваться необходимым сервисом — это больно. Помимо того что мы максимально сосредоточены на устранении таких вещей и на том, чтобы они не повторились, мы ещё возмещаем пострадавшим клиентам сумму ежемесячного обслуживания. И я рад, что клиенты ценят наш поступок. Буквально недавно в подобной ситуации мы получили такую обратную связь: «Ребят, вы меня не подставили, и я всё равно хочу оплатить свой тариф. И спасибо за открытость».

Во время пандемии в 2020 году отношения с клиентами перешли на новый уровень. Мы не только постоянно держали их в курсе обо всех законодательных изменениях, сообщали информацию о льготах и скидках, наша основная цель была — помочь выжить бизнесу максимального количества предпринимателей. Мы ввели беспрецедентные скидки, отменили все возможные комиссии за обслуживание на несколько месяцев. А также организовали фонд взаимопомощи предпринимателей и внесли в него живые деньги. Призвали дружественные нам компании и бизнесменов сделать то же самое, и многие откликнулись. В итоге общими усилиями мы оказали помощь на 140 млн рублей и помогли десяткам тысяч предпринимателей удержаться на плаву. Банально: людям было нечем платить аренду и зарплату своим сотрудникам, вносить какие-то регулярные платежи. Они звонили и писали в «Точку», рассказывали о своей ситуации, просили помощи, а мы безвозмездно и без каких-либо бумажек и доказательств отправляли им деньги. Кому-то 10 000 рублей, кому-то 20 000. Мы делали то, что могли, и это спасло многих наших клиентов.

Нам не хочется останавливаться на достигнутом. Мы постоянно экспериментируем, внедряем различные workflow: работали с аджайлом, канбаном, последние пару лет используем систему холакратии. Всё это необходимо для того, чтобы компания была живая, не погрязла в бюрократии и в бумажках и не забывала, для кого она. Ведь если потерять контакт с клиентом — ты потеряешь всю ценность и уникальность своего бизнеса.

https://tochka.com/

Новая почта (Нова пошта)

— Как мы внутри компании думаем и говорим про своего клиента? Как мы его изучаем и представляем?

Для Новой почты клиент — прежде всего. Customer is a king. И это не просто заявление, это часть бизнес-стратегии. Все услуги и продукты, все новшества, которые мы запускаем в компании, — они для того, чтобы улучшить клиентский опыт. Наша задача — прислушиваться к потребностям клиентов и быстро на них реагировать. А иногда даже и предвосхищать их запросы. Яркий пример — начало карантина в марте 2020 года. Украина ещё не объявила общенациональный локдаун, но мы уже понимали, что начинается эпидемия, и нашим клиентам будет важно чувствовать себя в безопасности. Поэтому в считаные дни мы создавали такое пространство безопасности во всех наших отделениях: сотрудники в перчатках и масках, дезинфекция помещений, разметка для безопасной дистанции, антисептики повсюду.

Мы понимаем, что должны быть гибкими для наших клиентов. И если мы видим, что сейчас у них есть потребность в медицинских товарах и лекарствах, значит, мы быстро разрабатываем и запускаем такую услугу.

Клиенту должно быть удобно и легко пользоваться Новой почтой. Поэтому мы изучаем клиентский путь, ставим себя на место клиента и стараемся минимизировать точки касания клиента и компании и выстроить все процессы так, чтобы они были направлены на максимальную скорость взаимодействия. Например, обслуживание в отделении. Мы видим клиента человеком, который умеет ценить свой ресурс. Поэтому стремимся к тому, чтобы, придя в отделение, он мог провести там не больше минуты и при этом получить качественную услугу. Для этого мы инвестировали в разработку быстрой и удобной информационной системы, создали и продолжаем усовершенствовать свои диджитал-инструменты — мобильное приложение, бизнес-кабинет, сайт. Например, клиент может быстро идентифицироваться через мобильное приложение Новой почты или приложение Дия, и оператор сразу же ему вынесет посылку. Кроме того, с помощью диджитал-инструментов клиент может оплатить своё отправление заранее, а может воспользоваться услугой автосписания. Она аналогична услуге, которую используют службы такси, когда средства списываются автоматически с заранее зарегистрированной банковской карты, как только клиент закончит поездку. Ещё у нас в отделениях есть зоны самообслуживания, и клиент может через приложение или бизнес-кабинет заранее оформить посылку, оплатить доставку и в отделении просто промаркировать посылку и оставить для отправки.

Сейчас наша цель в клиентском опыте — Life journey. Мы хотим стать клиенту партнёром на всю жизнь. Как никогда, сейчас ему важна стабильность, чтобы он чувствовал себя увереннее в этом мегатурбулентном мире. Ценность стабильности сейчас выросла в несколько раз. Людям очень нужна точка опоры, хотя бы минимальная уверенность в завтрашнем дне. При этом мало кто может дать людям эту стабильность. Мы стремимся к тому, чтобы такой компанией быть. Клиент должен знать, что несмотря ни на какие локдауны, ни на какие меняющиеся обстоятельства, если он будет нуждаться в чем-то (будь то лекарства, продукты питания и так далее), Новая почта ему это быстро и легко доставит. И доставит туда, где ему это будет удобно получить: в отделение, почтомат или домой. Или наоборот, если ему нужно будет продать свой товар во время, когда офлайн-торговля запрещена, он должен быть уверен, что сможет это сделать с помощью Новой почты.

— Как мы работаем с жалобами и предложениями?

Мы в Новой почте не боимся жалоб — для нас это возможность стать лучше. Наши каналы обратной связи максимально открыты. Клиенты могут нам позвонить в контакт-центр, оставить претензию в отделениях или рассказать о своих болях в социальных сетях.

Для нас жалобы клиентов — это возможность для роста. Каждый случай мы рассматриваем индивидуально, группируем все жалобы, выясняем первопричину и работаем с ней. Например, если это человеческий фактор, некомпетентность сотрудника — обучаем его. Если подобных жалоб становится много, мы понимаем, что есть какие-то недоработки во внутренних процессах, которые нужно устранить. Например, один клиент жалуется на какие-то сложности, и мы понимаем, что и у других клиентов, которые работают в той же отрасли или с тем же типом отправлений, могут быть те же сложности. И устранять проблему нужно сразу для всей группы клиентов, не дожидаясь негативной реакции от других.

Для этого мы собираем группу из разных подразделений компании, берём какую-то проблему и устраняем её.

