Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности

Ким Скотт, 2017

КИМ СКОТТ – бывший топ-менеджер Google, Apple, YouTube, бизнес-консультант Dropbox, Twitter. Завоевала известность благодаря собственному новому подходу к управлению под названием «Радикальная прямота». Вы узнаете о принципах оптимального управления командой на основе полной откровенности. Такой метод позволяет вовремя обнаружить и решить проблему, не замалчивая ее. В книге изложены практические советы, как сделать так, чтобы сотрудники проявляли инициативу и открыто обсуждали любые вопросы. КЕЙСЫ ИЗ КНИГИ ПОМОГУТ ВАМ: • скорректировать свой стиль управления и выявить зоны роста; • правильно формулировать критику и похвалу; • вдохновлять каждого сотрудника на результат; • добиваться целей, не наживая врагов на своем пути. В формате PDF A4 сохранён издательский дизайн.

Часть I

Новая философия менеджмента

Глава 1

Выстраивание радикально откровенных отношений

Всецело посвятить себя работе

Это называется менеджмент, и это — твоя работа

Обычно я ощущала вдохновение, как только выходила из лифта и попадала в огромное, напоминающее большую пещеру бывшее складское помещение в Ист-Виллидж. Мы арендовали его для офиса Juice Software — стартапа, который основали с коллегами в 2000 году. Но однажды я почувствовала тревогу.

Разработчики днями и ночами трудились над бета-версией нашего продукта: выпуск планировался через неделю. Отдел продаж нашел тридцать именитых клиентов для бета-тестирования. Они должны были начать пользоваться нашим продуктом, чтобы мы смогли войти в очередной этап финансирования. Если бы все пошло плохо, то через шесть месяцев у нас закончились бы деньги.

Теперь все зависело только от одного человека — меня. Накануне вечером один из наших частных инвесторов, Дэйв Роу, сказал, что вся наша ценовая политика в корне неправильна.

— Вспомни, когда ты в последний раз покупала подержанную машину — ту, что стоит меньше десяти тысяч долларов. А теперь — как выглядел человек, который тебе ее продал. Именно такими и будут твои специалисты по продажам. Именно они и представят тебя на рынке.

Я догадывалась, что Дэйв прав, но ведь нельзя же просто, собрав свою команду или обратившись в совет директоров, взять и изменить все, полагаясь лишь на предчувствие. Мне следовало сесть и проанализировать услышанное — и немедленно. Поэтому я убрала из расписания все встречи, запланированные на утро.

Но не успела я и шагу ступить, как ко мне подбежал коллега, которому понадобилось срочно со мной поговорить. Он только что узнал, что ему, возможно, понадобится пересадка почки, и был чертовски напуган. Мы сели пить чай, и спустя час мужчина, кажется, успокоился.

Я направилась к своему столу, проходя мимо разработчика, чей ребенок находился в отделении интенсивной терапии.

— Как твой сын? — спросила я, поздоровавшись.

Состояние мальчика не улучшилось со вчерашнего дня, и спустя несколько минут, когда коллега рассказал мне о нем, мы оба сидели в слезах. Я уговорила коллегу взять выходной и посвятить пару часов себе самому, прежде чем идти к сыну в больницу.

Сама я чувствовала себя полностью опустошенной. Но следующим стоял стол менеджера по качеству, и новости о его сыне оказались получше. Тот только что получил высший балл в штате за единый тест по математике, и гордому папаше хотелось поделиться радостью. Вот такой резкий эмоциональный перепад — от сожаления к радости.

К тому времени, как я добралась до собственного рабочего места, у меня не осталось ни времени, ни душевных сил для анализа цен. Мне был важен каждый сотрудник, но я чувствовала, что вымоталась и, кроме того, расстроилась, что не могу довести «настоящую» работу до конца. Тогда я позвонила своему коучу Лесли Лох, чтобы поныть.

— Что входит в мои обязанности? — спросила я. — Строить успешную компанию или нянчиться с коллегами?

Раньше Лесли была руководителем в Microsoft и отличалась некоторой категоричностью. Вот и сейчас она едва сдерживалась, отвечая мне.

— При чем тут «нянчиться»? Это называется менеджмент, и это — твоя работа!

