Считай и богатей: финансовые аксиомы предпринимателя

Ирина Екимовских, 2022

«Считай и богатей. Финансовые аксиомы предпринимателя» – книга для тех, кто душой болеет за свой бизнес и ищет пути его развития вопреки обстоятельствам.Книга рассказывает, как работает управление финансами в бизнесе. 18 глав прикладной информации, чтобы увеличить прибыль и дивиденды. Простым языком, польза без воды, реальные примеры, доп. материалы – всё, чтобы помочь предпринимателю и руководителю разобраться в инструментах и показателях финансового менеджмента и системе управленческого учёта. Прочитав книгу, вы узнаете, как сделать бизнес стабильным и управляемым, а главное – как заставить ваш капитал работать эффективнее и зарабатывать больше, на каждый вложенный рубль.Автор книги – практик с опытом 20+ лет в корпоративных финансах и владелица консалтинговой компании из ТОП-25 России Ирина Екимовских: «Мне хотелось написать книгу о финансах, которую будет легко и интересно читать, и после прочтения которой собственник поймёт, как управлять финансами и займётся ими системно».

Первый шаг к успеху.

Все хотят победить. Проиграть не хочет никто. Но — проигрывают, можно сказать, нехотя.

Спросите любого начинающего предпринимателя, какой бизнес он хочет построить. И вы наверняка услышите слово «успешный». А если разобраться, то оказывается, что под успехом каждый понимает свое.

Для одного успех — это когда выручка больше, чем у конкурентов. Для другого — когда развитие идет быстрее, чем у остальных, и есть возможность занять большую долю рынка. Для третьего — когда работников столько, что из них можно составить небольшую армию, а торговые площади исчисляются квадратными километрами.

Но может ли количество сотрудников, магазинов и офисов считаться надежным показателем успешности?

Вот живой пример:

Одна компания за 3 года открыла 250 розничных магазинов. Это был формат «Розничный магазин у дома». Сначала компания провела исследования и выяснила, что ниша свободна и у этого рынка хороший потенциал. За 3 года бизнес вырос в 3 раза. Оборот — 4 млрд рублей в год, число сотрудников превысило 1500. Настал момент, когда компания открывала по 25 магазинов в месяц, а это очень много.

Ведь сам процесс открытия магазина очень трудоемкий. Сюда входят поиск места, покупка стройматериалов, затраты на ремонт. А нужно еще купить оборудование для торгового зала. Укомплектовать штат, загрузить магазин товаром.

Свои презентации компания проводила в самом крутом отеле города. Это были мероприятия на несколько тысяч человек. Размах впечатлял, фирма выглядела фантастически успешной. Все словно кричало: «У нас очень много денег, и мы эффективно развиваемся!».

А потом наступило банкротство. Когда в компании начали разбираться, оказалось, что прибыль и эффективность считали неправильно. Поэтому внешний глянец — это еще не показатель. Сотрудники оценивают успешность компаний со своей колокольни, смотрят, какие возможности и «плюшки» им дает фирма. Для кого-то отсутствие задержек по зарплате — это уже успех. Для молодых родителей показатель успешности компании — это корпоративный детский сад.

Доходит до смешного. Однажды я спросила своих стажеров-аудиторов:

«Как вы считаете, наша компания успешная?».

«А то! — Ответили они. — У вас же есть кофемашина!»

На самом деле и комфорт в офисе, и социальные гарантии — внешние признаки успеха, но они не являются «твердыми».

Что должно быть критерием успешности бизнеса для предпринимателя? Бизнес — это всегда вложения. Предприниматель вкладывает в бизнес время и здоровье.

Плюс — надежды и мечты. И еще он несет риски. Если время еще можно посчитать, то все остальное сложно перевести в цифры. Но предприниматель также инвестирует и деньги. А они вполне измеримы.

Оценивая успешность бизнеса, мы не можем ограничиться одной прибылью. Нужно посчитать, сколько прибыли получает предприниматель на каждый рубль, вложенный в бизнес. И вот это — «твердая» оценка успешности.

Представьте, что у бизнесмена есть 1 млн рублей. Он положил эти деньги в банк и заработал за год 100 000 рублей. Можно его поздравить — это хороший показатель.

Но если у предпринимателя 100 млн, он положил их в другой банк, а заработал 200 000 за год, хорошо ли это? На первый взгляд, его прибыль в 2 раза больше. Но на самом деле поздравить здесь не с чем. Это плохая доходность, и предприниматель плохо разместил свои деньги. Запомните: важен не размер прибыли, а ее величина относительно вложений, которые были сделаны, чтобы эту прибыль получить.

В бизнесе это простое правило работает безотказно.

