Гибкое управление. Как перевести всю компанию на скрам

Кен Швабер, 2007

Многие руководители считают, будто скрам работает только в маленьких сплоченных командах. На самом деле гибкие методы управления отлично поддаются масштабированию и большая компания тоже может воспользоваться преимуществами скрама. И все же период трансформации может оказаться сложным для всех сотрудников вашей организации. Преодолеть трудности поможет книга Кена Швабера – гуру гибкого управления и одного из соавторов аджайл-манифеста. В ней вы найдете готовые алгоритмы, которые позволят любой компании перейти на скрам безболезненно и эффективно, в какой бы отрасли она ни работала. Работа Кена Швабера давно стала классикой, но на русском языке издается впервые. Книга прошла серьезную научную редактуру, терминология и основные понятия бережно и корректно актуализированы в соответствии с самой свежей версией «Руководства по скраму». Для кого Собственники и руководители компаний, менеджеры среднего и высшего звена, руководители проектов, скрам-мастера, аджайл-коучи.

Переводчик Ольга Бараш

Научный редактор Петр Гурьянов, Executive Agile Coach, практикующий скрам-мастер, первый в России PMI Disciplined Agile Champion (Московское отделение PMI, 2019–2022)

Редактор Вячеслав Ионов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Д. Рыбина

Корректоры Т. Редькина, Н. Витько

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художественное оформление и макет Ю. Буга

© 2007 by Ken Schwaber

Authorized translation from the English language edition, entitled The Enterprise And Scrum, 1st Edition by Ken Schwaber, published by Pearson Education, Inc, publishing as Microsoft Press.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2023

* * *

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

Посвящается скрам-мастерам

Я благодарен всем, кто рецензировал книгу в процессе ее подготовки и внес множество ценных замечаний и предложений. Это Майк Кон, Пит Димер, Бас Водд, Колин Берд, Кейт Ван Барен, Алан Баффингтон и Клинтон Кит.

Особая благодарность моей жене Кристине, которая читала, комментировала и редактировала книгу много вечеров, засиживаясь допоздна.

Введение

Эта книга для тех, кто задумывается об использовании скрама при разработке продуктов. Возможно, какие-то подразделения вашей компании уже применяют его и показывают более высокие результаты. В целом вы склоняетесь к мысли, что распространение скрама на всю компанию повысит ее эффективность, но не знаете, с чего начать. Если это так, то книга поможет вам.

Ваша компания разрабатывает и развертывает продукты и системы не так быстро, дешево и качественно, как хотелось бы, и для этого есть множество причин. Многие из них, наверное, хорошо известны и вам, и вашим сотрудникам, но скрам их не решит. Скрам — это инструмент для их выявления. При работе в соответствии с принципами скрама проблемы становятся очевидными, а раз так, то можно расставить приоритеты и систематически устранять проблемы. Когда же большинство проблем исчезнет, скрам станет средой, которая позволит придать процессу разработки продукта желаемый характер, а кроме того, будет предупреждать о новых проблемах или возвращении старых.

Я помогал многим компаниям внедрить скрам, так что у меня собралась целая коллекция историй и примеров из жизни. В этой книге они систематизированы так, чтобы получился справочник по основным трудностям. Иногда я просто описываю реальные случаи, а иногда включаю в них методические рекомендации. Не ищите здесь конкретных советов. Компания должна найти для себя лучший вариант методом проб и ошибок. Если подход не работает, меняйте его до тех пор, пока он не станет действенным и дело не пойдет на лад.

Скрам — не свод предписаний. Это только общие рекомендации по процессу разработки и принципы, которым нужно следовать, если рекомендаций недостаточно. Что это значит? Это значит, что нужно научиться думать по-новому. Конечно, хотелось бы иметь четкие инструкции, но и жизнь, и разработка продукта слишком сложны, чтобы один-единственный набор правил подходил для всех обстоятельств. От централизованного принятия решений придется отказаться: вряд ли существует решение, подходящее для всех команд, не говоря уже обо всех компаниях.

В первых трех главах излагается план внедрения скрама. Следующие две главы рассказывают о некоторых привычках, мешающих внедрению, и о том, как от них избавляются в разных компаниях. Остальные главы посвящены способам решения самых сложных проблем. Знать о них полезно, но в вашей компании все будет иначе, чем в других. Общее у всех только одно — люди. Хорошо это или плохо? Если сотрудники окажутся на высоте положения и будут самозабвенно трудиться в командах — что может быть лучше? Если же они станут отлынивать, плести интриги и подсиживать друг друга — хуже не придумаешь. Готовьтесь и к первому, и ко второму: скрам по ходу дела покажет, что и как на самом деле.

Не каждой компании удается успешно внедрить скрам. Временами и вы, и ваши сотрудники будете его ненавидеть. Но не стреляйте в него. Это всего лишь вестник. И при успешном внедрении вы всегда будете знать свой расклад. Вы будете четко понимать, на что способны, а что вам не по силам. Иногда такая прозрачность заставляет нас видеть и то, чего мы видеть не хотим. Но я считаю, что знание предпочтительнее неопределенности и неведения. Цель в том, чтобы вы и все сотрудники компании, встав поутру, шли на работу как на праздник, а конкуренты думали: «И зачем я только проснулся?»