Каждый раз думая, будто существует что-то «важнее», нежели выслушивать других людей, я вспоминаю слова Лесли: «Это — твоя работа!». Ту же формулу я использовала в беседах с десятками новых менеджеров, которые приходили ко мне спустя несколько недель работы на новых должностях и ныли о том, что ощущают себя «сиделками» или «мозгоправами».

Мы недооцениваем «эмоциональный труд» босса. Этот термин обычно используют те, кто работает в индустрии оказания услуг или здравоохранении: психиатры, медсестры, врачи, официанты, бортпроводники. Я докажу вам, что эмоциональный труд — не просто часть работы. Без него вам никогда не стать хорошим руководителем.

Как быть хорошим боссом

Меня постоянно спрашивают, как стать лучшим боссом, менеджером или лидером. Такой вопрос задают и те, с кем я работаю, и СЕО, которых я консультирую, и слушатели, записавшиеся на мои курсы. Он же интересует людей, пользующихся программным обеспечением для менеджмента, разработанным совместно с Рассом Ларавэем в компании Candor, Inc. Кто-то делится своими дилеммами на сайте radicalcandor.com. Я слышу вопросы и от измученных родителей, сидящих рядом со мной на школьной постановке: они не представляют, как убедить няню не давать детям слишком много сладкого. Или от подрядчиков, расстроенных, что их команды не приходят вовремя. И даже от медсестры, получившей повышение до инспектора и рассказывающей, как это тяжело, измеряя мне давление (в итоге мне самой хочется проверить ее давление). Или от руководителя, напряженно разговаривающего по телефону во время посадки на самолет, а потом восклицающего в пространство: «И зачем я взял на работу такого дебила?!» И, наконец, от друга, который не в состоянии забыть лицо работника, уволенного им много лет назад. Неважно, кто задает вопрос. Все эти люди по-настоящему переживают. Они чувствуют, что не разбираются в менеджменте так же, как в «реальной» части работы, и даже боятся, что подведут подчиненных.

Хоть я и ненавижу подобные проблемы, но никогда не уклоняюсь от разговоров, поскольку знаю, что могу помочь. И в итоге люди становятся более уверенными в том, что смогут быть отличными боссами.

Очень часто вопросам предшествует забавная оговорка. Как ни странно, большинству людей не нравится, как называются их роли: «босс» ассоциируется с несправедливостью, «менеджер» звучит как-то бюрократично, а «лидер» — излишне самоуверенно. И все-таки лично я предпочитаю слово «босс», потому что лидеры представляются демагогами, которые только говорят, но на самом деле ничего не делают, а менеджеры — мелкими исполнителями. Кроме того, существует проблема в иерархической лексической разнице. Считается, будто лидерам уже не требуется никем управлять, если они достигают определенного уровня успеха, а новоиспеченным менеджерам можно никого за собой не вести. Ричард Тедлоу в биографии Энди Гроува, легендарного СЕО Intel, утверждает, что менеджмент и руководство — как две стороны ладони. Чтобы победить, нужны обе. А я надеюсь, что к концу книги у вас появятся более позитивные ассоциации к словам босс, лидер и менеджер.

Итак, с семантикой мы разобрались. Теперь настало время для следующего, базового вопроса: чем занимаются боссы, менеджеры и лидеры?

Ходят на собрания? Рассылают электронные письма? Указывают людям, что делать? Выдумывают стратегии и ждут, когда другие воплотят их? Заманчиво считать, будто они не делают ничего.

Впрочем, по большей части они все-таки отвечают за результаты. Причем добиваются их не потому, что делают все сами, а потому что ведут команду в правильном направлении.

Боссы указывают команде дорогу к необходимым результатам.

Более конкретные вопросы группируются вокруг трех областей ответственности: руководство, тимбилдинг, результаты.

1 — руководство.

Иногда данную область называют «обратной связью». Люди страшатся ее: и похвалы, которая порой воспринимается как лесть, и, в особенности, критики.

