Управление компанией

Клаудио Фернандес-Араос, 2019

Harvard Business Review – ведущий мировой деловой журнал с многолетней историей. В новой книге серии «Harvard Business Review: 10 лучших статей» собраны самые полезные и востребованные материалы HBR для генеральных директоров, топ-менеджеров и предпринимателей. Составляющие сборник статьи основаны на практическом опыте выдающихся экспертов в области управления и посвящены важнейшим вопросам, с которыми ежедневно сталкивается руководитель малого, среднего или крупного предприятия. Это различные аспекты управления рисками и инновациями, выстраивание продуктивных отношений с акционерами, привлечение, удержание и мотивация сотрудников, а также адаптация стратегии компании к изменяющимся условиям и преодоление кризисов. «Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату». «Удержание имеющихся преимуществ – не то же самое, что формирование новых. Сущность стратегии заключается в том, чтобы создавать завтрашние конкурентные преимущества быстрее, чем ваши соперники смогут воспроизвести те, которыми вы обладаете сегодня». «Какими бы ни были стратегические задачи компании, защита от возможного прекращения роста должна иметь наивысший приоритет. Предлагаемые нами инструменты позволят руководителям постоянно проверять достоверность их картины мира и выявлять ошибочные установки, способные привести к остановке роста». Для кого Для предпринимателей, руководителей и собственников бизнеса.

Управление инновационным портфелем

Банси Нагджи, Джефф Тафф

И ТОП-МЕНЕДЖЕРЫ, И ИНВЕСТОРЫ ПРЕКРАСНО ЗНАЮТ, что жизнестойкость организации зависит от ее способности к инновациям. Учитывая сегодняшние ожидания рынка, глобальное конкурентное давление, а также масштабы и темпы структурных изменений, этот принцип справедлив как никогда. И хотя главы компаний изо всех сил пытаются убедить инвесторов в том, что их подход в управлении приведет к новым успешным инновациям, на деле многие признают, что сами не уверены в этом и недовольны текущим положением дел в своей компании. Как правило, они знают о множестве инноваций, внедряемых на их предприятиях, но не видят всей картины целиком. Погоня за новизной выглядит бессистемной и эпизодической, и менеджеры полагают, что общая отдача от инвестиций слишком мала.

Руководители часто прибегают к скоропалительным мерам и сомнительными стратегиями, чем еще больше усугубляют положение. Для примера возьмем одну компанию по производству потребительских товаров. Стремясь к тому, чтобы ритейлеры и покупатели не забывали о ее брендах, компания часто улучшала и изменяла свои основные продукты. Большинство усовершенствований хорошо принималось рынком и приносило неплохую прибыль. Однако со временем стало ясно, что такой способ распространения продуктов не увеличивал доходный пирог компании, а делил его на все более мелкие части. Желая существенно повысить доходность, руководство приняло новую стратегию, направленную на прорывную разработку продукта — иначе говоря, на трансформирующие, а не на постепенные инновации.

К сожалению, структура и процессы этой компании не были подготовлены к таким амбициозным задачам; хотя она и обладала необходимыми ресурсами для разработки, внедрения и маркетингового тестирования трансформирующих инноваций, она не смогла ни осознать, ни использовать с выгодой для себя разнообразные возможности, которые перед ней открылись. Самые инновационные идеи в конечном итоге были изуродованы до неузнаваемости или полностью раздавлены под тяжестью предприятия. Вскоре компания вернулась к тому, в чем разбиралась лучше всего. В очередной раз сработало правило «чем меньше риск — тем меньше выигрыш», и все повторилось.

Мы рассказываем эту историю, потому что она типична для компаний, которые еще не научились стратегически управлять инновациями. Часто это выглядит как потеря устойчивой доходности выше среднего, которая может быть достигнута только через хорошо сбалансированный инновационный портфель. Мы обнаружили, что компании с наибольшими достижениями в области инноваций смогли четко сформулировать свои цели и достичь правильного баланса основных, смежных и трансформирующих инноваций на всем предприятии. Такие компании успешно управляют инновационными проектами как частями единого целого. Не надеясь на то, что их будущее будет обеспечено за счет спонтанных и разрозненных усилий, конкурирующих друг с другом за время, деньги и внимание, они объявили «тотальную инновацию».