И в этом процессе мы не стоим на месте, а постоянно совершенствуемся. Так, в ноябре 2020 года мы запустили в национальном контакт-центре и социальных сетях компании пилотный проект Sorry program. Это программа работы с жалобами, которую мы используем, когда понимаем, что не можем решить проблему клиента с помощью стандартной компенсации или выдачи промокода на следующую бесплатную отправку или доставку. В рамках этого проекта мы используем два инструмента. Первый — отправка Friendly Boxs, наполненные приятными вещами (например, упаковка кофе, экочашка и сумка, фитнес-трекер, набор инструментов), которые повысят нашему клиенту настроение. И второй — покупка в индивидуальном порядке вещей, которые были повреждены в процессе транспортировки, и, если понимаем, что наш сбой для клиента оказался значимым, добавить, например, игрушку для ребёнка клиента, доставку цветов или набор конфет. Вау-эффект от такой обратной связи превращается в благодарные отзывы и завершение диалога на положительной ноте. Мы становимся с таким клиентом ещё ближе, нам больше доверяют, так как он понимает, что может на нас опереться в любом случае. Бренд компании от этого выигрывает и визуально, ведь другие пользователи (друзья, подписчики, другие пользователи онлайн-площадок) видят фидбек и позитивное решение ситуации.

Мы получили более 80% положительных реакций наших клиентов на полученные подарки. По итогам пилотной программы было принято решение доработать проект, обновить и расширить ассортимент подарков и масштабировать в рамках решения вопросов клиентов.

А с марта 2021 года работа с процессами, вызывающими негативные отзывы и жалобы клиентов в контакт-центре и соцсетях, входит в КПЭ (ключевые показатели эффективности) топ-менеджеров компании.

— Как мы встаем на сторону клиента в реальных кейсах

Новая почта доставила за прошлый год более 300 млн посылок. По нашей статистике 99,97% из них доезжают до клиентов в целости и сохранности. Иногда случаются форс-мажоры, человеческий фактор, но каждое обращение мы рассматриваем в индивидуальном порядке.

Мы прекрасно осознаем, что мы доставляем не просто посылки. Мы доставляем так необходимые больному лекарства, подарки ко дню рождения ребёнка, реквизит для важного мероприятия и так далее. Поэтому мы всегда стараемся становиться на сторону клиента.

Несколько кейсов для примера. Сейчас ковид, и мы доставляем много кислородного оборудования. Была отправка концентратора для клиента, который находится в реанимации. По техническим причинам посылка не была загружена в день отправки. Но в этом оборудовании остро нуждался клиент. Поэтому мы нашли курьера, который просто забрал посылку из отделения в Киеве и на легковом автомобиле доставил её клиенту в Ивано-Франковск по адресу.

Ещё один кейс. Этот случай произошёл с клиенткой, которая заказывала важный подарок. Отправитель ошибся в номере отделения, когда отправлял товар, переадресацию сделал поздно, и посылка поехала не в то отделение. Таким образом, срок доставки был увеличен на один день. Хотя ситуация произошла не по вине Новой почты, клиентке был отправлен подарок как раз накануне её дня рождения. Она была довольна, благодарила сотрудников отделения и написала благодарный пост в соцсетях.

Ещё одна история клиентки, которая заказывала для своей дочки чашку, но по пути чашка повредилась. Клиентка, чтобы не расстраивать ребенка, просто выбросила чашку и написала об этом пост с соцсетях. То есть это не было официальной жалобой или претензией. Но нашей сотруднице эта ситуация запала в душу, и мы решили заказать не одну, а целый набор таких чашек и отправить клиентке и её дочке. Клиентка была очень удивлена и довольна.

Другой наш клиент заказывал деревянный трафарет для проведения свадьбы. Товар хрупкий, повредился во время транспортировки, клиент снял сториз, в котором отметил нашу компанию. Мы понимали, какой значимый это день для клиента, поэтому нашли, кто сможет сделать такой же. Затем оплатили заказ, и наш курьер отвез его к утру в место назначения. К свадьбе успели.

Такие позитивные истории решения проблем клиентов в Новой почте — обычная практика. Потому что для компании клиент — прежде всего, и даже если случился какой-то инцидент, сотрудники всегда его стараются быстро решить, чтобы клиент остался доволен.

https://novaposhta.ua/

Санаторий «Знание»

Я однозначно убежден, что предприятие должно не просто предоставлять хороший сервис ради того, чтобы зарабатывать больше — задача, на мой взгляд, гораздо глубже.

Хороший сервис — это вообще не так уж и сложно, ведь у нас в стране общий уровень достаточно невысокий, поэтому выделиться в лучшую сторону можно через простые шаги и за короткий срок. Да, большинство руководителей и топ-менеджеров не всегда знают, как это сделать, тем более — не всегда умеют. Но вся необходимая информация есть в открытом доступе. При желании — легко найти и научиться.

Мой личный взгляд, основанный на более чем 30-летнем опыте управления компаниями и организациями в разных сферах бизнеса, экономики и не только (есть еще опыт в развитии некоммерческих проектов), позволяет утверждать, что задача владельца и/или генерального директора на предприятии должна быть иной!

Сделать Лучшее предложение в плане эффективности, сервиса, доступности цен и еще по ряду параметров для своих Клиентов и Партнеров на своем рынке в стране либо в мире, и оставаться таковым на протяжении десятилетий или еще дольше — вот задача, достойная настоящего владельца или руководителя бизнеса!

Стоит ли мечтать о меньшем?

Мне кажется, что без серьезных амбиций любой владелец компании или ее руководитель сразу обрезают себе крылья. Амбиции нужны и важны. Без них предприятие изначально обрекает себя на некий условно средний уровень, на котором всегда испытывает проблемы с продажами, доходностью, мотивацией сотрудников, лояльностью клиентов и партнеров… Да, бывают подъемы, ведь «прилив поднимает все лодки». Но будет ли это заслугой владельца и генерального директора?

Но легко сказать: «Нужны амбиции!», а как это сделать на практике?

Приведу свой пример. К концу 2011 года один из санаториев Сочи (речь про санаторий «Знание») пришел в достаточно проблемную ситуацию. Причин много — от отсутствия денежных средств на поддержание материально-технической базы в течение долгих лет, снижения спроса, ухода многих прежних ключевых партнеров по привлечению гостей.

В итоге — предбанкротная ситуация. Еще немного, буквально месяц-два, и арест счетов, отключение электроэнергии, претензии поставщиков и паралич всей экономической деятельности.

К счастью, владельцы не хотели подобного развития событий и предпринимали меры к поиску различных вариантов решения. Случай или провидение, но мы с ними столкнулись и дальше уже обсуждение шло через совместные усилия.

Далее был мною предложен вариант исправления ситуации, расписан пошаговый план действий, подробно объяснены основные принципы в решении проблем и управлении имеющимися рисками.

Но главное, о чем бы я хотел здесь рассказать — это наша первая встреча с коллективом санатория, которая случилась буквально через несколько дней после решения владельцев о выборе дальнейшего пути развития предприятия!