Поэтому для оценки успешности бизнеса необходимо высчитать, сколько прибыли приносит каждый рубль предпринимателя, вложенный в бизнес.

Средства предпринимателя, вложенные в бизнес, — это собственный капитал. Финансовая оценка успешности проекта выводится из простого соотношения:

ROE — коэффициент рентабельности собственного капитала, основной финансовый показатель, который характеризует успешность работы бизнеса.

И желательно, чтобы он был выше того, что вы можете заработать, просто положив деньги в банк и получая пассивный доход.

Получать пассивный доход от вложений — одна из возможных форм финансового благополучия. Но при этом вы ничего не делаете. Грубо говоря, даже не нервничаете. А в бизнесе вы активно участвуете. И если ваши усилия дают ничтожный результат, значит, нужно задуматься над тем, что можно сделать лучше.

Недавно я консультировала логистическую компанию, достаточно крупную, с выручкой под миллиард рублей. Логистический бизнес сложный: он операционный, и в нем большая доля сервисных составляющих. На этом рынке непросто работать, потому что вы как бизнесмен постоянно работаете с большим количеством людей. С одной стороны — много ваших сотрудников, с другой — большая линейка покупателей.

Итерации мелкие, их нужно выстроить, чтобы процесс шел четко. Плюс прыгающие расходы на бензин.

Мы стали считать, и оказалось, что выручка у компании растет — порядка 950 млн, что для транспортной компании довольно много. Но при этом рентабельность у бизнеса всего 2% чистой прибыли. А дивидендов собственник забирает и того меньше — 1%.

Я спросила у него: «Сколько у тебя имущества? Сколько машин?». Открыли баланс и увидели, что имущества у компании — на 200 млн рублей.

«Если ты сейчас положишь эти деньги в банк под 15% (в то время были такие ставки по депозитам), то прибыль будет в 2 раза больше, чем прибыль от бизнеса, которым ты сейчас занимаешься. И не будет рисков и издержек, которые ты сейчас несешь.

Даже если ставки упадут до 10%, ты получишь денег больше, чем та операционная прибыль, которая сейчас есть. И это будут «живые» деньги, причем сумма будет в несколько раз больше, чем нынешние дивиденды. А теперь ответь, зачем тогда ты этим бизнесом занимаешься?».

«А правда, зачем?», — задумался собственник.

И вот это — главный вопрос.

Бизнес — это сложное, трудоемкое и рисковое занятие. Очень многие предприниматели, вкладывая, теряют.

И, тем не менее, далеко не все считают: а сколько денег вложено. И тем более не все задумываются: а вообще это нормально, что я получаю столько денег с вложенного капитала?

Доходность по депозитам на финансовом языке называется БСД (безрисковая ставка доходности). Это то, что ты можешь получать гарантированно, не прилагая усилий. БСД всегда является нижней планкой доходности, которую ты должен зарабатывать как предприниматель. Ты же тратишь много времени, усилий и нервов. А еще несешь риски.

Риски в бизнесе большие: покупатели могут не заплатить, сотрудники могут обидеться и написать на работодателя заявление в прокуратуру. Бизнесмен может купить товар, который не сможет продать, и его придется продавать с убытком или вовсе списывать. Может неправильно купить оборудование. Или может открыть ресторан в неподходящее время, прямо перед пандемией. Оп! — и их закрыли, а люди просто не могли работать.

Бизнес — это самый высокорисковый способ вложений.

А, значит, доходность должна быть в разы выше, чем БСД.

Чем выше риски, тем выше должна быть доходность. Образно говоря, торговец оружием должен получать сверхвысокую доходность, ведь он очень рискует. Или бизнесмен может жестко играть с государством с точки зрения налогообложения, и тот более высокий доход, который он получает здесь и сейчас, — это плата за риск, ведь к нему могут прийти с проверкой, и тогда он понесет убытки.

Поэтому по-настоящему успешный бизнес — это тот, который генерирует достаточную доходность на вложенный капитал в соответствии с тем уровнем рисков, которые несет предприниматель.

Как думаете, много ли бизнес-начинаний становятся успешными? На деле, даже выживают единицы. Не так давно стало модно открывать стартапы.

И вот данные, которые звучат довольно сурово. По подсчетам Startup Genome Report, выживает только 8% запущенных стартапов.

74% интернет-стартапов закрываются, потому что создатели переоценили свои силы, слишком рано начали масштабирование и раздули штат компании. 50% стартапов схлопываются в первые 5 лет.

По данным Oxford Review of Financial Services, только 3% всех стартапов в США получают инвестиции, и только 0,6% инвестиции возвращают.

