Стань эффективным

Ирек Ринадович Идиятов, 2019

Стать эффективным – просто, достаточно следовать пошаговым инструкциям описанные в книге, которая сейчас находится у тебя в руках. Здесь собраны алгоритмы действий, которые позволят тебе продуктивно использовать свои возможности как в бизнесе, так и в личной жизни. Просто делай раз, два, три. Все инструменты, описанные в книге, имеют практическое применение и опираются на реальный опыт. Сопровождать на пути к эффективности тебя буду я – Идиятов Ирек Ринадович, твой бизнес-тренер, наставник и коллега. Приготовь блокнот и ручку, встречаемся через 15 минут. Иллюстрации подготовлены автором.

Глава 1

Как начать делать

Сколько уже прочитано букв и написано цифр. Использовался карандаш или ручка, это уже не имеет значение. Сейчас важно то, какой результат.

У нас с тобой уже есть небольшое практическое упражнение, которое мы совсем не так давно закончили. Это договоренности о начале чтения книги.

Кто-то из читателей при чтении литературы обязательно берет стикеры для того, чтобы зафиксировать важные страницы, карандаш и стёрку, чтобы подчеркнуть важные моменты, ежедневник для записи изменений, которую нужно сделать сразу же для повышения своей эффективности.

Некоторые читатели используют ничего, и у них это действительно получается. Использовать ничего, чтобы ничего не использовать и ничего не делать. Да, такое тоже бывает. При этом я хочу тебя попросить: если ты порекомендуешь книгу своим близким, друзьям, то ничего не говори о подготовке, пусть это будет сюрпризом для них, а для тебя — тема для рассуждений.

Так вот, ты уже читаешь эти строки, и я могу с уверенностью сказать, что ответы на четвертое и пятое предположения получены, книга находится у тебя в руках, а как же история собрания?

Здесь можно расслабиться, это не первое собрание, проведенное тобой, именно поэтому меня на нем уже нет. Ты его проводишь самостоятельно со своей командой. Вспомни, когда мы завтракали вместе в ресторане, как раз перед началом собрания, тобою были рассказаны результаты нашей совместной работы.

Далее были написаны самые важные моменты, которые удалось достигнуть, и то самое ценное, что было извлечено из нашей совместной работы. Я не смог удержаться и показал тебе те ожидания и цели, которые были определены тобой еще до начала нашей совместной работы, ещё тогда, когда мы только встретились.

Я тебя приятно удивил, так как часть твоих целей и ожиданий уже были тобой достигнуты, сделав колоссальный прорыв в своем развитии. Меня искренне порадовала твоя улыбка, когда мы смотрели на те ожидания и цели, которые ещё находились в процессе выполнения.

Они радовали тебя тем, что путь ещё не закончен, тебя ждет много интересных и развивающих моментов, при этом ты уже знаешь, как действовать. Время нашего завтрака подходило к концу, тебе пора идти на собрание, а меня ждали на конференции. Помню, что кратко тобою были написаны несколько рекомендаций по достижению оставшихся целей и ожиданий; поставив свою подпись, тем самым обязуясь их достичь, мы пожали друг другу руки и, пообещав встретиться ещё, — оплатили завтрак и направились каждый по своим делам.

Человек становится эффективнее, прочитав много полезной литературы, просмотрев достаточно много научных журналов, использовав все развивающие информационные каналы, — думаешь, это верно?

Информация — она дает возможность достигать цели легче, использовать меньше ресурсов, обращая внимание на те моменты, которые ранее мы могли вообще не знать, и цель будет достигнута, при одном важном условии.

Это условие называется — делай.

Представь себе, что ты хочешь съесть что-то вкусненькое, например какой-либо пирог. Ты уже на кухне, стоишь около стола и не знаешь, с чего начать.