Представьте — декабрь 2011 года. Серая холодная погода. Сотрудники собрались в конференц-зале, который не видел даже косметического ремонта уже много-много лет. Перспектив никаких — ведь в те времена санатории и пансионаты Сочи совсем не были избалованы клиентами в зимний период.

А еще — все в страхе, ведь совсем недавно именно эти сотрудники подписывали коллективное письмо в адрес владельцев, чтобы те ни при каких обстоятельствах не приглашали меня на работу. Мол, совсем плохой человек. Продаст всё с потрохами…

Итак, старый зал. Испуганный коллектив. И ничего хорошего в будущем не предвидится.

Вышел в центр зала. Поздоровался. Сказал пару дежурных фраз.

И предложил начать общение с того, чтобы определиться с целями для санатория!

Ведь, если есть общие цели и они привлекательны для обеих сторон — то тогда есть смысл что-то вместе делать дальше. А если цели не обговорены или не согласованы, то рассчитывать на успех точно не приходится.

Предложил Цель — за 3 года стать Лучшим санаторием Черноморского побережья Кавказа в сегменте «три звезды».

Взгляды нужно было видеть! Недоверие, непонимание, отторжение, шок — было всё, но только не массовая поддержка предложенного варианта.

А как можно ждать поддержку от людей, которые за долгие годы уже привыкли к тому, что всё плохо и лучше точно не будет?!

Смелым оказался зам. генерального директора по АХЧ — он поднял руку и поинтересовался: «А инвестиции будут?».

Пришлось переспросить аудиторию: «Разве вы слышали от меня что-то про инвестиции?»

«Нет, не слышали, но как же без них? Все же просто сыпется…» — вполне ожидаемо прозвучало в ответ.

Пришлось поинтересоваться у сотрудников — что они знают про основные жалобы гостей во всех отелях и санаториях, которые есть в Сочи и на других курортах.

«Грязно. Плохо убирают. Сервиса нет. Дорого. Еда плохая» — ответы были невероятно предсказуемы и понятны.

Еще несколько минут мы вместе с сотрудниками уточняли типовые причины недовольства со стороны гостей в адрес наших объектов размещения и в этом, как раз, весьма быстро пришли к согласию.

«А что вам нужно, какие инвестиции, чтобы сделать санаторий „Знание“ самым чистым, самым ухоженным и самым опрятным санаторием Черноморского побережья Кавказа и обогнать по этому параметру другие здравницы?» — этот мой вопрос многих заставил задуматься и обменяться взглядами…

«Да вроде как особо никаких инвестиций не нужно!» — прозвучало в ответ.

«Тогда еще вопрос: Какие нужны инвестиции нужны вам, чтобы стать самым радушным, самым гостеприимным санаторием Черноморского побережья Кавказа?» — я не давал спуску и продолжал гнуть свою линию в этой нашей уже интересной беседе с сотрудниками санатория.

«Да вроде и здесь не особо инвестиции нужны…»

«Тогда мы точно можем стать самым ухоженным и самым радушным санаторием, да еще и я. Как генеральный директор, приму решение о максимально выгодной цене путевки для гостей, но ваша задача будет сделать так, чтобы наша загрузка была №1 в сравнении с другими санаториями Черноморского побережья Кавказа! Как общее мнение — справимся?» — ситуация продолжала развиваться в нужную мне сторону и большинство сотрудников, все еще не веря в то, что это возможно, но мысленно уже где-то находила предложенный мною путь выгодным и для себя.

Понятно, что я не требовал от них невозможного. Все вымыть, убрать лишнее, навести порядок, сделать мелкий ремонт — это было под силу и никого не пугало. Было понятно и то, что с новой репутацией ухоженного, радушного санатория с путевками по доступной цене у нас действительно появлялся шанс изменить ситуацию к лучшему и обеспечить круглогодичную загрузку.

В итоге договоренность состоялась — коллектив взял на себя моральные обязательства обеспечить ухоженность, чистоту и порядок, быть максимально приветливыми и радушными, а мне, как генеральному директору, предстояло обеспечить разумную ценовую политику, обучение для сотрудников, активную рекламу и привлечение гостей, хотя по последнему пункту нами был разработан совместный план действий.

Забегая вперед, скажу — уже за две недели декабря 2011 года мы получили больше заявок на сам декабрь, новогодние праздники и последующие месяцы, чем это было когда-либо раньше в прежние годы…

Выползать из той ямы, в которой был санаторий, пришлось долго и было это очень непросто. Но мы справились и с этой задачей. Уже осенью 2012 года, буквально через 10 месяцев после первого разговора с коллективом, санаторий получил престижную Премию в области курортного гостеприимства, а загрузка санатория в 2012 году оказалась намного выше, чем в 2011. Выручка увеличилась на 50 с лишним миллионов рублей и впервые в истории здравницы превысила 200 млн, причем мы ушли далеко за эту цифру.

В последующие несколько лет наш санаторий стабильно был в числе лидеров в стране по темпам прироста выручки, хотя владельцы санатория по-прежнему избегали инвестиций, а кредитами мы так и не пользовались — старались решать все вопросы за счет оборотных средств.

Летом 2019 года санаторий «Знание» был официально признан санаторием №1 в России по эффективности бизнеса. Наши усилия и многолетний труд позволили в достаточно короткий период пройти путь от самого «убитого» санатория в Сочи до Лидера санаторно-курортной сферы всей страны.

И главное спасибо здесь точно нужно сказать, во-первых, нашим гостям, которые поверили нам и сделали свой выбор в пользу поездки именно в санаторий «Знание» и, во-вторых, сотрудникам санатория, которые на своих плечах вывезли, в буквальном смысле вытащили на себе этот непростой воз имеющихся проблем и задач, с которыми мы столкнулись на этом пути.

Спустя много лет санаторий «Знание» продолжает придерживаться этой самой линии — Предоставлять своим гостям возможность максимально эффективной заботы о здоровье при максимальных чистоте и радушии, разумеется, по самым доступным ценам в России и в мире!

А даже если иной раз что-то у нас не получается так, как бы нам того хотелось, мы однозначно стремимся к обеспечению именно такого результата!

Дмитрий Богданов,

генеральный директор санатория «Знание»

https://www.facebook.com/apparel.sochi

Привет! Меня зовут Дмитрий, и я трекер

Вы, уважаемый читатель, обладаете пытливым умом, и преследуете в своём бизнесе амбициозные цели. Уже понимаете: что хорошо для клиента — хорошо и для бизнеса. С важной оговоркой: это должно быть хорошо для вашего клиента. Не для любого. Для вашего.