0,3% становятся успешными, возвращая инвестиции в 10-кратном размере. А по-настоящему успешными становятся только 0,03% — они возвращают инвестиции более чем в 20-кратном размере.

У каждого такого стартапа, к слову, как правило, есть сформулированная миссия. И очень часто в упрощенном виде она звучит как «Сделать мир лучше».

Здесь я хотела бы обратить ваше внимание на «Парадокс Мисс Мира». В комедии «Мисс Конгениальность» есть смешной момент, когда участницы конкурса красоты, рассказывая о себе, добавляют шаблонную фразу: «И еще я хочу, чтобы был Мир во всем Мире!». Так вот. С одной стороны, любая компания, заявляющая, что просто хочет сделать мир лучше, выглядит как кандидатка в «Мисс Мира». Но построить сильную компанию без миссии нельзя. Ну не может звучать миссия компании как «Тупо поднять бабла!».

Миссия отвечает за вовлеченность персонала: когда сотрудникам интересна их работа, они понимают, в чем ее смысл, и зачем вообще нужна их компания, то они «в потоке» и готовы работать больше чем 8 часов.

Иными словами, миссия — это про смыслы для людей, которые на вас работают, это про объединение и отдачу. Например, в консалтинговой компании все услуги оказывают люди. Конечно, всегда есть регламент: какие рабочие документы нужно сделать, что заполнить. Но в итоге польза возникает, когда консультант вовлечен, видит ситуацию глубже и старается разобраться, где предприятие теряет или несет риски. И вот эта глубина зависит от того, захочет он погрузиться в работу или нет.

Поэтому миссия — это то, что помогает компании развиваться, сплачивает и объединяет коллектив, но, с другой стороны, позволяет компании получать больший результат на тех же ресурсах. И если мы производим больше, а на зарплате экономим, то значит, больше зарабатываем. Если при этом мы правильно создаем корпоративную культуру, то сотрудники делают больше, лучше, создают уникальный продукт. Это влияет на то, насколько активно покупается наш продукт. А это приносит выручку и прибыль.

Можно сказать, что миссия в каком-то смысле — это психологический трюк. Но «правильный» собственник возвращает персоналу выгоду в виде премий, «плюшек», обучения, социальной защищенности, и тогда люди не чувствуют себя обманутыми. Они понимают, что если стараются, то получают дополнительные выгоды.

Но если сам собственник не видит в миссии инструмента финансового менеджмента, то однажды поймет: одного желания «улучшить этот мир» недостаточно, чтобы проект стал успешным. Не исключено, что поймет слишком поздно.

Если предприниматель — мечтатель и идеалист, то это значительно снижает его шансы на выживание. Лучше, когда бизнесмен — прагматик.

Именно поэтому нужно постоянно задавать себе вопрос: «Зачем я занимаюсь бизнесом?». И даже если для тебя это миссия или благотворительность, то и в этом случае эта деятельность не должна генерировать риски.

Можно ли исправить ситуацию и «вылечить» неэффективный бизнес?

Хорошая новость: можно. Для этого и существуют подходы финансового менеджмента, которые мы с вами будем рассматривать. В частности, мы ставим себе цель исходя из финансовой парадигмы. Решаем, какую доходность должен приносить бизнес, и начинаем управлять прибылью, начинаем ее планировать. Пытаемся продавать как можно больше. Начинаем нормировать расходы, внедряя бюджетирование, и управлять структурой капитала.

Отвечаем для себя на вопросы: сколько нашего капитала должно быть? какой капитал мы еще можем использовать? в какие активы мы его вкладываем, чтобы эти активы как можно быстрее оборачивались в выручку? То есть мы начинаем нормировать структуру капитала и структуру активов, тем самым управляя размером капитала, вложенного в бизнес.

И, разумеется, нужно стремиться к высокому показателю ROE. Это финансовая цель грамотного владельца бизнеса.

По мнению Уоррена Баффета, один из признаков того, что компания будет в будущем успешна, — то, что она регулярно выплачивает достойные дивиденды своим акционерам.

Это значит, что в компании нет лишних денег, а процессы — выстраиваются. Такая компания умеет работать на ограниченных ресурсах, а такое умение говорит о требованиях к производительности. Значит, компания находится в тонусе.

Когда собственники говорят: «Я реинвестирую прибыль в бизнес», часто это означает, что на самом деле они не знают, куда реинвестируют и зачем оставляют прибыль в бизнесе. Кажется, что это правильно и идет на пользу делу, но на самом деле это зачастую ухудшает процессы в компании.