А что если человек будет защищаться? Начнет кричать? Угрожать судом? Расплачется? Или откажется воспринимать замечания? Не сможет понять, что делать дальше, чтобы решить проблему? А если не существует легкого пути? Что тогда должен сказать босс? А если наоборот: проблема на самом деле проста, и ее решение очевидно? Почему человек не замечает проблемы? Мне что, правда придется сказать такое? Я слишком мягок? Слишком груб? Все эти вопросы звучат настолько пугающе, что люди часто забывают: можно получать помощь от других и создавать условия, чтобы сотрудники помогали друг другу.

2 — тимбилдинг.

Сплотить команду — значит распределить людей по своим местам: нанять, уволить, повысить. Но как сохранить мотивацию, раздав всем подходящие должности? В Кремниевой долине, в частности, вопрос звучит так: почему все всегда хотят повышения, когда сами еще не успели набраться опыта? Почему милленниалы думают, будто их карьера складывается согласно инструкциям, как набор Lego? Почему люди покидают команду, как только наберут нужный темп? Почему колеса едут впереди автобуса? И почему никто не хочет просто выполнять работу, позволив мне делать свою?

3 — результаты.

Многие менеджеры постоянно боятся, что все будет тяжелее, нежели должно быть. Мы только что увеличили численность команды вдвое, но результат не стал вдвое лучше. Более того, ухудшился. Что случилось?

Иногда все движется слишком медленно. Люди, которые работают на меня, спорили бы постоянно, если бы я позволяла им подобное. Почему они не могут просто принять решение?

А порой все происходит слишком стремительно. Мы выбились из сроков, потому что не захотели посвятить немного времени составлению плана: некоторые настояли на том, чтобы все было сделано сразу, без команд «на старт» и «внимание». Почему они не могли сначала подумать, а потом действовать? Кажется, будто они работают на автопилоте: в этом квартале выполняют то же самое, что и в прошлом, а прошлый оказался провальным. Почему они решили, что результат изменится?

Помощь, команда и результат: три зоны ответственности каждого босса. Это относится ко всем людям, занимающим руководящие должности: СЕО, менеджерам среднего звена и тем, кто только начал работать руководителем. У СЕО бывает больше проблем, требующих решения, тем не менее, чтобы добиться успеха, они все равно должны работать с людьми: со всеми их причудами, навыками и слабостями. Проблемы одинаковы и у опытных боссов, и у тех, кто только недавно принял бразды правления.

Естественно, менеджеры, которые размышляют, правильно ли они взаимодействуют с подчиненными, хотят узнать побольше о трех упомянутых выше аспектах. Поэтому я расскажу о каждом из них более подробно.

Взаимоотношения помогают двигаться вперед, а не обеспечивают власть

Однако самый важный вопрос — основополагающий — я слышу, как правило, нечасто. Исключением оказался Райан Смит, СЕО Qualtrics. Как только я начала его обучать, он спросил:

— Недавно я нанял двух новых лидеров в команду. Как мне быстро выстроить отношения с каждым из них, чтобы я мог доверять им, а они — мне?

К сожалению, мало кто концентрируется на главной сложности менеджмента, упомянутой Райаном: как строить доверительные отношения с каждым человеком, который отчитывается непосредственно перед вами? Если вы управляете крупной организацией, у вас нет возможности взаимодействовать со всеми сотрудниками, но вы можете лучше узнать прямых подчиненных. Хотя здесь существует достаточно препятствий: расстановка сил, боязнь конфликта, страх переступить границы допустимого и «профессионального», а также утратить доверие, временные ограничения.

Взаимоотношения с подотчетными вам специалистами — ядро вашей работы. Именно они определяют, сможете ли вы исполнить три основные обязанности менеджера:

• внедрить культуру помощи (похвала и критика), позволяющую двигаться в нужном направлении;

• понять, что мотивирует каждого отдельного человека в вашей команде на уровне достаточном, чтобы избежать скуки и выгорания, а также поддерживать сплоченность коллектива;

• совместно управлять результатами.

Если вы считаете, что можете добиться подобного без налаженных взаимоотношений, то просто обманываете себя. Конечно, нельзя сказать, что неограниченная власть, контроль или авторитет совсем не работают. Особенно они хороши в стае бабуинов или при тоталитарном режиме. Но если вы читаете мою книгу, такие механизмы явно вам не понравятся.