Итак, вы держите руку на пульсе рыночных тенденций. Стараетесь угадать, куда рынок двинется дальше, или, хотя бы, следуете за изменениями, стараясь не отставать. И делаете лучший продукт для…

А вот тут давайте остановимся и подумаем вместе. Означает ли то, что ваши шуфлядки действительно лучшие на рынке? Я сказал «шуфлядки»? Ну да, я не знаю, какой у вас продукт, а «шуфлядка» в наше время звучит так же абстрактно, как ваш продукт для людей, которые им не пользуются, хотя могли бы.

Значит ли то, что у вас новейшее оборудование, работающее с самыми совершенными технологиями, и выпускающими продукт с такой скоростью, что конкуренты понуро склонили головы, признавая, что вы производите лучший продукт? Соответствует ли ваша методология lean startup, six sigma, или что там у вас, потребностям клиента? Довольны ли клиенты тем, что все поставленные KPI в вашей компании исполняются на сто сорок шесть процентов? А вы ведь не зря этим гордитесь, правда? Столько трудов вложено. «Столько наших полегло» на этом поле боя.

Я почему на этом заостряю такое внимание? В процессе трекинга с предпринимателями из разных сфер и с разными размерами бизнеса, постоянно наталкиваюсь на один и тот же сценарий. Когда начинаешь расспрашивать про продукт, тебе начинают отвечать не про ценность этого продукта для потребителя, а про технологию производства, особенности самого продукта, его офигенный внешний вид, и даже о том, что «его хочется лизнуть».

А клиентам это всё, на самом деле, совершенно по барабану. Ну, кроме фанатов вашей технологии. И тех из них, кто искренне симпатизируют вашему бизнесу. Их совершенно не волнуют ни бережливое производство, ни шесть сигм, ни главный технолог — доктор наук, ни блестящий фасад вашего продукта, ни сверхумная начинка.

Их интересует только приемлемая цена. Удобство при использовании. Более короткие сроки поставки. Гибкость и мобильность в работе. Результаты. Исполнение. Работа с продавцом, которого они знают, которому доверяют и который способен вызвать улыбку на лице покупателя. И другие подобные вещи. Их совершенно не интересует, как вы этого будете добиваться.

А если копнуть глубже? Нужен ли им ваш продукт? На самом деле, нет. Им нужна та ценность, которую они получают, используя его. Это может быть решённая проблема. Как повезло тем из вас, чей продукт решает действительно крутую проблему клиента! Вам вообще не нужно и мизинцем шевелить, чтобы клиент купил. Сам придёт. Сам всё купит. А если у вас ещё и монопольное положение на этом рынке — то вам, при желании, будет труднее избавиться от клиента, чем его приобрести. Даже если вы по телефону вместо приветствия будете рычать «Чё надо?». Создавать клиенту всевозможные трудности. Просить «кинуть оплату на Сбер по номеру телефона». За год вперёд. Выполнять свои обязательства только тогда, когда у вас хорошее настроение, и только для удачливых клиентов. Как определить удачливых? Да вы же и определите. Просто методом тыка. Или, помните, как в анекдоте: «этих пригласи на собеседование, а этих (засовывая половину неразобранной стопки резюме в мусорное ведро) — не надо. Не люблю неудачников».

У вас так? Так зачем вы сейчас это читаете? Идите наполнять склады золотом.

Но скорее всего, даже если у вас всё хорошо с ценностью, у вас есть конкуренты. Или конечный, не очень большой рынок. Или то и другое. Потому вы не можете иметь бесконечную прибыль.

Немного сложнее тем из вас, кто решает не клиентскую проблему, а «всего лишь» задачу. Или выполняет для клиента какую-то работу.

Котлеру приписывают фразу «вы продаёте не дрель — вы продаёте дырку в стене». И, почему-то, многих устраивает такое объяснение. А если подумать? Нафига клиенту дырка в стене? И почему он сразу не построил дырявую стену?

Всё, оказывается, проще: Котлер не писал такую глупость. Просто человеческий мозг любит всё упрощать. Упрощать нужно. Кто же спорит? Но не более чем это необходимо.

А вот что написал Котлер на самом деле:

«Есть знаменитая история о том, как консультант, который пришел в компанию Stanley Works (производящую инструменты), сказал: „Вы продаете не сверла. Вы продаете дырки“. Не продавайте функции. Продавайте пользу, результаты и ценность».

И вот мы с вами закольцевали рассуждения. И опять вернулись к «пользе, результату и ценности». А как продавать эту самую ценность? Чтобы продать шуфлядку, не нужно думать, как шуфлядка, нужно «всего лишь» думать, как клиент. И не просто поставить себя на место клиента. Этого чаще всего недостаточно. А действительно думать, как он. Для этого нужно сделать три простых шага, которые, одновременно, очень трудоёмкие.

1. Поговорить с клиентами. И не просто поговорить, а по определённой методологии, которая является частью customer development. И носит название «проблемное интервью».

Это неудобно. Это трудоёмко. Это чертовски интересно!

2. Проанализировать интервью и обнаружить в них повторяющиеся паттерны. Действия клиентов. А почему они ищут решение. А как ищут? А что уже сделали? А почему результат их не устроил? А чего же в этом такого трудного? А какие эмоции они испытывают? И чем труднее для клиента — тем более сильные эмоции он испытывает — тем более глубокую и точную проблему вы откопали. На этой точке вы обнаружили свои целевые сегменты. С чем я вас и поздравляю!

3. Выделить главный целевой сегмент. Создать для него работающий прототип, он же MVP, он же «минимальный работоспособный продукт». Оценить юнит-экономику этого продукта (а вы точно сможете на нём зарабатывать?). Взять этот продукт и пойти к представителям главного целевого сегмента: «Вот смотри, мы с тобой пообщались, я сделал продукт. Это точно оно? То, чего ты так ждал?». Я упрощаю. Эта часть customer development называется «решенческое интервью». И оно, конечно, проводится несколько сложнее. Но суть вы уже ухватили.

4. Услышать возглас восхищения и забрать у клиента его деньги. Про себя подумать «надо было назначать более высокую стоимость». И пойти к следующему представителю главного целевого сегмента. Продать ему. Обойти всех. Убедиться, что вы всё правильно сделали.

5. И только теперь начать производить продукт.

Скорее всего, на шаге 3 вас будет ждать разочарование. И клиент состроит кислое лицо и скажет, что ему нужно было совсем другое. В этот момент важно сдержать себя и не обвинять клиента в том, что он сам не знает, чего хочет. Ведь это действительно так! Клиент чаще всего не знает точно, чего он хочет. Потому что иначе бы он уже решил свою проблему и без вас. Просто, если так произошло, это означает, что вы копали недостаточно глубоко. И не дошли до уровня истинной потребности. Начинайте всё с первого шага.

А бывает и так, что в процессе проблемных интервью вы выяснили, что проблемы, которую вы придумали, на самом деле у клиента нет. Или есть, но другая. Или есть похожая, но для неё нужен совсем другой продукт.

