Инновационный проект. Подготовка для инвестирования

К. А. Хомкин, 2015

Рассмотрены теоретические основы и практические аспекты управления изменениями в организациях на различных этапах жизненного цикла, а также причины возникновения сопротивления проводимым изменениям и пути их преодоления. Курс «Управление изменениями» носит ярко выраженный междисциплинарный характер и является необходимым элементом обучения менеджера.

© ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2012, 2015

* * *

Глава 1

Инновационный проект

1.1. Основные понятия и определения

Инновационный менеджмент относительно недавно вошел в лексикон научной общественности и предпринимательства. Сегодня в России одни методы управления экономикой сменяются другими, инновационной деятельностью поневоле стали заниматься организации всех форм собственности.

В практике часто не делают различий между понятиями новшество (новация) и нововведение (инновация). Под инновационной деятельностью надо понимать экономически эффективное использование новшеств в виде новых технологий, новых видов и категорий продукции и услуг, организационно-управленческих решений в любой сфере. Время от зарождения идеи в голове автора до практического использования её результатов принято называть жизненным циклом инновации.

Коммерциализация технологий представляет собой процесс, с помощью которого результаты НИОКР трансформируются в продукты и услуги на рынке. Ее результаты приносят выгоду не только в виде возврата инвестиций в НИОКР, но и в виде увеличения объемов выпуска продукции, повышения ее качества и снижения цены, помогают определить требования к обучению сотрудников. Именно коммерциализация технологий часто является движущей силой создания новых и «омоложения» старых секторов промышленности.

Еще 10–15 лет назад понятия коммерциализации ни в профессиональном, ни в бытовом употреблении не было. Этот термин пришел в Россию в начале 90‑х годов ХХ в. вместе с зарубежными проектами, цель которых состояла в поиске и покупке наших технологий. Цель этих проектов была очевидна: приобретение за небольшие деньги изобретений и технологий, на основе применения которых можно построить новый высокодоходный бизнес.

С тех пор ситуация существенным образом изменилась, и сегодня коммерциализация — это в первую очередь построение бизнеса, основанного на результатах научных исследований, причем совершенно не обязательно с участием иностранных партнеров. Довольно часто под «коммерциализацией» понимают процесс поиска и привлечения дополнительных средств для научных исследований. Это в корне неверно. Суть коммерциализации в построении «устройства для генерации денег», т. е. бизнеса, генерирующего устойчивые финансовые потоки.

Коммерциализация технологий — это форма технологического трансфера, при котором потребитель (покупатель) приобретает права на использование знаний и выплачивает их владельцу (разработчику технологии) вознаграждение в форме и размерах, определяемых условиями лицензионного (или иного) договора между ними.

Коммерциализацию технологий однозначно связывают с инновационной деятельностью, в ходе которой научный результат или технологическая разработка реализуются с получением коммерческого эффекта. В идеале заинтересованный заказчик или потребитель платит за НИОКР или лицензию на технологию, а в науку и разработчикам приходит столь нужное финансирование.

Однако цепочка «наука — технология — деньги», как и продвижение инновационного процесса от начала к завершению, требует обязательной обратной связи с промежуточными результатами и рынком, потому что деньги можно получить только от рынка, а реализовать научный результат или технологию можно, только если они способны усилить чье-то конкурентное преимущество и тем самым принести или увеличить прибыль продавцу нового товара.

Коммерциализация технологий обычно требует больше времени и затрат, чем предполагалось ранее, более того — в ходе ее реализации возможны ошибки. Соответственно, учитывая высокую степень неопределенности, инновационную деятельность разумнее осуществлять, используя так называемый «проектный подход», т. е. управлять процессом коммерциализации, как «инновационным проектом».

Инновационный проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных задач в течение заданного периода времени и при установленном бюджете в период проверки и доработки идеи создания нового товара, включая прогноз его рыночной привлекательности при продаже опытных партий. Целью инновационного проекта является получение подтверждения технических, технологических и коммерческих параметров планирования дальнейшего бизнеса, т. е. обоснование бизнес-плана инвестиционного проекта серийного производства, сбыта и послепродажного обслуживания разработанного товара.

Обычно выделяют три группы ключевых факторов коммерциализации технологий, определяющих успех инновационного проекта:

• собственно технология (ее уровень, конкурентные преимущества, рыночность);

• необходимые ресурсы (в первую очередь — финансирование);

• менеджмент (наличие как ярких руководителей, так и убедительной стратегии управления).

