Порядок в Хаосе. Objective and Key Results (OKR)

Константин Геннадиевич Коптелов

Как масштабировать компанию? Как ставить цели, когда все вокруг изменяется и надо быть очень гибким? Как контролировать в условиях текущего Хаоса? Как управлять творческими коллективами и сотрудниками?В книге автор рассказывает, как адаптировал под особенности пост-СНГ пространства методику управления по целям Objective and Key Results (OKR). Ее отличия от KPI. Разбирает примеры из практики и делится инструментами.Книга очень полезна владельцам бизнеса, руководителям, менеджерам.

Базовые принципы OKR

Давайте подробнее рассмотрим систему OKR. Правильно будет начать именно с принципов, на которых строится OKR. На сегодня есть восемь главных принципов, на которых строится методика Objectives and Key Results:

1 Публичность и прозрачность;

2. Амбициозность и недостижимость;

3. Небольшое количество целей и метрик;

4. Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов;

5. Регулярность измерения;

6. 30/70 или 40/60;

7. Квартальные цели;

8. Показатели ― это координаты.

Публичность и прозрачность

Первый и основной принцип метода ― общедоступность. Благодаря свободному доступу к информации каждый сотрудник может видеть: что делают другие, какие задачи ему необходимо выполнить.

Что дает такой открытый подход?

Во-первых, это добавляет мотивации. Мотивация бывает двух типов: морковка спереди и морковка сзади. В данном случае мы получаем оба варианта мотивации. За счет того, что каждый видит, как его цель связана с целями других. Это придает смысл: делать более осмысленную работу, ведь всегда приятно, она дает больше мотивации.

Во-вторых, ответственность. Общедоступность позволяет всем контролировать всех. Ваши задачи связаны, вы плывете в одной лодке и видите, кто гребет, а кто нет. Отчитываться необходимо не перед руководством, которому можно отправить прошлогодний отчет, переставив слова местами, а перед тем, с кем вы работаете. Они видят, чем вы заняты, и их сложнее обмануть, ведь они всегда могут вас проконтролировать, как и вы их.

Такая публичность и прозрачность придает контекст. Любую поставленную задачу можно выполнить по-разному, применяя разные подходы. Понимая, зачем вам поручили эту задачу, вы можете решить ее наиболее эффективным образом.

Когда вы пишете код, который будет использоваться на тестовом сервере, то делайте это без особенного усилия. Но когда вы понимаете, что выполняете задачу, которая станет частью чего-то большего, ― инстинктивно используете другой подход к работе. Вы пишете масштабируемый код, где другая таблица, структура и архитектура кода. Понимание и видение всего процесса дает иной, более продуктивный подход к работе.

Таким образом, за счет публичности и прозрачности создаются контекст и общая подотчетность. Все находятся у всех на виду, поэтому сотрудники выполняют и получают те результаты, которые максимально близки к тому, что от них ожидается.

Амбициозность и недостижимость

Здесь нужно быть весьма аккуратным. Книги говорят, что показатели OKR должны быть амбициозными и недостижимыми. А я говорю, что необходимо адаптировать общемировой принцип под рынок СНГ. Иногда актуальна амбициозность, а иногда достаточно операционной цели.

Почему так? Объясню при помощи рисунка

На рисунке ― стандартная постановка цели. У нас есть показатель, который мы регулярно выполняем. К примеру, выводим на продакшн 50 фич в случае IT-бизнеса и строгаем 50 болванок в квартал в случае производства. Затем руководство ставит перед нами цель ― делать на 20 фич больше. Предположим, цель достижимая и вполне реальная. Но как ее осуществить? Это можно сделать тремя способами:

Способ первый: снизить качество. Для нас он невыгодный, ведь делать ради количества быстро, но небрежно ― неприемлемо.

Способ второй: увеличить количество работы. Повышать объем и дольше работать ради достижения цели. Нанять дополнительно сотрудников и увеличивать количество работы в проекте.