Каким бы ни был результат — это просто отлично. Потому что вы сэкономили деньги, не начав производить то, что никому не нужно. Или нужно не тому количеству клиентов, или тому, но не за те деньги, чтобы ваша экономика сошлась.

Ещё, вы сэкономили природные ресурсы. Которые конечны.

И, наверное, самое главное — своё время. Самый бесценный ресурс.

И у вас появилось время для того, чтобы сделать по-настоящему крутой продукт.

Если же все шаги из повествования выше оказались успешными, то ещё не время открывать бутылку шампанского «Кристалл». Всё только начинается.

Даже если у клиента есть проблема, задача или работа, для решения которых создан ваш продукт, то с большой долей вероятности на рынке уже есть кто-то, кто делает то же самое. Но по-другому. А с появлением вашего продукта у клиента не становится в кошельке больше денег. Их вообще, за не очень частым исключением, в конкретном кошельке больше не становится. Только меньше. Значит, ваш клиент должен кого-то «уволить», чтобы «нанять на работу» ваш продукт. Как пел Александр Васильев «прочь из моей головы!». Не так-то просто выкинуть из своей головы даже пустяковую штуку, а уж шуфлядку! И не только из головы: из привычек, записей, образа мыслей и действий, сложившегося распорядка дня, кошелька, наконец! Очень, очень много работы ещё впереди.

Трудной, сосредоточненной, но крайне интересной работы. Ведь даже после «увольнения» другого продукта, вас с вашим продуктом подстерегают опасности. Вас так же хотят «уволить» конкуренты. Как прямые, так и косвенные. Да и сам продукт не заканчивается только своей физической оболочкой (или виртуальной). Значение имеет буквально всё: опыт клиента до начала покупки, во время неё, при доставке, при распаковке, при изучении продукта, при начале использования, при хранении, при рассказах о нём своим друзьям. И, даже, при утилизации.

Верхним уровнем этого опыта является не ваш продукт, а ваше сопровождение клиента по всем этапам его клиентского пути. В идеале, вы должны быть настолько незаметны, но настолько точны в расположении красной дорожки, что клиент почувствует неудобство, только если сойдёт с неё. Неудобство и беспокойство. А, значит, вернётся на вашу дорожку. И пройдёт бок о бок с вами столь долго, что принесёт вам огромный капитал.

В заключение хотел бы пожелать вам быть самим собой. Быть настолько хорошим для клиента, насколько вы сможете. Поймите, что ценят клиенты на самом деле и дайте им это. И, прошу вас, постарайтесь больше не потерять никого из них. Вы же сможете с этим справиться?

А, да, рассказывая о вас и ваших проблемах и задачах, я забыл рассказать, кто же такой трекер, и зачем он вам может пригодиться. Трекер — это специалист, который владеет перечисленными (и рядом других) методологий, сможет передать эти инструменты вам для вашей пользы, и подсветит вашу красную дорожку к успеху бизнеса. Ведь вы тоже клиент. Клиент трекера.

Дмитрий Кузин

www.facebook.com/dmitriy.kuzin

Magnum: быстрый, честный, надежный

В Казахстане есть объективные сложности для развития современного ритейла. В первую очередь, это сложности в логистике. На территории девятой в мире по размеру страны живут всего 18,8 млн человек, а расстояния между крупными городами превышают тысячу километров. Кроме того, Казахстан находится в географическом центре Евразийского континента и не имеет выхода к мировому океану, что осложняет внешние торговые связи.

65% казахстанского рынка ритейла до сих пор занимает так называемая «традиционная торговля» — базары и магазинчики, работающие «в серую». Лидер продуктового современного ритейла страны — компания Magnum Cash&Carry — решила использовать этот фактор как преимущество: не повторять все этапы развития ритейла в мире, а совершить прыжок, используя опыт коллег из наиболее развитых стран. Возможность не повторять чужие ошибки, а сразу взять лучшее за пример — уникальна, причём это касается как внедрения процессов, технологий, так и системы взаимоотношений с клиентами и между сотрудниками.

Два года назад компания приняла новую стратегию развития, сейчас активно расширяется, улучшает сервис и стала лидером в сфере по внедрению новых технологий.

Всего 14 лет назад, в 2007 году, история компании начиналась с единственного гипермаркета в самом крупном городе Казахстана — Алматы. Уже сегодня Magnum — это торговая сеть с сотней магазинов разных форматов — от малых «экспрессов» до огромных «гиперов» — в девяти регионах Казахстана. В этом году (2021-м) сеть выходит на новый рынок — в Узбекистан. Трансформация компании происходит не только в плане экстенсивного развития. Одним из ключевых изменений была постановка во главу всех приоритетов любимого покупателя. Именно так в «Магнуме» называют своих клиентов во всех внешних и внутренних коммуникациях. А в зале для совещаний всегда стоит во главе стола самое лучшее кресло, на спинке которого вышито «Клиент Magnum». Это место нельзя занимать никогда и никому из компании — ни топ-менеджменту, ни учредителям. В процессе любого совещания его участники оглядываются на незримо присутствующего в зале Покупателя, чтобы помнить о его пожеланиях и приоритетах.

Это стало настоящей философией компании — в процессе обучения персонала (в Magnum действует свой «Университет профессий», где обучаются новички, а каждый действующий сотрудник может пройти переобучение), во всех внутренних коммуникациях ценность Покупателя для компании прививается и звучит лейтмотивом в любых сообщениях.

Кардинально изменено отношение к жалобам покупателей. Каждый сотрудник сети должен воспринимать любое обращение покупателя как помощь компании: понимание этого факта прививается персоналу на всех уровнях.

Например, покупателя, сообщившего о найденном им несоответствии ценника (что может возникать при выходе товара из акции из-за недосмотра персонала магазина), компания благодарит и дарит ему презент в виде плитки любимого в стране шоколада «Казахстан». Скоро будет запущен онлайн-сервис «Народный контроль» — возможность сфотографировать любое нарушение в магазине и отправить через мобильное приложение. Сообщение поступит на мобильный телефон директора филиала и в головной офис, а покупатель быстро получит обратную связь. Если нарушение подтвердится, то ему будет отправлена благодарность и награда в бонусных баллах.

Magnum довел обработку поступающих жалоб и предложений до 100%. Скорость обработки запроса в зависимости от сложности — от десяти минут до двух часов. Компания выстроила интерактив с покупателями в трёх точках: непосредственно в магазинах, через контакт-центр и через службу SMM во всех популярных в Казахстане соцсетях. Топ-менеджмент компании участвует в рассмотрении всех вопросов и жалоб: для этой цели созданы обязательные к прочтению чаты между ответственными сотрудниками и их руководителями.