Проясните свои инновационные цели

Что значит управлять инновационным портфелем? Для начала рассмотрим, насколько широк сам термин «инновация». Инновация — новаторский замысел, который создает ценность, — может быть незначительной, как новый оттенок лака для ногтей, или масштабной, как Всемирная паутина. Большинство компаний инвестируют в инновационные проекты, сталкиваясь с широким спектром рисков и находя для себя самые разные выгоды. Как и в случае с финансовыми инвестициями, ваша цель должна состоять в создании портфеля, который будет приносить наибольший общий доход, соответствующий вашему допустимому риску.

Идея вкратце

Компании стремятся к инновациям на трех целевых уровнях: усовершенствование основной деятельности, поиск смежных возможностей и трансформация предприятия.

Анализ инновационных вложений и прибыли приводит к двум поразительным фактам. Компании, которые превосходят по показателям своих конкурентов, как правило, распределяют инвестиции в определенном соотношении: 70 % вкладывается в наиболее надежные элементы основного производства, 20 % — в менее очевидные смежные направления и 10 % идут на трансформирующие проекты с высоким риском. Как это бывает, обратное соотношение применимо к отдаче от инноваций.

Хотя трансформирующие инициативы не являются основным видом деятельности, они жизненно важны для поддержания здоровья компании и требуют уникальных управленческих подходов:

● талант инновационного стратега должен включать в себя широкий спектр навыков и умение работать с неоднозначными данными;

● команды должны быть освобождены от повседневных операций;

● источник финансирования должен находиться за пределами нормального бюджетного цикла;

● текущее управление должно быть сосредоточено на итеративной разработке нескольких многообещающих идей, а не на выкорчевывании лишних;

● показатели должны подтверждать нефинансовые достижения на ранних этапах.

Один из разработанных нами инструментов — матрица инновационных целей (см. врезку «Матрица инновационных целей»). Тот, кто обучался в бизнес-школе, сможет разглядеть в ней усовершенствованную классическую модель математика Игоря Ансоффа, призванную помочь компаниям в выделении средств на деятельность в рамках реализации стратегий роста. Матрица Ансоффа показывает, что тактики должны меняться в зависимости от того, выпускает ли компания новый продукт, выходит ли на новый рынок или же делает и то и другое. Наша версия заменяет предложенный Ансоффом бинарный выбор на основе продукта и рынка (старый или новый) диапазоном значений. Иначе говоря, новизна продуктов компании (по оси X) и новизна ее клиентских рынков (по оси Y) подразделяются на уровни. Мы добавили три дистанционных уровня, отложенные от точки реального положения компании.

В нижнем левом углу матрицы находятся основные инновационные инициативы — усилия, направленные на постепенное усовершенствование существующих продуктов и такое же постепенное проникновение на новые рынки. Это может выглядеть как новая упаковка (скажем, 100-калорийные пакетики печенья Oreo от Nabisco для перекуса на ходу), новая форма выпуска (один из гербицидов Dow AgroSciences, которые она выпустила в виде жидкой суспензии вместо сухого порошка) или дополнительное удобство обслуживания (замена поддонов термоусадочной пленкой для снижения стоимости доставки). Для таких инноваций привлекаются активы, которые уже есть в наличии у компании.

В противоположном углу матрицы находятся трансформирующие стратегии создания абсолютно новых продуктов — если не целого бизнеса — для новых рынков и потребностей клиентов. Это новшества, которые в случае успеха попадают в заголовки: вспомните iTunes, Tata Nano и появление напитков Starbucks в обычных магазинах. Подобные инновации, также называемые подрывными или меняющими игру, обычно требуют от компании привлечения неосвоенных активов, к примеру, создания условий для более глубокого понимания клиентов, для знакомства потребителей с продуктами, у которых нет аналогов, и для развития «молодых» рынков.