Решение о финансировании инновационного проекта определяется не только и не столько технологией, сколько менеджментом. Деньги предоставляют не технологии, а людям, которые управляют инновационным проектом.

Вовлечение в хозяйственный оборот плодов интеллектуальной деятельности человека — основа современной мировой экономики. Простой обмен товарами давно пройденный этап. Сегодня экономические институты развитых стран построены на поиске и формировании базовых человеческих потребностей, удовлетворение которых без серьезных научно-исследовательских работ попросту немыслимо.

Современные потребительские товары — плод работы многих тысяч инженеров и дизайнеров, экономистов и психологов. Что заставляет инженеров и маркетологов двигать прогресс, наполняя и без того прекрасный автомобиль десятками электронных помощников и сотнями инженерных решений, каждое из которых само по себе — результат многолетних исследований десятков научных учреждений? Что заставляет покупателя выкладывать все новые и новые «миллионы» за удовлетворение все тех же, на первый взгляд, потребностей? Чем руководствуются изобретатели и инженеры, десятки раз перерисовывая один и тот же узел, пытаясь улучшить его функциональные показатели на единицы процентов?

Ответ на все эти риторические вопросы дал в своих работах выдающийся американский экономист, автор термина «инновации» и основоположник теории инноваций Йозеф Алоиз Шумпетер.

В чем же суть инновационной деятельности? Й. Шумпетер писал, что «роль инноватора — в привлечении в бизнес таких решений, которые позволят ему получить сверхприбыль по сравнению с конкурентами». То есть, главная задача инновационной деятельности — увеличение прибыльности бизнеса путем привлечения в него каких-либо новых, нетрадиционных в данной сфере решений и технологий.

Предприниматель, впервые использовавший в своем бизнесе нечто новое, нетрадиционное или предложивший на рынке некий новый товар, получает уникальных шанс завоевать лояльность покупателей. Именно таких предпринимателей Й. Шумпетер назвал «инноваторами». Когда остальные участники рынка сориентируются и также начнут предлагать клиентам аналогичный товар, этот товар перестанет быть новинкой и приносить сверхприбыль — инновация совершит свой цикл и станет традиционным товаром. Для получения очередной сверхприбыли необходима будет уже следующая инновация, и так далее.

Фактически мы имеем дело с монополией, которая образуется на некоторое время, пока конкуренты не научились производить аналогичный товар. Эта монополия получила название «инновационная монополия». Мечта любого бизнесмена — быть монополистом, и использование инноваций является тем уникальным шансом, который позволяет такую законную монополию обрести.

Таким образом, привлекательность инновационной деятельности для бизнеса состоит в том, чтобы обрести возможность и временное право на некоторый период стать монопольным продавцом на рынке, диктуя цену на свой уникальный товар в пределах покупательной способности потребителей.

Мода на инновации приходит каждые 5–7 лет, каждое новое поколение топ-менеджеров с энтузиазмом вступает на путь поиска очередного нововведения. За последние 25 лет прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.

1.2. Принципы и методы отбора проектов

Выбор того или иного проекта (или бизнес-идеи) из нескольких альтернативных во многом зависит от того, с какой позиции он оценивается, и в чьих интересах. Проект могут оценивать:

— само предприятие (его акционеры, топ-менеджеры);

— внешний инвестор (новый акционер, в том числе венчурный);

— банк или лизинговая компания с целью определения возможности участия в его финансировании;

— субъекты Федерации и государственные учреждения, например, в случаях, когда предполагается государственная поддержка проекта.

Методы отбора проектов базируются на принципе альтернативности. Использование формализованных процедур отбора помогает сократить затраты времени и средств путем последовательного применения все более усложняющихся критериев.

В общем виде иерархия методов отбора выглядит следующим образом (от простых к более сложным):

— проверочные списки; — модели подсчета баллов; — модели добавления ценности;

— модели отбора на основе использования потоков денежной наличности:

• простые (бухгалтерские) методы;

• дисконтированные методы.

Проверочные списки являются наименее строгим инструментом селекции проектов и поэтому лучше всего подходят для начального этапа отбора. Они содержат набор критериев для получения предварительных мнений о рассматриваемых альтернативах и их качественной оценки. Проверочные списки являются простым средством документирования мнений и активизации продуктивных дискуссий. Поэтому с наибольшей эффективностью они могут использоваться для достижения консенсуса в группе, где все менеджеры имеют свои оценки, обмениваются мнениями и информацией и стремятся к выработке согласованного мнения.