Аналитическая компания Socialbakers, клиентом которой стал Magnum в процессе своей трансформации, третий год подряд официально фиксирует стопроцентную обработку всех обращений в соцсетях. А по итогам 2020 года в рейтинге Socialbakers (работа с клиентами в соцсетях) Magnum занял 12-е место в мире среди всех клиентов из сферы ритейла.

Эффект такой идеологической трансформации уже хорошо заметен и измерим. Объективный процент обращений стал ничтожно мал по сравнению с возросшим покупательским потоком. Так, магазины Magnum посещает примерно 300 тысяч покупателей в день. Около трёх миллионов являются постоянными покупателями, а один миллион — членами клуба лояльности (Magnum club). При этом компания принимает всего около пяти тысяч обращений в месяц (из которых собственно жалобами являются порядка 50%). То есть пять тысяч каких-либо жалоб или предложений на примерно девять миллионов посещений, или 0,05%.

Глубина проникновения новой философии компании в коллективе постоянно повышается, что ставится приоритетом не только для HR и учебного центра, но и для всех руководителей подразделений. А отклик компания получает в виде растущего покупательского потока, увеличения числа клиентов, вовлечённых в клуб лояльности. Отзывы покупателей используются в виде кейсов для внутренних коммуникаций и обучения персонала.

Так, недавно в компании активно обсуждался пост в соцсети одного из покупателей:

Данияр Ибрагимов, клиент Magnum, г. Алматы: «Захотел сегодня стейк на ужин. Нахожусь в командировке, супруги рядом нет, питание нерегулярное. Думаю, устрою себе праздник. Благо, рядом есть Magnum, а там — небольшое уютное кафе. Подхожу к кассе заказать, а стейков, оказывается, нет. Спрашиваю: «А если куплю мясо и принесу вам, сможете приготовить?» Говорю: «Праздник у меня сегодня».

Парень согласился. Только, говорит, мясо будет жёсткое, его же надо мариновать. Здесь не поспоришь. Ну, говорю, хотя бы тогда мясо с овощами приготовьте мне. Тоже нет, оказывается, в меню, есть курица, рыба, а мяса с овощами нет.

В итоге нашел в ассортименте Magnum замаринованный стейк, оплатил на кассе и принес повару. Оказалось, пересменка, касса не работает, соответственно, нет гарнира и компота. Повар бегал куда-то за кассиром, но так и не нашёл его. После 15—20 минут поисков он предложил пойти с тарелкой оливье в обычную кассу. На оливье был штрих-код, говорит, они пробьют. Кассир немного сопротивлялась, т.к. такое впервые видела, но в итоге пробила.

Итак:

1. Он мог отказать, но приготовил.

2. Мог сделать без гарнира, но предложил вариант.

3. Стейк был отличный, красиво оформлен и подан.

По факту, это заняло максимум пару минут, но меня порадовало, что сделал он это по своей инициативе. Искренний сервис — делать больше, чем достаточно. Для меня это — клиентоориентированность и ориентация на долгосрочное сотрудничество. Ситуация win-win для всех сторон. Я доволен, праздник удался, моя лояльность к Magnum выросла. Magnum в выигрыше: я потратился на стейк и на волне хорошего настроения сделал ещё несколько покупок. Таких сотрудников надо ценить. Это — не выученная клиентоориентированность. За таких ребят надо держаться и продвигать!»

Пример сотрудника собственного производства Magnum был растиражирован на всю сеть, сотрудник поощрён: причём он воспринял поощрение с удивлением, будучи уверен, что просто сделал свою работу и следовал ценностям компании: «Любимый Покупатель должен уйти из магазина довольным!»

Чаще всего приятные отзывы покупатели оставляют тем, кто находится «на первой линии» общения с клиентами — кассирам и сотрудникам службы безопасности.

В период строгого карантина в Алматы в связи со вспышкой Covid-19, когда были закрыты практически все объекты сферы услуг и торговли (кроме продуктовых магазинов и аптек), один покупатель — известный казахстанский актёр и блогер Ерлен Телемисов — снял ролик-пранк, ставший в Казахстане вирусным. В нём актёр сначала громко возмущался тем, что кассиры Magnum рискуют своим здоровьем ежедневно и ежечасно, а затем, когда уже привлек внимание остальных покупателей, сменил тон и под их аплодисменты горячо поблагодарил сотрудников компании, работающих «на фронте». Вслед за этим в соцсетях прошел своеобразный флэшмоб — признаний в любви и благодарности продавцам, аптекарям и врачам.

Покупатели нередко пишут в соцсетях слова благодарности сотрудникам Magnum.

«Хочу отметить вашего кассира-продавца Бахытжана. Он всегда приветлив, воспитан, покажет и расскажет, как лучше положить товар на двигающуюся ленту, чтобы товар не упал. Выражаю ему благодарность».

«Хотел выразить личную благодарность Акимбек Гаухар, за то, что нашла мою платёжную карточку и вернула мне её. Благодарю за профессионализм, доброжелательность и отзывчивость. Побольше таких кадров, сотрудников и людей».

Люди отвечают, что, например, сотрудники СБ приходят на помощь людям в любой ситуации — от оказания первой помощи при приступе эпилепсии до помощи в вытягивании застрявшей машины или даже тушении закоротившего авто.

Для большинства сотрудников Magnum такая клиентоориентированность стала обычной частью работы, неоспоримой ценностью, принципом, чья действенность и важность демонстрируется как руководителями, так и коллегами непосредственно в филиалах.

Торгово-розничная сеть №1 в Казахстане

https://magnum.kz/

На стороне клиента. Татьяна Спурнова

— ТОП-20 деловых женщин России по версии Veuve Clicquot Business Woman Award.

— Консультант-практик по созданию и прокачке бизнес-проектов, проведению бизнес стратсессий, автор образовательных программ для предпринимателей.

— Ментор бизнес-акселератора PepsiCo.

— Эксперт, спикер, автор книг.

— Предприниматель с 2004 г., создала и управляет четырьмя бизнес-проектами:

— Основатель и генеральный директор Агентства стратегических событий MaxMedium (4-е место в ТОР-30 агентств мира (Eventеx2019), 5-кратное «Лучшее MICE агентство России»).

— Основатель и владелец бюро трансформаций бизнеса Татьяны Спурновой.

— EVENT DESIGN™ DIRECTOR RUSSIA и один из 12 тренеров методологии в мире.

— Основатель и продюсер проекта «Забег корпораций» — «Лучшего интерактивного мероприятия на открытом воздухе в мире», «Лучшего спортивного события мира».

Я невероятно благодарна Константину за возможность разделить с вами свои подходы к бизнесу. Книгу «Большая перемена», как часть программы внедрения сотрудников в мои компании, читают все мои сотрудники, а история про птичку — это уже притча, которой я с радостью делюсь с предпринимателями, а полезна она всем.

