Стратегия жизни

Клейтон Кристенсен, 2012

Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь. На примере известных компаний в книге показано, какие ошибки мы совершаем, неправильно распределяя свои ресурсы. Авторы рассматривают все стороны жизни, от которых зависит наше счастье.

Глава 1

Надеть крылья — не значит полететь

Вокруг вас есть десятки руководствующихся благими намерениями людей, которые всегда готовы дать совет, как вам следует жить, строить карьеру или стать счастливым. А если вы зайдете в любой книжный магазин и заглянете в отдел литературы по самосовершенствованию, то будете поражены количеством предлагаемых способов улучшения вашей жизни. Интуитивно вы понимаете, что все без исключения авторы этих книг не могут быть правы. Как же узнать, какой совет хороший, а какой — плохой?

Различие между тем, что думать и как думать

Простых ответов на сложные жизненные вопросы не существует. Люди уже не одно тысячелетие ищут смысл жизни и счастье.

Однако некоторые современные мыслители по-новому подходят к решению этой проблемы. Целый ряд так называемых специалистов с легкостью предлагает нам готовые ответы. Нет ничего удивительного в том, что некоторым эти ответы кажутся весьма привлекательными. Они берут трудные проблемы — те, с которыми люди могут безрезультатно разбираться всю жизнь, — и предлагают скороспелое решение.

Цель этой книги совсем иная. Вы не найдете в ней быстрых решений для фундаментальных жизненных проблем. Но я могу предложить вам инструменты, названные мною «теориями», которые помогут вам делать правильный выбор — правильный именно для вас.

Я узнал об эффективности этого подхода в 1997 г., еще до того, как опубликовал свою первую книгу «Дилемма инноватора»^[1]. Мне позвонил Энди Гроув, который в то время возглавлял компанию Intel. Он слышал об одной из моих ранних научных статей о подрывных инновациях, поэтому попросил меня приехать в Санта-Клару, объяснить свои идеи и рассказать лично ему и топ-менеджерам компании о том, как их можно использовать для Intel. Я, молодой профессор, с большим волнением вылетел в Кремниевую долину. В назначенное время я явился к Энди и услышал: «У нас появилась куча дел. Мы можем уделить вам не больше десяти минут. Чтобы не тянуть, расскажите нам, как результаты вашего исследования можно применить к Intel».

Я ответил: «Энди, я не могу это сделать, так как знаю об Intel очень мало. Единственное, что я могу, это объяснить свою теорию, а затем мы можем взглянуть на компанию сквозь предлагаемую ею призму». Я показал ему диаграмму, иллюстрирующую мою теорию подрывных инноваций. Я объяснил, что «подрыв» происходит, когда на рынке появляется конкурент, предлагающий дешевый товар или услугу, которые наиболее авторитетные игроки рассматривают как низкосортные. Однако новый игрок использует технологии и свою бизнес-модель для непрерывного совершенствования своего предложения до того момента, когда оно сможет полностью удовлетворить потребности покупателей. Через десять минут Энди нетерпеливо прервал мои объяснения: «Послушайте, я понял вашу модель. Просто расскажите, как это работает для Intel».

Я сказал: «Энди, я по-прежнему не могу это сделать. Я должен показать, как этот процесс происходил в совсем другой отрасли, чтобы вы наглядно представили, как он работает». И я рассказал историю, произошедшую в сталелитейной промышленности, когда Nucor и другие сталелитейные мини-заводы «подорвали» работу глобальных гигантов этой отрасли. Мини-заводы начали свою атаку с нижнего сегмента рынка — стальной прутковой арматуры, или арматурной стали, — а затем шаг за шагом продвинулись в его верхний сегмент, а именно производство листовой стали, — в конечном счете доведя до банкротства все традиционные сталелитейные заводы, за исключением одного.

Когда я закончил свой рассказ, Энди сказал: «Я понял. Для Intel это означает, что…» — а затем сформулировал возможную стратегию компании по переходу на дно рынка для запуска более дешевого процессора Celeron.

С тех пор я думал об этом разговоре миллион раз. Если бы я попытался рассказать Энди Гроуву о том, что ему стоит подумать о производстве микропроцессоров, то он бы в пух и прах разгромил бы мои доводы. Он забыл о своем бизнесе больше, чем я когда-либо о нем знал.

Однако вместо того, чтобы говорить ему, что думать, я научил его тому, как это следует делать. Затем он самостоятельно принял смелое решение о дальнейших действиях компании.

У меня нет мнения, я просто применяю теорию

После встречи с Энди я стал отвечать на вопросы по-другому. Теперь, когда люди спрашивают меня о чем-то, я редко даю им прямой ответ. Вместо этого я мысленно пропускаю вопрос сквозь сито теории, чтобы понять, каким согласно ей будет результат одного образа действий в сравнении с другим. Затем я объясняю собеседнику, как это связано с его вопросом. Чтобы убедиться, что меня поняли, я рассказываю, как данная модель проявила себя в другой отрасли или ситуации, чтобы помочь человеку представить принципы ее работы. Как правило, после этого человек говорит: «Хорошо, я понял». А затем дает ответ на свой вопрос с большим пониманием сути дела, чем мог бы проявить я.