Основным преимуществом метода является его предельная простота, за что приходится расплачиваться довольно грубыми результатами, так как оценка производится на уровне «да/нет».

Модель подсчета баллов более сложная по сравнению с проверочным списком. Для перехода к ней необходимо лишь разработать систему присвоения определенного количества баллов для высокого, среднего и низкого значений параметров, рассмотренных в проверочном списке. Таким образом, грубая двоичная система оценки критериев, изложенная выше, заменяется, например, пятибалльной шкалой. Данная модель является более точной и корректной, поскольку использует определенную градацию качества каждого конкретного фактора (критерия).

Развитием этой модели является многофакторная экспертная модель оценки. От модели оценки баллов она отличается тем, что каждому фактору эксперты присваивают весовой коэффициент. Умножая его на соответствующее количество баллов, получаем взвешенные оценки по каждому критерию. Затем, суммируя оценки, получаем общее количество баллов для каждого из проектов.

Модель добавления ценности позволяет определить и проанализировать относительный вклад, который каждый из проектов способен внести в достижение тех или иных целей организации. Для разработки модели сначала следует определить иерархию целей организации и относительную ценность каждой из них.

После этого проекты будут оцениваться в зависимости от того, насколько они ориентированы на достижение целей организации.

Модели добавления ценности содержат в себе элементы модели подсчета баллов и проверочных списков. Все они имеют взаимосвязанные характеристики, и пользователи могут объединять их при создании собственных моделей, наилучшим образом отвечающих потребностям организации.

Модели отбора на основе использования потоков денежной наличности делятся на простые (бухгалтерские) и дисконтированные.

Окупаемость и рентабельность — наиболее часто используемые на практике традиционные бухгалтерские методы оценки проектов.

Окупаемость капиталовложений — это срок, в течение которого будут возвращены капитальные вложения в виде прибыли. Критерий окупаемости, кроме серьезных достоинств, имеет и серьезные недостатки, поэтому в качестве единственного критерия его использовать нельзя. Во многих источниках (в частности, в рекомендациях ЮНИДО) его используют в качестве вспомогательного критерия наряду с показателями, характеризующими эффективность проекта.

Рентабельность капиталовложений определяют как отношение прибыли к сумме капиталовложений.

Еще одним критерием, который можно отнести к традиционным и который частично лишен их недостатков, является точка безубыточности. Это важный показатель инвестиционного проекта, характеризующий объем продаж, при котором выручка от реализации продукции совпадает с издержками производства.

При определении этого показателя принимается, что издержки на производство продукции могут быть разделены на условно-постоянные (не изменяющиеся при изменении объема производства) и условно-переменные, изменяющиеся прямо пропорционально объему производства. Под точкой безубыточности понимают такое состояние, когда разность между всеми расходами и доходами равна нулю, т. е. совокупные текущие расходы равны совокупным доходам от реализации проекта.

Дисконтированные (учитывающие стоимость денег во времени) методы подразумевают расчет таких показателей экономической эффективности проектов, как чистый приведенный доход, внутренняя норма рентабельности, дисконтированный срок окупаемости и др. (см. раздел 5.2 — финансовый план).

Stage Gate процесс. Когда речь идет об отборе проекта для финансирования с точки зрения участников, которые намерены активно управлять реализацией проекта, система отбора, как правило, выполняет еще и функцию доработки проекта на всех этапах жизненного цикла.

Для реализации этого процесса разработан подход, который называется Stage Gate. На каждом этапе команда проекта проходит заранее определенные процедуры, постепенно улучшая свою эффективность.

Как правило, Stage Gate процесс состоит из пяти этапов (stage). Каждому этапу предшествуют так называемые ворота (gate), при прохождении которых выносится решение о дальнейшей судьбе проекта (прекратить, продолжить, доработать, отложить принятие решения).

Каждые ворота имеют заранее определенный перечень параметров, по которым можно судить об успешности этапа и выносить окончательное решение. Перед началом каждого этапа анализируются параметры предыдущего и устанавливаются показатели для следующего.

Так как бизнес-идеи, включенные в потенциальный портфель проектов, могут включать в себя как прикладные, так и фундаментальные исследования, не все из них годятся для реализации только в рамках коммерческой траектории. Именно поэтому в Stage Gate процессе параллельно коммерческой траектории предусмотрена исследовательская, которая включает в себя научно-исследовательские работы в соответствии с общими целями и задачами проекта.