Ну а теперь поделюсь с вами своей философией сервисного бизнеса.

Начну с представления и расскажу о двух из своих четырёх бизнес-проектов.

Агентство стратегических событий MaxMedium (www.max-medium.ru) занимает 4-е место в ТОР-30 событийных агентств мира (Eventеx2019), является 5-кратным «Лучшим MICE агентством России», наши проекты получили более 40 наград престижных мировых и российских премий.

Агентство успешно и работает против всех правил рынка: у нас никогда не было менеджера по продажам, и мы не работаем на условиях постоплаты, что на нашем рынке практически невозможно.

Почему же мы преуспеваем, и клиенты выбирают нас?

Как сказал Тони Шей, основатель Zappos, чтобы быть успешным, нужно понять, кто твой идеальный клиент, предложить ему то, от чего он не сможет отказаться, и доставить свой продукт/услугу, превзойдя его ожидания.

Я точно знаю своего клиента — это крупный корпоративный бизнес на стадии трансформации и с фокусом на людей. Люди — это важная ценность для моих клиентов: клиенты, потребители, партнеры, сотрудники.

Events that grow the business («События, которые растят ваш бизнес») — слоган нашего агентства.

Полное погружение в задачи и проблемы клиентов, поиск для них решений, которые помогают их бизнесу, — мое конкурентное преимущество. Поверьте, в событийной индустрии большинство предлагает лишь креатив, а не решение на уровне бизнес-стратегии. Но креативная идея — это всего лишь фантик, и если внутри этого фантика нет эффективно работающего решения с инструментарием, нет понимания целей и задач проекта, трансформации, которую он должен создать, то идея, какая бы она красивая ни была, вызовет мимолетную эмоцию, но не поможет бизнесу решить свои задачи.

Компании, которые работают с поведением людей и их трансформацией, имеют сильнейшее преимущество перед конкурентами с точки зрения лояльности людей, их мотивации и, в итоге, результатов бизнеса.

Во главе пирамиды успешного бизнеса всегда стоит клиент.

Клиент — основа бизнеса. Если клиент не будет заинтересован в продуктах или услугах бизнеса и не будет голосовать рублём, то не будет и бизнеса.

Почему клиент голосует рублём за меня? Потому что он получает решение, но одного решения тоже недостаточно. Важно превзойти ожидания клиента на уровне «доставки» моих услуг, и это делается за счёт, как я уже сказала, уровня погружения, профессионализма команды, бизнес-процессов, где клиент — увлеченный путешественник своего Customer journey (пути потребителя), и он не должен думать и управлять процессом — это делаем мы.

Мы в нужное время задаём нужные вопросы, чтобы помочь клиенту прийти к решению, показываем варианты, обозначая риски и объясняя преимущества того или иного выбора, готовы делить ответственность, где это необходимо, предлагаем решения. У нас свои IT-продукты под крупные выездные события, которые помогают клиентам держать ситуацию под контролем в режиме реального времени.

У моих менеджеров проектный KPI — удовлетворённость клиента, который считается на основе обратной связи, и в анкету «зашиты» восемь вопросов, где клиент оценивает, например, как эффективно менеджер работал с бюджетом, насколько качественно организовал коммуникацию в рамках проекта, насколько коммуникация со стороны менеджера оперативна и т. п.

По итогу на сегодня средний балл превосходства клиентских ожиданий составляет +0,68 по шкале Адизеса, где — 1 — «несоответствие ожиданиям», 0 — «я получил ровно то, что ожидаю от рынка, обращаясь за такой услугой» (а наша ЦА хорошо знает рынок, игроков, и на входе у них уже очень высокие ожидания, более того, внутренние высокопрофессиональные специалисты), +1 — «вы превзошли мои ожидания».

В момент быстрого роста мы создали систему клиентского сервиса, так как нам пришлось брать людей извне и адаптировать их. Для нашего же типа бизнеса больше подходит модель выращивания сотрудников внутри компании.

Менеджер клиентского сервиса в нашей модели — это человек, который ВСЕГДА на стороне клиента.

Важно было на эту позицию найти правильного человека: с одной стороны, с высокой эмпатией, а с другой — человека, который может внутри команды быть «аутсайдером». Мы определили ключевые точки в процессе, где можем отловить возможные недочёты менеджеров, мы чётко донесли до клиентов, что теперь у них есть менеджер, которому можно жаловаться в любой момент по любым вопросам («жаловаться» — ключевое слово!). Мы внесли этот контакт в подпись каждому сотруднику. Модель заработала быстро и оказалась очень эффективной: 95% возможных проблем, каких-то недовольств мы отлавливали в процессе через клиентский сервис, приносили извинения и устраняли моментально.

Ещё один наш принцип: мы берём ровно столько проектов в работу, сколько можем сделать с полным погружением и максимальным результатом.

Как я уже говорила, в команде агентства никогда не было функции менеджера по продажам. Как же работает система входящих продаж, и каковы её важные принципы?

— Это наличие личных принципов и способность сказать НЕТ тому, что не твоё. Это помогает понять, кто твой клиент, а не пытаться удовлетворить всех.

Нужны ли мои услуги компаниям, у которых не в фокусе эффективность бизнеса и люди? Нет. Более того, они не понимают мои вопросы, необходимость такого погружения и такого подхода, поэтому они клиенты других агентств, и у меня нет цели покорить их сердца. Я сказала «нет» 80% потенциальных клиентов, при этом заняла нишу, в которой у меня практически нет конкурентов.

— Способность транслировать свои ценности через свой бизнес. В моём случае — это важность качественного результата, качество, честность, любовь к сложным задачам, 100%-ное погружение в них, создание решений. Через ценности вы получаете клиентов, через ценности вы получаете их лояльность.

Также важно помнить, что ЛЮДИ ПОКУПАЮТ ВАШУ ЭНЕРГИЮ!

ЛЮДИ РАБОТАЮТ С ЛЮДЬМИ! Люди выбирают себе компании и людей через ценности, которые отзываются. У каждого бизнеса есть ценности, которые он несёт миру и своим клиентам, — осознанные и поддерживаемые или неосознанные и транслируемые через действия и бездействия, будь то забота, скорость, лучшая цена, самое высокое качество под индивидуальные запросы — вас выбирают по ценностям, в которые ВЛОЖЕНА ВАША ЭНЕРГИЯ!

Энергия спокойствия, вжик-энергия, энергия заботы, энергия динамита — вы транслируете в мир энергию!

Через ваши ценности вы сможете правильно идентифицировать вашу аудиторию, сделать ей предложения, от которых она не сможет отказаться, и быть лучшим в том, что вы делаете.