Хорошая теория универсальна: ее нельзя применять только к одним компаниям или людям. Мы имеем дело с общим утверждением о причинно-следственной связи. Примером может служить то, что произошло со мной через год после встречи с Энди Гроувом. Мне позвонил Уильям Коэн, занимавший в то время пост министра обороны США в администрации президента Клинтона, и сказал, что прочитал мою книгу «Дилемма инноватора». «Не могли бы вы приехать в Вашингтон и рассказать мне и моим сотрудникам о вашем исследовании?» — спросил он. Для меня это была возможность, которая выпадает только один раз в жизни.

Когда министр Коэн произнес «мои сотрудники», я подумал, что речь идет о лейтенантах и стажерах. Но когда я вошел в конференц-зал министерства, то увидел, что в первом ряду сидят члены Комитета начальников штабов, за которыми расположились заместители министра обороны по ВМФ, ВВС и армии, а за ними — их заместители и помощники. Я был ошеломлен. Позже министр сказал, что это был первый случай, когда он собрал всех своих прямых подчиненных в одном помещении.

Министр Коэн попросил меня просто представить мои идеи. После этого я начал объяснять теорию «подрывных инноваций», используя для этого те же самые слайды, что и во время встречи с Энди Гроувом. Как только я рассказал о том, как мини-заводы «подорвали» традиционную сталелитейную промышленность, начав с арматурной стали, представляющей собой нижний сегмент рынка, генерал Хью Шелтон, в то время председатель Комитета начальников штабов, остановил меня. «Вы ведь понятия не имеете о том, почему нас это интересует, не так ли?» — спросил он, а затем указал на схему захвата, проведенного мини-заводами. «Вы видите продукцию из листовой стали в верхней части рынка? — спросил он. — Таким был Советский Союз, но он перестал быть нашим врагом». Затем он показал на нижний сегмент рынка — арматурную сталь — и сказал: «Арматурная сталь в нашем случае — это действия местной полиции и терроризм». «Точно так же, как в случае с мини-заводами, которые атаковали крупные комбинаты в нижнем сегменте рынка и затем начали движение вверх, — продолжил он, — все, что мы делаем в рамках своих обязанностей, сфокусировано на верхнем эшелоне проблемы — каким был СССР».

Как только я понял, зачем меня пригласили, мы смогли перейти к обсуждению возможного результата борьбы с терроризмом, исходя из двух вариантов ее ведения: использование уже существующих департаментов или создание совершенно новой организации. Позже Комитет начальников штабов принял решение пойти по пути формирования новой структуры — Объединенного командования единых ВС (Joint Forces Command — JFCOM) со штаб-квартирой в Норфолке, Виргиния. Больше десятилетия это командование выполняло функцию «трансформационной лаборатории» для вооруженных сил Соединенных Штатов в вопросах разработки и использования стратегий борьбы с терроризмом во всем мире.

На первый взгляд может показаться, что не существует двух более непохожих проблем, чем конкуренция на рынке компьютерных чипов и рост глобального терроризма. Однако в своей основе это одна и та же проблема, только существующая в разных контекстах. Хорошая теория может помочь нам в вопросах категоризации, объяснения и, самое главное, прогнозирования.

Люди часто думают, что лучший способ предсказывать будущее — это собирать максимальное количество информации перед принятием решения. Но это все равно что управлять машиной, глядя только в зеркало заднего вида — ведь в этом случае нам доступна только информация о прошлом.

На самом деле, несмотря на то, что опыт и информация могут быть хорошими учителями, в нашей жизни существует множество моментов, когда мы просто не можем позволить себе обучение «на рабочем месте». Вы же не будете жениться несколько раз, чтобы разобраться, что значит быть хорошим супругом. Или ждать, пока вырастет ваш ребенок, чтобы стать наконец хорошим родителем. Именно это определяет ценность теории: она может объяснить, что произойдет, еще до того, как это произойдет.

Возьмем, к примеру, историю попыток человечества подняться в воздух. Первые исследователи отмечали прямую связь между способностью летать и наличием перьев и крыльев. Историй о людях, пытавшихся взлететь, привязав к спине крылья, огромное множество. Эти экспериментаторы копировали то, что, по их мнению, позволяло птицам парить: крылья и перья.

Обладание этими атрибутами имело высокую корреляцию — взаимосвязь — со способностью подняться в воздух. Однако когда люди пытались следовать, как им казалось, «лучшим практикам» тех, кто успешно парит в воздухе, для чего надевали крылья, а затем прыгали с крыши собора и старательно махали руками… они терпели неудачу. Ошибка заключалась в том, что, несмотря на связь между перьями, крыльями и полетами, потенциальные авиаторы не понимали основной механизм — то, что действительно является причиной происходящего, — позволяющий некоторым живым существам летать.