В центре находятся смежные инновации, которые могут иметь общие характеристики как с основными, так и с трансформирующими инновациями. Смежные инновации используют то, что компания уже делает хорошо, в новом пространстве. Швабра Swiffer от Procter & Gamble — наглядный тому пример. Этот продукт возник из хорошо осознаваемых компанией потребностей клиентов и их убежденности в том, что наиболее подходящий инструмент для мытья полов — швабра с длинной ручкой. Но P&G использовала инновационную технологию, чтобы предложить решение для новой аудитории и сгенерировать новые потоки доходов. Смежные инновации позволяют компании использовать существующие возможности, но в новых целях. Они требуют свежего, уникального понимания потребностей клиентов, тенденций спроса, структуры рынка, конкурентной динамики, технологических трендов и других рыночных переменных.

Матрица инновационных целей

Компания, которые преуспели в управлении всей инновационной деятельностью, инвестируют одновременно в три целевых уровня, тщательно управляя балансом между ними.

Матрица инновационных целей не предлагает универсальных рецептов. Ее сила заключается в упрощении двух задач. Во-первых, она дает менеджерам основу для обзора всех инициатив, которые предпринимает бизнес: в каком количестве, в какой сфере и сколько инвестируется в каждый тип инноваций? Во-вторых, она предлагает менеджерам способ обсуждения верных всеобъемлющих целей инновационного портфеля компании. Для одной компании, например производителя потребительских товаров, преуспевание в качестве великого новатора может означать инвестирование в инициативы, направленные вниз и влево, скажем, в небольшие расширения существующих товарных линий. Другая, высокотехнологичная, компания может двигаться в верхний правый угол, с большим риском ввиду более смелых инноваций и с потенциально большей отдачей. Хотя это может показаться очевидным, но лишь немногие организации думают о наиболее подходящем для достижения цели уровне инноваций, и еще меньшему числу компаний удается достичь его.

Достижение и удержание идеального баланса

Менеджерам, обдумывающим баланс инновационного портфеля, стоит учесть результаты наших недавних исследований. Изучив компании промышленного, технологического и потребительского секторов, мы рассмотрели вопрос о том, коррелируют ли, с одной стороны, какое-либо конкретное распределение ресурсов между основными, смежными и трансформирующими инновациями и, с другой стороны, более высокая эффективность и как это отражено в цене акций. Действительно, анализ данных выявил закономерность: компании, которые направляют около 70 % своей инновационной активности на основные инициативы, 20 % — на смежные и 10 % — на трансформирующие, как правило, превосходят своих конкурентов: их показатель «цена/прибыль» обычно выше на 10–20 % (см. врезку «Существует ли золотое сечение?»). Google хорошо это знает: его соучредитель Ларри Пейдж сообщил журналу Fortune, что компания стремится к соотношению 70–20–10 и расходует 10 % ресурсов, предназначенных для преобразований, исключительно на новые продукты компании. Наши беседы с аналитиками показали, что это распределение является привлекательным для рынков капитала из-за того, что оно подразумевает баланс между краткосрочным предсказуемым ростом и долгосрочными вложениями.

Второе исследование дает еще больше пищи для размышлений. В нем мы фокусируемся на прямой отдаче от инноваций. Какие выгоды получают компании в результате своих инновационных усилий, какие пропорции создаются основными, смежными и трансформирующими инициативами? Всякий раз мы видим, что коэффициент доходности приблизительно равен обратному идеальному распределению, описанному выше: основные усилия в области инноваций обычно приносят 10 % долгосрочной совокупной отдачи от инвестиций, смежные инициативы дают 20 %, а усилия по трансформации — 70 % (см. врезку «Отдача от инноваций»).

Эти выводы подчеркивают важность целенаправленного и тщательного управления всеми инновациями. Большинство компаний в значительной степени ориентированы на основные инновации — и должны следовать этому, учитывая риск, связанный со смежными и трансформирующими проектами. Но если эта естественная тенденция приведет к пренебрежению более амбициозными формами инноваций, результатом станет устойчивый спад в бизнесе и снижение его значимости для клиентов. Трансформирующие инициативы являются двигателями сенсационных коммерческих успехов.

Существует ли золотое сечение?

Анализ показывает, что данное распределение ресурсов связано со значительно более высокими ценами акций. Для большинства компаний это соотношение является хорошей отправной точкой для обсуждения.