Обязанности и взаимоотношения оказывают друг на друга «благотворное» влияние. Вы укрепляете отношения, получая и давая поддержку, а также побуждая к ней. Вы строите их, правильно распределив роли в команде, и совместно достигаете результатов, о которых каждый по отдельности вряд ли мог даже мечтать. Хотя связь между обязанностями и взаимоотношениями может быть и «порочной». Например, когда вы не в состоянии оказать людям необходимую для успешной работы помощь. Или когда отводите сотрудникам роли, в которых они не хотят себя видеть либо недостаточно к ним подготовлены. Или, скажем, когда требуете от членов команды недостижимых результатов. В любом случае тогда вы подрываете доверие к себе.

Взаимоотношения и обязанности питают друг друга как в позитивном, так и в негативном плане, и эта динамика либо продвигает вас как менеджера вперед, либо тянет назад. Ваши отношения с подчиненными влияют на их коммуникацию с их подчиненными и общую культуру в команде. Ваша способность налаживать доверительные, дружелюбные отношения определяет качество всего, что последует дальше. Устанавливать такие связи жизненно важно. Они очень индивидуальные и не похожи ни на какие другие отношения в вашей жизни. Но многие теряются, когда дело доходит до их построения. Радикальная откровенность — ключевая концепция этой книги — поможет вам.

Немного о доверии

Доверия нельзя добиться, выполнив конкретный набор действий. Здесь не существует точных инструкций. Как и все человеческие узы, отношения между боссами и их непосредственными подчиненными непредсказуемы и не подчиняются универсальным правилам. Но мне удалось выявить два фактора, которые укажут вам нужное направление.

Первый фактор: нужно быть больше, чем «просто профессионал». Вам должно бы по-настоящему не все равно. Нужно отдавать себя другим не только в профессиональном, но и человеческом смысле, и мотивировать всех остальных поступать так же. Беспокоиться только о том, способен ли сотрудник выполнять работу, недостаточно. Чтобы выстроить хорошие взаимоотношения, следует задействовать все душевные качества и продемонстрировать заботу о каждом работающем на вас человеке. Это — не просто бизнес. Это — личное, очень личное. Поэтому данный фактор я называю личной заботой.

Второй фактор: необходимо честно говорить человеку, как он выполняет работу, плохо или хорошо. Получит он желаемую должность или нет. Например, представляя команде нового руководителя, вы точно так же должны откровенно озвучивать, оправдывают или нет его результаты дальнейшие вложения.

Четкая обратная связь, правильная расстановка сил в команде и поддержание высокой планки результатов — разве не в этом состоит работа любого менеджера? Но большинству трудно даются такие задачи. Люди обычно раздражаются, когда к ним предъявляют более высокие требования, и поначалу кажется, что подобный путь развития взаимоотношений — не лучший. И точно не самый выигрышный, если вы хотите показать, что «лично обеспокоены». И все же требовать от людей большего — зачастую правильный способ выразить свою заботу, будучи боссом. Я называю его «жесткими требованиями».

Радикальная откровенность возникает тогда, когда вы соединяете личную заботу с жесткими требованиями. Она помогает добиться доверия и прокладывает дорогу к уровню коммуникации, позволяющему вам достичь желаемого. И, кстати, напрямую работает со страхами, о которых говорят люди, столкнувшиеся с управленческими дилеммами.

Получается, что если коллеги вам доверяют и убеждены, что вам не все равно, они с большей вероятностью:

• примут похвалу и критику и станут действовать соответственно;

• скажут честно, когда вы все делаете правильно, а когда (что важнее) ошибаетесь или заблуждаетесь;

• будут так же относиться друг к другу, то есть меньше конфликтовать;

• примут свою роль в команде;

• сконцентрируются на результате.

Почему «радикальная»? Я выбрала данное слово, поскольку многим из нас свойственно избегать правды и скрывать, что мы на самом деле думаем по тому или иному поводу. Частично это связано с адаптивным социальным поведением: таким образом мы избегаем конфликтов и чувства стыда. Но для босса подобная уклончивость окажется губительной.