Настоящий прорыв в истории полетов человека не был связан с созданием усовершенствованных крыльев или использованием большего числа перьев. Он произошел благодаря швейцарскому математику Даниилу Бернулли и его книге «Гидродинамика»^[2], представляющей собой исследование движения жидкости. В 1738 г. он вывел уравнение, впоследствии получившее название «закон Бернулли», которое при применении к полетам объяснило принцип подъема в воздух. Мы перешли от корреляции (крылья и перья) к причинной связи (подъемная сила). Современная авиация берет свое непосредственное начало в развитии и внедрении этой теории.

Однако даже принципиально нового понимания причин подъема и движения в воздухе было недостаточно для того, чтобы сделать полеты абсолютно безопасными. Когда самолет терпел крушение, ученые должны были найти ответы на вопросы: «Какие обстоятельства этой конкретной попытки стали причиной неудачи? Ветер? Туман? Особенности конструкции самолета?» Отыскав ответы, исследователи могли определить, каким правилам должны следовать пилоты, чтобы самолеты не падали в любых условиях. Это отличительная черта хорошей теории: она выдает свои советы в виде утверждений «если, то».

Сила теории в нашей жизни

Каким образом фундаментальные теории могут быть связаны с поиском счастья в жизни?

Очень сложно избежать соблазна простых решений — например, сделать крылья из перьев и надеть их на себя. Подобные ответы предлагают нам авторы, торгующие вразнос гарантированными рецептами обогащения или рассказами о четырех вещах, которые следует сделать, чтобы обрести счастье в браке. Однако обычно подобные подходы не имеют в своей основе ничего, кроме нескольких анекдотов. Решение жизненных проблем требует глубокого понимания причин происходящего. Теории, которые мы с вами будем обсуждать, помогут вам достичь именно этого.

В данной книге используются результаты исследований, проводимых в Гарвардской школе бизнеса и ряде других ведущих мировых университетов. Все они прошли строгую проверку в различных организациях самого разного масштаба по всему миру.

Подобно тому, как эти теории объясняют поведение в самых разных обстоятельствах, так и применять их можно для решения самых разных вопросов. В случае с наиболее сложными проблемами вряд ли вы найдете одну-единственную теорию, которая помогает их решить. Здесь для достижения понимания может понадобиться сразу несколько теорий. Так, несмотря на то, что идеи Бернулли стали важным прорывом, потребовались и другие научные достижения — такие как понимание гравитации и аэродинамического сопротивления — для того, чтобы полностью объяснить принцип полета.

Каждая глава этой книги рассказывает о том, как какая-либо теория может быть применена к конкретной проблеме. Но, как и в случае с пониманием полета, не всегда есть возможность связать возникающие в нашей жизни проблемы с теориями на основе взаимно-однозначного соответствия. Использованный мною в последующих главах принцип соединения в пары проблем и теорий основывается на том, как мы с моими студентами обсуждали их на занятиях. Я предлагаю вам во время путешествия по этой книге иногда возвращаться к теориям, описанным в предыдущих главах, как это делали мои студенты, чтобы иметь возможность изучить проблемы сквозь призму нескольких теорий.

Представленные в книге теории — это мощные инструменты. Я использую многие из них в своей собственной жизни; а другие мне очень хотелось бы иметь в молодые годы, когда я бился над решением самых разных задач. Вы поймете, что, не имея теории, мы словно плывем по морю без секстанта. Если мы не способны видеть дальше того, что находится рядом с нами, то в своем движении мы полагаемся на удачу — на жизненные течения. Хорошая теория помогает людям лечь на курс, ведущий к правильным решениям — не только в бизнесе, но и в жизни.

* * *

Конечно, кажется заманчивым принимать решения в своей жизни, основываясь на информации о прошлом опыте — вашем собственном или других людей. Вы действительно должны анализировать все, что вам известно по собственному опыту, а также то, что вы узнали от ученых, которые его исследовали, и от людей, занимающихся решением проблем, похожих на ваши. Однако это не поможет вам решить главную задачу — понять, какую информацию и какие советы вам следует принять, а какие — проигнорировать. Если же для прогнозирования того, что произойдет, вы воспользуетесь выверенной теорией, то это значительно повысит ваши шансы на успех. Теории, представленные в этой книге, основываются на глубоком понимании того, что является причиной происходящего с нами и почему. Эти теории были тщательно изучены и применены на практике в разных организациях по всему земному шару; и они могут помочь нам с решениями, которые мы ежедневно принимаем в своей жизни.

Примечания

1

Кристенсен К. М., Скотт Э. Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

2

Бернулли Д. Гидродинамика, или Записки о силах и движениях жидкостей. — Л.: Изд. АН СССР, 1950.