Как готовить пирог? Когда человек появляется на свет, у него нет в памяти рецепта хорошего пирога. Теперь вопрос: откуда его взять? Тут на помощь приходят информационные ресурсы, такие как телепередача про вкусную и полезную еду, книга рецептов, совет друзей, родственников или Интернет. Теперь у тебя есть знания о приготовлении пирога.

Суть заключается в том, что можно знать рецепты приготовления пирогов разных стран и национальностей, а без отсутствия действий мы так и останемся голодными. И теперь можно спокойно собираться в магазин, потому что у тебя один из ингредиентов отсутствует.

Я думаю, что можно пойти в любой магазин, благо что эти ингредиенты в свободном доступе и есть практически везде.

Дойдя до магазина, обратишь ли ты внимание на сроки годности товара? Будет ли для тебя это иметь значение? Конечно же, товар в магазинах всегда свежий, а проверка сроков годности нужна для того, чтобы иметь ещё запас продукта для следующего пирога.

И вот мы наконец вернулись домой. У нас есть все ингредиенты. Осталось только начать — делать.

Я привел тебе самый простой пример — с пирогом, хотя это могло быть что угодно: приготовление кофе, завтрак, салат, даже уборка по дому и глажка одежды.

Давай разберем с тобой вот что — для чего нам потребовались информационные порталы? Чтобы найти рецепт. Так мы могли с тобой просто взять и что-то приготовить без рецепта, пусть это было бы не таким вкусным, возможно, мы не стали бы это есть, зато с каждым разом, естественно, после обязательного анализа и дегустации блюда, мы приготовили бы именно тот пирог, который нам нужен.

Так почему мы не стали экспериментировать, а просто взяли инструкцию? Я думаю, ответ уже появляется сам собой.

Во-первых, мы экономим ресурсы, такие как время, ингредиенты, электричество, посуда. Во-вторых, мы не хотим экспериментировать, а хотим есть пирог.

То есть если мы уж беремся за дело, то делаем его хорошо, иначе какой смысл его делать. И это верно. Хотя в разных сферах деятельности по-разному.

Думаю, что у тебя все-таки был карандаш, чтобы зафиксировать дату и время начала чтения книги.

Знаешь, человек не ко всем вещам относится ответственно. Вот, например, взять мои тренинги. Среди всей группы, найдутся те, у которых с собой нет абсолютно ничего для того, чтобы зафиксировать информацию, так называемые «я все запомню, я это уже изучал, у меня уже все есть».

Непонятно только одно — с какой целью они пришли на обучение? Давай здесь сразу отметим вот какой факт, каждый человек — это устоявшаяся личность, которая вправе сама решать, что ей делать. Такой ход мыслей нам пригодится позже, когда мы будем проводить собрание, и уж точно, когда начнём работать с сотрудниками.

Так что же получается, к приготовлению пирога мы относимся серьезно, а к саморазвитию нет? Можно сказать, что так оно и есть. Для приготовления пирога нужно всего лишь знать, какой пирог ты хочешь сделать и как его сделать.

Для саморазвития же нужно сначала изучить свои сильные стороны и стороны, требующие развития. Далее нужно сильные стороны закреплять и поддерживать в тот момент, когда зоны, требующие развития, начинают меняться.

А меняться они начнут только после кропотливой и системной работы над собой.

На приготовление пирога у нас уйдет в среднем до двух часов. А на изменения самого себя могут уйти годы, а то и десятилетия. Многие понимают, что не готовы меняться здесь и сейчас, и поэтому к саморазвитию могут отнестись немного халатно.

Хочу — меняюсь, хочу — нет. Так бывает, когда человек находится в зоне комфорта. Ему абсолютно ничего не угрожает. Он сыт, доволен, дети накормлены, для чего меняться? Чтобы стать ещё лучше?

— Так мне и так хорошо, — скажет человек, которого все устраивает.

Но как только компания поднимает вопрос о сокращении, все почему-то начинают суетиться.

Они начинают тратить денежные средства, посещать обучения, смотреть развивающие передачи, наконец-то «выполнять» свою работу.