Почему «откровенность»? Нужно подчеркнуть необходимость общаться настолько ясно и четко, чтобы не возникала возможность интерпретировать сказанное по-другому. Тогда все привыкнут к прямой, откровенной критике друг друга (в том числе и руководителя!). И делать это вежливо. Я выбрала «откровенность» вместо слова «честность», поскольку нет смысла скромничать, когда вы полагаете, что знаете правду. Откровенность подразумевает, что вы просто предлагаете свою точку зрения и ожидаете от окружающих того же. И если вы сделали что-то неправильно, то хотите об этом знать. По крайней мере, я надеюсь, что хотите.

Больше всего в радикальной откровенности может удивить то, что ее результаты противостоят вашим страхам. Вы боитесь, что люди обидятся и припомнят вам сказанные когда-то слова. Но на самом деле они, напротив, будут благодарны, что могут все обговорить. И даже если поначалу вы станете злиться, возмущаться и опускать руки, подобные эмоции быстро улетучатся, когда человек убедится, что важен для вас.

Когда подчиненные станут более откровенны друг с другом, вам все реже придется выступать в качестве посредника. Как только радикальная откровенность начнет исходить от босса и будет им же поощряться, общение наладится, скрытые конфликты всплывут на поверхность и их получится разрешить. Тогда люди полюбят не только свою работу, но и коллег, рабочее место. Вся команда станет более успешной. А значит, можно сказать, что счастье — это успех, стоящий за успехом.

Личная забота — первый фактор радикальной откровенности

Мой первый урок на тему, насколько важно проявлять личную обеспокоенность, состоялся в Москве 4 июля 1992 года. В ту пору я работала в нью-йоркской алмазообрабатывающей компании и стояла, укрывшись от дождя под брезентом, с десятью лучшими в мире гранильщиками алмазов, которых пыталась нанять. Два года назад я окончила колледж по специальности «Русская литература». Полученное образование никак не соответствовало ситуации, в которой я оказалась, но и задача требовала простого здравого смысла, а не глубинного понимания человеческой природы. Нужно было убедить людей уйти с государственной фабрики в России, платившей им зарплату в рублях, по тем временам почти ничего не стоивших. Я могла платить им американскими долларами — и хорошо платить. Ведь так нужно мотивировать людей, верно? Предлагая им хорошие деньги.

Каждый раз думая, будто существует что-то «важнее», нежели выслушивать других людей, я вспоминаю слова «Это — твоя работа!»

А вот и нет! Все оказалось не так просто.

Гранильщики сперва хотели пойти на пикник. И вот мы стояли под брезентом, ели шашлык — небольшие жареные кусочки мяса, — маленькие кислые яблоки, передавали друг другу бутылку водки, и гранильщики осыпали меня вопросами. Первым заданием от меня для них стало изготовление уникальных серег, для чего требовалось обработать бриллиант в сто карат.

— Кто может позволить себе такие драгоценности? — хотели они знать, и я рассказала им, что это — подарок шейха из Саудовской Аравии жене, родившей ему двойню.

— Как используются лазеры для огранки алмазов?

Я пообещала свозить их в Израиль и показать новые технологии, пока еще менее эффективные, чем используемые ими медные круги.

Они хотели выучить английский. Я заверила, что лично обучу их.

— А можем мы каждую неделю, или типа того, собираться за ужином?

— Разумеется.

Как только мы осушили бутылку, они задали еще один вопрос:

— Если в России все полетит к чертям, вы вытащите нас с семьями отсюда?

И я поняла, что именно это волновало их больше всего. К концу наших посиделок я осознала: самое главное, что могла сделать я, и не способно было государство, — просто не наплевать на них, а позаботиться.

Ребята согласились работать, и внезапно долгие вечера, проведенные за чтением романов русских писателей, оказались полезными для моей карьеры. Всю жизнь я была решительно против того, чтобы «выйти в боссы», поскольку воспринимала их как бездушных убийц мечты, подобных Дилберту^[6]. Теперь я поняла, что к изучению русской литературы меня сподвиг вопрос: почему некоторые живут продуктивно и счастливо, а другие чувствуют себя, как сказал Маркс, «отчужденными от своего труда»? Задуматься о таком стоит любому боссу. По сути, целью моей работы являлось доставить коллегам больше радости и меньше страданий. Человечность служит вспомогательным средством, а не преградой на пути к эффективности.