— Способность собирать команды, которые отвечают ценностям и несут их дальше. В моем случае это те, для кого важен результат, превосходящий ожидания не только клиента, но и самого себя. Те, кто способен выходить из своей «коробочки» и отдаваться новому. Команда, где каждый сильнее меня, где голос каждого важен, а вклад каждого — это огромная ценность, приводящая нас к общим крутым результатам.

Всё это создает систему «входящих» продаж: когда о тебе знают, говорят, передают бережно из рук в руки, с тобой хотят работать и ради этого готовы подстраиваться под твои правила — потому, что результат того стоит!

Эта модель — невероятно ответственная и не даёт права на ошибку. Потому что в ней ты не конкурируешь через демпинг, ты не можешь обмануть уже на входе высокие ожидания клиента, ты отвечаешь репутацией за каждый промах.

Вторая модель — это модель исходящих продаж: когда продажа услуг строится на прямом предложении своих продуктов/услуг рынку. Такая модель у нас выстроена на ещё одном моём бизнес-проекте «Забег корпораций» (www.corporate-run.ru). Это информирование рынка о своих услугах и их ценности.

Такая модель хороша на старте, но уже на третий год проекта входящие продажи у нас составили 2/3 от объёма продаж.

Разница моделей в том, что в первой модели говорят о тебе, во второй — говоришь ты!

Нет плохой или хорошей модели, в каждой модели есть немного от одной и от другой. Например, модель входящих продаж создаёт инструменты для новых лидов не только через рекомендации, но и через правильный маркетинг — создание и упаковка кейсов, использование отзывов, выступления на профильных событиях и так далее.

Второй мой проект, которым хочу поделиться, в нём сегодня 80% моего фокуса — Бюро трансформаций бизнеса Татьяны Спурновой (www.spurnova.com). Фактически менее чем за год мы вышли на уровень, о котором даже не думали на старте, и перевыполнили наши показатели в три раза.

Начну с миссии Бюро трансформаций: мы помогаем бизнесам раскрывать свою полную силу! Наши клиенты — предприниматели, владельцы бизнесов, и топ-команды корпораций.

У меня огромный опыт работы с консультантами и менторами, но я, как предприниматель, так и не нашла модель, которая отвечала бы моим запросам.

А что нужно предпринимателю? Результат! Желательно быстрый, желательно с гарантиями. Предпринимателю не нужны знания в чистом виде, более того, у большинства предпринимателей и топов, с кем мы работаем, этих знаний сполна, но нет опыта их применения.

У предпринимателей и руководителей есть цель, поставленная самостоятельно или спущенная сверху, часто уже есть стратегия, а ещё есть очень ограниченные ресурсы в виде людей, времени и денег, и они нуждаются в проводнике, который поможет им из точки А не просто показать путь в точку Б, но и обозначить возможные риски, показать варианты пути и на этом пути поддержать.

Мы создали не просто уникальные форматы стратегических сессий, с отчётами, рекомендациями, механиками проведения, но и форматы менторинга, где мы стратегической командой в моём лице, опытных менторов-практиков, финансовых директоров, маркетинг-директоров, операционщиков, руководителей отделов продаж, экспертов по корпоративной культуре и HR выстраиваем стратегию, тактику и дорожную карту и выступаем как поддерживающий совет директоров или полностью погружаемся в бизнес, проводим его аудит и приходим к результатам вместе с командой собственника.

Также мы создали пять ключевых продуктов:

● «Точка роста» для предпринимателей, которым важно найти свою точку роста при наличии проекта и стратегии.

● «Business RE: START» для тех, кому важно выработать годовую стратегию, поставить цели и свежим взглядом посмотреть на свою бизнес-модель. Мы делаем его в группах, индивидуально, для комитетов по предпринимательству и бизнес-акселераторов для развития предпринимательства в регионах.

● «Космическая стратсессия» — совместный уникальный формат стратегической сессии под стратегические и тактические задачи топ-команд. Сегодня мы также сделали формат мотивационного дня с деловой игрой с выработкой решений для команд до тысячи человек!

● И два пакета менторской поддержки! Более того, мы вывели чёткий период, в который необходима наша поддержка, чтобы совершить трансформацию и поставить процесс на операционные рельсы. Это три месяца.

За год мы своими сессиями и менторинг-поддержкой помогли вырасти более ста (!) бизнесам, потому что создали свои методологии. Мы не тянем деньги с клиентов — мы обеспечиваем результат через максимальное погружение и конкретный план действий. Мы не даём знания — мы даём стратегии и инструменты, которыми клиенты дальше могут пользоваться самостоятельно. Мы смотрим на бизнес под углом 360 градусов, как на живой организм: ведь проблема с продажами может заключаться в самом продукте, качестве бизнес-процессов, уровне персонала, иногда в правильной автоматизации или учёте, работе с обратной связью, доставкой и так далее.

Часто я слышу от клиента, что у нас на первом месте сотрудники, и компании сфокусированы на их мотивацию всеми способами, и вот уже собственник работает на своих сотрудников.

Я уже упоминала выше пирамиду успеха бизнеса и хочу остановить на ней ваше внимание.

Рис. 2

На вершине пирамиды всегда стоит клиент. Он — основа успеха бизнеса, его интересы — основа успеха бизнеса.

На второй ступени стоит бизнес. Представьте, что будет, если мы будем действовать только в интересах клиента? Тогда просто не будет бизнеса.

Успех бизнеса состоит в том, чтобы предложить клиенту то, от чего он не сможет отказаться, и при этом извлечь прибыль!

На третьем месте — интересы собственника. Собственник всегда действует в интересах клиента, потом в интересах бизнеса и его развития и затем — в своих интересах.

И только потом в иерархии стоят интересы сотрудников, которые могут быть успешны, лишь когда действуют в интересах клиента, бизнеса и собственника, то есть должны представлять интересы клиента (здесь прекрасно работает качественная оценка — тот же NPS), обеспечивая прибыль бизнесу (например, плановую рентабельность и заботясь о его репутации), действуя в интересах собственника (принимая на себя ответственность, давая собственнику развивать бизнес, а не жить в операционке), и тогда сотрудник сможет получить все бенефиты от своей работы.

Быть на стороне клиента — выгодная и конкурентная позиция, она требует определённого мышления, компромиссов с интересами бизнеса, собственника и сотрудников, но КЛИЕНТ всегда на вершине пирамиды и в основе бизнес-модели.

Для меня большая честь поделиться с вами своей философией, практическим опытом, который подтверждён невероятными результатами. Я надеюсь, что этот подход немного расширил ваши границы, а я всегда к вашим услугам своей экспертизой и сервисом в реальной жизни.

Подписывайтесь на мои соцсети:

www.facebook.com/tanya.spurnova

www.instagram.com/tanya.spurnova

Буду рада.

Всегда открыта к коммуникации и сотрудничеству.

Татьяна Спурнова