Способ третий: улучшать и оптимизировать процесс.

Второй и третий способ адекватны.

Когда мы говорим об амбициозности и недостижимости в рамках OKR-подхода, задача звучит по-другому: делать не 50 фич в месяц, а 200. И разница здесь не только в количестве, но и в понимании, что невозможно добиться большего, делая все по-старому. При такой цели в 200 фич не получится решить задачу как в предыдущем примере: найм определенного количества сотрудников или какие-то улучшения не позволят достичь такого результата в четырехкратном увеличении показателей.

Что делать?

Thinking out of the box или думайте нестандартно

Для достижения такой сверхцели необходимо предпринимать что-то совершенно иное и новаторское.

Именно там, где нам необходимы прорывы, мы ставим для себя задачи «со звездочкой». Подобные задачи неуместны, если нам просто нужно достигнуть чуть большего.

В реальности можно столкнуться с такими случаями, когда собственники размышляют следующим образом:

Мои сотрудники сейчас делают 50 единиц, а мне необходимо 100. Если я им скажу: «Ребята, нужно 100», ― они сделают 70. Поэтому я им озвучу цифру «200», начнется торг и сойдемся на 150 единицах. Ну, и в результате 100 они точно сделают.

Чем плох такой подход? Он приводит к дисконтированию цели и достижению средних результатов.

Чтобы избежать этого, нужно действовать с четким пониманием: если мы ставим амбициозную цель ― мы хотим ее получить, все 200 единиц.

Важно также не только ставить такую амбициозную цель, но и сверяться в процессе ее достижения. Если цель амбициозная, каждые две недели нужно задавать себе вопрос: «Дружище, а как ты ее достигаешь?» Потому что ответ «по умолчанию» ― это еще одно наше когнитивное искажение, ведь мы привыкаем к накатанной колее. И со временем устаем и возвращаемся к привычным решениям и операциям. Вдохновившись амбициозными целями в самом начале, через неделю-две можно неосознанно вернуться к старым способам и методикам. Но таким образом невозможно достигнуть новой цели, что в разы больше предыдущей. А если мы ее не достигнем, мы будем демотивированы провалом. Чтобы этого не происходило, мы регулярно задаем вопрос: «Как ты идешь к поставленной цели?». Если попытки достигнуть цель все также похожи на накатанный путь, тогда думаем, экспериментируем и делаем иначе.

Когда мы говорим про амбициозность и недостижимость, мы в первую очередь говорим о том, что мы работаем по этим целям не улучшениями, не увеличением количества работы или количества рабочих рук, а ищем что-то кардинально новое: ранее небывалые эксперименты для себя и проекта в целом.

Небольшое количество целей и метрик

Следующий принцип ― это сила фокуса. «При попытке впихнуть невпихуемое выпихивается ранее впихнутое» ― об этом говорил Максим Дорофеев⁵. Существует еще когнитивное искажение, связанное с тем, что мы никогда не ставили цели, а тут начали их ставить. И, как голодные, набрасываем на тарелку все, что только можно.

Уверен, вы сталкивались с зацикленными манифестами: «С Нового Года, с нового месяца, с понедельника я… начну бегать, перестану курить, брошу пить». В итоге наступает тот самый судный день, но ничего радикально не меняется. В лучшем случае предпринимаются попытки, сил на которые хватает на короткое время.

Вот чтобы этого не происходило, мы стараемся, чтобы наших целей было как можно меньше. У OKR это планирование на квартал. Лучше иметь одну цель на квартал, а каждый квартал новую цель. Так за год мы достигаем четырех целей, что приятнее, чем иметь по четыре цели на каждый квартал и, соответственно в конце года достигать не более двух из них.

Это такая специфика ― расфокусировка ведет к уменьшению результата. Чем более мы сосредоточены, как солнечный луч, что проходит сквозь линзу и прожигает что-то, бумагу, например, тем лучше и у нас итоги. Поэтому очень рекомендую, чтобы:

• на уровне компании у вас было не более, чем три цели и до пяти метрик по каждой цели;

• на уровне департамента не более двух целей и до пяти метрик;

• на уровне отдела/группы не больше, чем одна цель и пять метрик на каждый отдел.