Давайте поясним: мы не предполагаем, что соотношение инвестиций в инновации 70–20–10 является волшебной формулой для всех компаний; это просто среднее распределение, основанное на межотраслевом и межгеографическом анализе. Правильный баланс будет варьироваться от компании к компании в зависимости от ряда факторов (см. врезку «Разные цели — разное распределение»).

Один из важных факторов — тип отрасли. Изученные нами промышленные производители имеют обширный портфель основных инноваций, дополненный несколькими прорывными, и наиболее близки к соотношению 70–20–10. Технологические компании тратят меньше времени и денег на улучшение основных продуктов, потому что их рынок постоянно жаждет новых товаров. Производители потребительских товаров не проявляют особой активности на трансформирующем уровне, потому что уделяют основное внимание постепенным инновациям. Из этих трех видов бизнеса промышленные производители в совокупности имеют самый высокий коэффициент цена/прибыль по сравнению с аналогичными предприятиями, что, возможно, является свидетельством того, что они близки к идеальному балансу.

Отдача от инноваций

Среди высокоэффективных компаний, которые инвестируют во все три уровня инноваций, мы находим следующее распределение общей прибыли. Как это часто бывает, соотношение является обратным соотношению распределения ресурсов, который мы выявили в этих компаниях.

Конкурентоспособность компании в отрасли, еще один фактор, также влияет на баланс. Например, отстающая компания может стремиться к более трансформирующим инновациям с высокой степенью риска, надеясь создать по-настоящему прорывной продукт, которые бы резко изменили кривую ее роста. В конце 1990-х Apple приняла такое решение, рискнув своим бизнесом ради нескольких смелых инициатив, включая платформу iTunes. Компания, которая хочет сохранить лидирующие позиции или считает, что рынок остыл для ее более амбициозных инноваций, может принять обратное решение, удалив некоторые рискованные проекты из своего портфеля и сместив акцент с трансформирующих инициатив на основные.

Разные цели — разное распределение

В среднем высокопроизводительные компании направляют 70 % своих инновационных ресурсов на усовершенствования основных продуктов, 20 % — на смежные возможности и 10 % — на инициативы по трансформации. Но отдельные организации могут отклоняться от этого соотношения по веским стратегическим причинам. Вот три распределения, которые, на наш взгляд, имели смысл для компаний в различных обстоятельствах.

Третий фактор — этап развития компании. На ранней стадии предприятия, особенно те, которые финансируются венчурным капиталом, должны вызывать к себе интерес. Они хорошо чувствуют, что необходимы непропорционально большие инвестиции в трансформирующие инновации как для привлечения внимания СМИ, инвесторов и клиентов, так и потому, что у них еще нет основной деятельности. По мере взросления, развития стабильной клиентской базы и повышения значимости защиты и развития основной деятельности они могут выдвинуть на первый план большую устойчивость компании.

Задача состоит в том, чтобы команда менеджеров пришла к соотношению, которое, по ее мнению, обеспечит более высокую рентабельность инвестиций (ROI) в виде роста доходов и рыночной капитализации, а также выяснила, насколько ее текущее распределение далеко от этого идеала, и разработала план по устранению разрыва.

Управляйте общей инновационной системой

Ориентация на правильное соотношение основных, смежных и трансформирующих инноваций — важнейшее условие эффективного управления портфелем инноваций, но при этом важно помнить: чтобы достичь такого баланса, компания должна уметь работать на всех трех целевых уровнях. К сожалению, управленческий инструментарий, необходимый для поддержания инноваций, значительно варьируется в зависимости от их типа. Очень немногие компании успешно действуют на всех трех уровнях.

Обычно больше всего компании сопротивляются трансформирующим инновациям. Исследование Комитета по корпоративной стратегии показывает, что зрелые компании, пытающиеся войти в новый бизнес, терпят неудачу в 99 % случаев. Это отражает суровую истину: для достижения трансформации — создания чего-либо нового — организация должна и работать по-новому. Для этого нужны новые люди, новые мотивационные факторы и новые системы поддержки. Те, кто понимает это правильно (GE и IBM являются яркими примерами), тщательно позаботились о пяти ключевых аспектах управления, которые служат трем уровням инновационных целей.

Конец ознакомительного фрагмента.