Так что же получается? Если человеку хорошо, спокойно, то он будет прилагать минимум усилий к своему развитию.

А если вдруг возникает вопрос «жизни и смерти», то человек начинает развиваться за самое короткое время, чтобы не потерять, а сохранить то что имеет.

Теперь давай расставим все на свои места.

Человек как часть общества может находиться в разных ситуациях.

Ситуация один — у него есть стабильная работа, знает, что будет делать на работе завтра, послезавтра и так ещё много-много лет.

Ситуация два — человек еле справляется с работой, постоянно задерживается, не успевает выполнять поручения руководителя в срок. В первом и во втором случаях я бы рекомендовал повышать свою эффективность.

Для первого случая это важно тем, что при стабильной работе человек исключает те возможности, которые у него могли бы быть в перспективе. То есть человек сам себя как бы «замораживает» на одном уровне развития.

Например, представьте, что у вас телевизор, который показывает двадцать каналов, но так как вы не хотите пробовать его настроить, он всегда показывает только семь.

Вас это устраивает, но тем самым вы не используете все его возможности.

Или вот ещё пример: представь, что тобою был приобретен новый велосипед с переключателями скорости. Классная покупка, при этом каждая скорость имеет свое предназначение, и если в этих режимах не разобраться, то мы либо будем использовать велосипед по минимуму, либо, наоборот, увеличим его износ путем некорректных настроек.

Если вас все устраивает, то вопросов нет, напомню, каждый сам решает, как ему действовать, и сам берет за это ответственность.

Для второго случая вопрос в развитии тоже существенный. Либо сотрудник начинает развиваться и работать эффективнее, либо он ищет себе компанию по душе и по возможностям. Здесь тоже каждый вправе решать сам.

Так вот, к самому развитию можно относиться по-разному. Либо развиваться годами, делая самые незначительные изменения, либо начинать меняться прямо сейчас для того, чтобы быть в тренде, идти в ногу со временем и получать максимум благ.

Поэтому давай с тобой договоримся, что к саморазвитию будем относиться серьезно, исключая факторы, мешающие нам на пути к повышению эффективности.

Приготовь блокнот, ручку, нечего писать карандашом, так как он может стереться и все, что было зафиксировано, уйдет в никуда, где будет забыто и потеряно.

Если взялся за дело, то делай его как следует. Не просто делай, а всё гораздо интереснее.

Сначала распланируй свою работу, посмотри, что нужно сделать тебе, что нужно сделать твоим коллегам или членам семьи, контролируй и давай обратную связь.

Если не умеешь что-то делать — научись, не умеют делать другие — научи. Только так, и никак иначе.

Теперь к пирогу. Что нам позволило его испечь? А почему мы сразу начали печь именно пирог? Ведь мы могли начать просто что-то печь, добавляя ингредиент за ингредиентом в печь, а потом у нас, как по волшебству, получился пирог. Это невозможно. Мы начали печь пирог, потому что мы хотели пирог. Вы пошли к парикмахеру, потому что хотели хорошую прическу, вы не пошли стричься к плотнику. Парикмахер делает прическу, он не чинит стулья, потому что у него другой профиль.

Все это к тому, что если ты знаешь, что ты хочешь получить, то ты начинаешь искать пути решения той или иной задачи.

Сейчас пришла пора поэкспериментировать и перейти к упражнению, которое позволит нам понять — нужно ли вообще становится эффективнее?

Представь себя сотрудником компании, которая занимается созданием новых пластиковых стаканчиков для клиентов с удобной ручкой. Но вот незадача, ты, как и все участники коллектива, подчиняешься одному далеко не компетентному руководителю. И сейчас у тебя есть десять минут для того, чтобы прописать в строчках ниже ответ на один простой вопрос: как ведут себя работники, если руководитель — некомпетентный?

Нужно заполнить все строчки. После этого можешь приступать работать дальше. Исключи подсказки, работай самостоятельно.