Через два года после того пикника я организовала для подопечных первое путешествие за пределы родины. И помогла справиться с диссонансом, возникшим, когда они прочувствовали разницу между тем, что дало им советское образование, и реальным миром. Разумеется, я учила их английскому и проводила время с их семьями. А они обрабатывали алмазы для нашей компании, ежегодно получавшей более ста миллионов долларов.

Вроде бы очевидно, что хороший босс должен проявлять личный интерес к людям, находящимся в его прямом подчинении. Очень немногие начинают карьеру, думая: «Мне наплевать на людей, значит, из меня выйдет отличный босс». И все же часто случается так, что люди чувствуют себя пешками или низшим классом не только в корпоративной иерархии, но и на базовом человеческом уровне.

Одна из причин, по которой людям не удается проявлять «личный интерес», — довлеющее предписание «не выходить за рамки профессионального», что и становится преградой для самого важного. Все мы обладаем чувствами, и даже на работе хотим, чтобы с ними считались. Если подобного не происходит, если мы понимаем, что должны отказаться от того, кем на самом деле являемся, наступает отчуждение. Из-за него мы начинаем ненавидеть работу. Для большинства боссов быть профессионалом означает приходить вовремя, исполнять обязанности и никак не выказывать чувств (если только они не обусловлены некоей «мотивацией» или чем-то подобным). В результате никто не ощущает себя комфортно, оставаясь самим собой на работе.

Фред Кофман, мой коуч в Google, оказался сторонником подхода, противоречащего так называемому простому профессионализму: «Приноси на работу всего себя». Эта фраза стала культовой. Загуглите ее и получите больше восьми миллионов ссылок. Шерил Сэндберг использовала ее в своей речи в Гарварде, Майк Роббинс посвятил ей целый выпуск TEDx в 2016 году, а Стюарт Баттерфилд, СЕО Slack, сделал девизом компании. Всецело посвятить себя работе — концепция, которой трудно дать точное описание, ее можно лишь прочувствовать, полностью ей открывшись. Часто она означает: смоделируй поведение так, чтобы показать некую уязвимость перед подчиненными или просто честно признать, что у тебя сегодня «плохой день». А для того, чтобы остальные последовали вашему примеру, надо создать подходящие условия.

Вдобавок к одержимости «профессионализмом» существует еще одна, менее благородная причина, по которой людям не удается проявлять «личный интерес». Когда они становятся боссами, то осознанно или подсознательно начинают считать, что лучше людей, работающих на них. Увы, с подобным настроем нельзя стать крутым боссом. Скорее коллеги захотят послать вас куда подальше. Вряд ли есть что-то более губительное для человеческих отношений, нежели чувство превосходства. Вот почему я никогда не употребляю слово «вышестоящий» в качестве синонима к «боссу» и стараюсь по возможности избегать слова «подчиненный».

Когда-то я работала на человека, сказавшего мне:

— В отношениях всегда есть хищник и жертва.

Разумеется, долго наши трудовые отношения не продлились. Если вы босс, некая иерархия, безусловно, существует, и не стоит притворяться, будто все не так. Но всегда необходимо помнить: босс — это должность, а не оценочное суждение.

Личный интерес — антидот машинальному профессионализму и менеджерскому высокомерию. Почему я непременно добавляю определение «личный»? Да потому что формальный интерес к работе человека или его карьере ничего не значит. Отношения можно построить, только если вы по-настоящему заинтересованы в работнике — целиком и полностью.

Причем личный интерес не означает, что обязательно необходимо помнить, когда у кого день рождения и как зовут каждого из членов семьи вашего сотрудника. Смысл не в том, чтобы делиться подробностями частной жизни или непременно общаться на встрече, на которую вы не хотели идти. Проявлять личный интерес — значит точно представлять, что и почему ты делаешь. Осознавать, что каждый из нас — человек с собственной жизнью и стремлениями, выходящими далеко за пределы общего дела. Находить время для хорошей беседы. Узнавать друг друга лучше с личностной точки зрения. Понимать, что людям важно. Делиться тем, что заставляет нас вставать по утрам и идти на работу, а что оказывает обратное действие.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

6

Dilbert — главный герой серии одноименных комиксов, в которых рассказывается об офисной жизни. — прим. ред.