Вот пример:

Ко мне пришел собственник, который стал владельцем бизнеса уже в возрасте, приватизировав государственную компанию. Мужчина 50-и с лишним лет до этого был военным, потом госслужащим.

Его стиль: «У меня не забалуешь!».

Все четко, планерки проходят в 7 утра и стоя. Чтобы получить премию, нужно постараться. Его принципом было: «Лишних денег никому не плачу, сам деньги из компании не забираю». И для него было таким откровением, что если он не забирает деньги из компании, то еще не факт, что это хорошо.

«Мне бухгалтера всегда говорят, что денег на выплату дивидендов нет», — сказал он. Мы стали разбираться. Собрали финансовую отчетность за 3 года и увидели, что бизнес зарабатывает, прибыль есть, но вся она остается в том, что дебиторская задолженность выросла в 3-4 раза — с 50 млн до 180. А кредиторская задолженность как была 3 года назад — 30 млн, так и осталась.

Получается, что все деньги, которые предприниматель зарабатывал, он вкладывал в развитие бизнеса своих покупателей, позволяя им платить не вовремя или давая им большие отсрочки.

Для бизнесмена это было большим откровением. А почему так происходило? Потому что прибыль зарабатывалась, денег хватало, и можно было не так пристально следить за дебиторской задолженностью, не так агрессивно забирать деньги как в том случае, когда денег в компании недостаточно.

Вот такая ловушка реинвестирования прибыли. На самом деле, ты реинвестируешь «с умом» только в том случае, когда четко рассчитал, куда эта прибыль должна распределиться: на покупку основных средств или изменение расчета с покупателями, на увеличение товарного остатка или же на погашение кредитов. Управляя этим процессом осознанно, ты действительно реинвестируешь.

А если ты прибыль не забираешь, то этими деньгами распоряжаются все остальные: покупатели, снабжение, которое закупает ненужный товар, или поставщики, которые просят предоплату.

То, какую прибыль вы хотите получить от предприятия, — это необходимый минимум, который вы должны держать в голове. Чтобы желание превратилось в финансовую цель, вы должны его записать, оцифровать, превратить в план действий, разложить на шаги.

Давайте разберемся, что такое финансовая цель.

У предпринимателя 2 цели. Первая — максимальная доходность от вложенного рубля. Вторая — если есть планы потом бизнес продать, то это еще и увеличение стоимости компании, на что в том числе влияет и рентабельность капитала.

Почему стоимость компании? Сейчас есть много примеров, когда бизнес сам по себе не генерирует прибыль, но при этом стоит дорого, потому что вовлекает большое количество покупателей, как компания UBER. Он интересен как площадка коммуникации с покупателями. Стоимость здесь зависит не от прибыли, а от количества вовлеченных пользователей.

Эти две цели предприниматель должен иметь в виду, планируя, формируя стратегию и ведя бизнес. Работа без финансовых целей попросту неэффективна.

Парадокс в том, что многие предприниматели все-таки умудряются их не ставить. Как пел Цой, «Мне говорят, что так нельзя, но я живу».

Отсутствие финансовых целей не позволяет бизнесу расти и выходить на высокий уровень. Есть микробизнес, малый бизнес и средний бизнес. Если посмотреть реестр на сайте nalog.gov.ru, мы увидим, что предпринимателей, которые перешли в средний бизнес, преодолев рубеж в 800 млн рублей, меньше 2%.

Крупного бизнеса у нас единицы. При этом планка малого и среднего бизнеса в России занижена по сравнению с европейским и американским рынком. Но предприниматели не ставят себе правильные финансовые цели, не учитывают и не анализируют, и это мешает им расти: из микро — в малый бизнес, из малого — в средний

и так далее.

Один предприниматель на консультации сказал мне:

— Я в выставочном бизнесе более 10 лет. И никогда не рисовал никаких финансовых планов. Как можно что-то планировать, если все так быстро меняется? Если составляю план, то или занижу его, или завышу и в любом случае расстроюсь.

— Как часто у вас бывают финансовые неудачи? — спросила я.

— Постоянно. Вот последний проект закрыли в убыток.

— А почему?

— Билетов продали меньше, расходов оказалось больше.

— Возможно, вы не поверите, — сказала я, — но так происходит как раз потому, что у вас нет финансовых планов.

Любой план — это гипотеза. Но кроме того это еще и оформленное желание собственника. Он становится не просто цифрами. Это ступени на пути к финансовой вершине. Они ведут тебя вперед. План структурирует весь бизнес и заставляет работать так, как хочет собственник.

Почему это важно? Да потому что предприниматель в бизнесе не один. Есть несколько групп людей, которые участвуют в проекте вместе с ним. Но эти группы часто имеют противоположные цели.