В идеале, конечно, еще меньше. Если вам удается поставить на всю компанию одну цель с пятью метриками, то это круто, вы молодцы. Сила фокуса очень важна, когда мы говорим про OKR.

Не влияние на оценку сотрудника и размер бонусов

OKR отвязаны от оценки и оплаты труда, но здесь скрывается одна неприятная особенность: сотрудники не соглашаются на амбициозные цели, потому что сомневаются в том, что достигнут их, не знают, как именно добиться результата. Люди стараются не рисковать, если от этих целей еще и зависит оценка труда и оплата. Большинство этим заниматься не будет вовсе. Многие постараются акцептировать такие цели как +10—20%. Они согласятся в некоторых случаях на что-то похожее на эти фокусировки, если у них есть какой-то задел.

Если нам надо увеличить продажи в два раза в этом квартале, менеджеры потенциально получат огромный бонус, реализовав данную цель. Но изобретательные сотрудники, дабы не напрягаться и получить заветную надбавку, могут просто «повыбивать» всю дебиторскую задолженность по клиентам из предыдущего квартала, и вот результат ― «увеличили» продажи. А затем можно уходить в другую фирму или еще что-то. Цифра выросла, но первоначальная идея так и осталась не достигнута. Согласитесь, не самый верный вариант для компании.

Важный момент. Отвязка от оценки и оплаты труда дает нашим сотрудникам смелость брать на себя амбициозные задачи. В таком случае они получают мотивацию, ответственность, чувство важности и при этом не рискуют своим окладом.

Регулярность измерения

В OKR очень важны регулярные срезы.

Минимум раз в две недели мы должны сверяться, потому что цели отвязаны от оценки и оплаты труда. Из личного опыта: чаще всего вероятность достижения цели увеличивается не материальным фактором (потому что у кого-то сработает, а у кого-то нет), а регулярными вопросами:

А какой по этой цели прогресс? Движешься-не движешься? Как тебе помочь? Может, кого-то направить, чтобы он тебе помог? Что-то подсказать? Побрейнстормить с тобой?

Вопросы к исполнителю увеличивают шансы, что цель будет достигнута. Не деньги. А если мы регулярно спрашиваем, получаем результат и также даем деньги ― эффект будет замечательный. Денежные средства как инструмент — слабее, чем регулярный замер, то есть регулярный спрос. Это первое, для чего нужны срезы.

Вторая причина, почему срезы необходимы. OKR ― это способы работать в неопределенности, как тот же GPS-навигатор. Чем чаще мы смотрим в GPS-навигатор, тем меньше вероятность, что мы заблудимся. То же самое и здесь. Цели могут меняться от квартала к кварталу (а иногда и внутри квартала), поэтому чем чаще делаем сверки, тем больше вероятности получить желаемое.

Однако никогда не надо быть слишком фанатичным. Опыт показывает, что раз в неделю ― это слишком часто. По OKR, не больше и не меньше, — это раз в две недели. И показатели ищем такие, которые меняются хотя бы раз в четырнадцать дней. А в идеале чаще. То есть сверка по OKR проводится раз в две недели. Если делать раз в неделю, то будет малоэффективно, ибо еще показатели не изменились и фактически нам сверяться не с чем.

30/70 или 40/60

OKR ― это балансирование. Не как в случае KPI, когда планирование линейное. Руководство назначило цели, каскадировало их вниз — сотрудник приходит на рабочее место, видит только свои цели и делает, как их понимает. OKR ― это про то, что часть целей каскадируется сверху вниз, а часть ставится работником самостоятельно.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

5

Максим Дорофеев (г.р. 1981) ― специалист по индивидуальной и командной продуктивности, автор книги «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо» о том, как побороть прокрастинацию. ― Примеч. ред.