Итак, кто участвует в бизнесе кроме предпринимателя?

Сотрудники. Чего они хотят? Очевидно получать зарплату побольше, социальные гарантии, возможность развиваться и обучаться на работе. И, конечно, будут рады повеселиться на корпоративе. И все эти желания — это затраты компании, они уменьшают прибыль бизнеса.

Поставщики — хотят продать товар дороже. И это снова уменьшает прибыль бизнеса.

Покупатели — хотят купить дешевле. Понятно, что это тоже отрицательно влияет на финансовые результаты.

Управляющие — как и рядовые сотрудники, хотят получать больше денег, а еще увеличивать объем продаж и территорию присутствия компании, зачастую за счет снижения цены продукта.

Все эти силы действуют в направлениях, противоположных желанию собственника. Когда предприниматель знает свою финансовую цель и раскладывает ее на составляющие, это создает правила игры. Все остальные — сотрудники, поставщики, покупатели, начиная работать с предпринимателем, либо принимают эти правила, либо уходят. Если этих правил нет, то предприниматель оказывается в водовороте, который создают силы внутренних интересов других сторон.

Покупатели просят скидку, но обещают в будущем купить больше. Поставщики задирают цены и требуют предоплату. Сотрудники декларируют, что могут легко уйти. Если этих правил нет и нет четкого плана доходов и расходов, нет понимания структуры капитала, то бизнесмен начинает принимать решения исходя из того, что ему говорят другие стороны. Тогда он начинает играть по чужим правилам, не приходя к своим целям. Не стоит воспринимать всех участников процесса как своих врагов, нужно просто понимать, что у каждой стороны свои интересы. Если у предпринимателя нет правил, значит, их нужно создавать и транслировать.

В дневниках режиссера Андрея Тарковского встречается похожая мысль: начиная работу над фильмом, нужно обязательно записать для себя его идею. Сформулировать тот импульс, который подтолкнул тебя к этой работе.

И обязательно нужно возвращаться к этой записи. Потому что во время работы над фильмом каждый — художник, оператор, сценарист, будет стараться придать картине свой вектор, вложить в нее свой собственный смысл. Если не возвращаться, то можно попросту забыть, с чего ты сам начал и что хотел сказать.

Очень похожая ситуация, не правда ли?

Только один нюанс: съемочная группа все-таки работает над одной общей задачей — созданием фильма. А в бизнесе задачи у каждого свои. Когда предприниматель четко не знает, сколько он хочет получать от своего бизнеса, векторы интересов других участников процесса начинают раскачивать корабль в разные стороны.

Как же сформулировать финансовую цель и выбрать реалистичную цифру?

Сделать это поможет золотое правило: чтобы построить план на один период вперед, нужно проанализировать

3 прошедших периода. Если планируем следующий год, то анализируем, какая ситуация была 3 года перед этим. А если хотим просчитать квартал, то смотрим на 3 предыдущих квартала. Когда анализируешь эти периоды, то видишь некие взаимосвязи, видишь динамику развития и можешь построить прогноз, как могут развиваться события.

Если вдруг вы только начали, и у вас нет трех предыдущих периодов, то можно составить план с нуля. Записать свои мечты и предположения будет верным решением.

По моим наблюдениям, на 3-й год планирования точность составления планов достигает 95-97%.

Как раз к тому времени уже накоплены опыт и необходимая статистика.

Все периоды экономической турбулентности вносят свои коррективы. Когда резко меняются условия окружающей среды, статистика может несильно помогать. В финансовом менеджменте есть термин «гибкий бюджет», когда мы что-то спланировали, но постоянно вносим изменения исходя из новых факторов.

В любом случае лучше иметь план, чем его не иметь.

Рон Хаббард хорошо сказал:

Чтобы выполнить большой и важный труд, нужно иметь две вещи. Ясный план и ограниченное время.

Финансовый план задает основные критерии работы для всей компании. Когда же пора его составлять? Многие представители малого бизнеса уверены, что финансовое планирование — это удел «больших кораблей», крупных компаний. И что составлять финансовый план нужно только тогда, когда выручка достигнет 100 млн.

На самом деле, чем раньше вы начнете планировать, тем более управляемым будет развитие вашего бизнеса, а прогнозирование станет точнее.

Как уже говорилось выше, все хотят победить, а проиграть не хочет никто. Особенно актуально в этом контексте звучат слова Бенджамина Франклина: «Не составлять планов — значит запланировать свое поражение».

Но планирование работает, только когда вы его корректируете, анализируя фактические данные. И эти фактические данные обо всех финансово-хозяйственных операциях вы сможете получить, только если у вас налажена работа системы учета.