Закончили? Успели за десять минут? В этом упражнении был строгий дедлайн, равный десяти минутам. Далее в книге также будут упражнения, ограниченные временем, это нужно обязательно соблюдать.

Если выполнишь задание и уложишься по времени, то это может сказать о достаточном опыте, знаниях, осведомленности в данном вопросе. Что же делать, если время подходит к концу, а задание выполнено менее ста процентов? Спешить, спрашивать подсказки, что-то придумывать на ходу точно не стоит. Здесь будем действовать так. В этом нет ничего плохого ровно так же, как и нет ничего хорошего. Это просто результат твоей работы. Да, он может не дойти до ключевой цели. При этом нам надо с тобой просто принять этот факт. Взять на себя ответственность за то, что в какой-то области мы недостаточно осведомлены или у нас просто отсутствует достаточное количество знаний.

Далее следует немного изучить или понаблюдать тему, на которую было задание, и дописать. Вот и все. Принятие того факта, что действительно тебе нужно ещё поработать над какой-то темой, уберет от тебя стресс и излишнюю суету.

Я здесь с тобой для того, чтобы развиваться, а не для показательных выступлений. Развитие — это не бег с препятствиями, а кропотливая работа над собой, своими знаниями, убеждениями, где-то ты смотришь на вещи с одной стороны, с другой, а возможно, через какое-то время ты найдешь ещё несколько сторон.

Мы никуда не спешим, у нас все идет по плану. И приняв тот факт, что действительно тебе следует на какую-то область действий обратить большее внимание, — ты начинаешь развиваться, смотреть на окружающие тебя вещи или ситуации шире.

А дальше нужно просто зафиксировать свои наблюдения и дописать недостающие поведения работников, если они находятся под руководством некомпетентного руководителя.

Выполнили полностью задание? Тогда продолжаем работать дальше, потому что сотрудники могут быть под руководством компетентного руководителя.

Интересно, возникли ли у тебя чувства или изменилось ли твое состояние, а может быть, в воображении начали сразу появляться картинки или ситуации взаимодействия с компетентным руководителем твоих коллег и тебя, после которых ты начинаешь, не задумываясь, фильтровать действия компетентного руководителя от некомпетентного?

Это происходит в том случае, когда человек часто взаимодействует с разными людьми, сотрудниками. И эти образы возникают сами собой. Кстати, их количество можно увеличить простой информацией о том, что компетентным руководителем может быть не только сотрудник компании, назначенный на должность руководителя, также им могут быть родители, родственники или близкие, у которых присутствуют какие-то ключевые навыки эффективного руководителя.

Они могут работать руководителями, при этом в коммуникации с вами этого не проявлять. Однако если на какой-то из семейных посиделок кто-то из гостей взял на себя ответственность и что-либо организовал, довел до результата, то вспомнится уже действие, которое и подскажет вам, что «о, точно, а вот он повел себя как руководитель».

Это может быть единожды и больше никогда не повториться, а может быть, кто-то из ваших родственников или друзей постоянно что-то организовывает и делает ваши встречи долгожданнее и приятнее. Разница в том, что в бизнесе это происходит чаще.

Руководитель — он руководитель как в рабочие, так и в выходные дни, если вопрос касается его компании или отдела.

Помню, когда я руководил отделом, у меня была команда амбициозных и целеустремлённых сотрудников, которые всегда готовы прийти на помощь и которыми я дорожил. Так вот, у меня нет привычки отключать телефон на время своего отпуска или выходного, выключать Интернет или не брать трубку, когда звонит незнакомый номер. Я не испытываю от этого никакого наслаждения. И вот когда я находился в отпуске, мне позвонил сотрудник, у него был вопрос, который его беспокоил и мог несколько повлиять на работу отдела. Я понимал, что если его вопрос отложить, то я смогу все решить по итогам своего возвращения, однако я этого не сделал. Внимательно выслушав вопрос, задав уточняющие вопросы, я дал рекомендацию дальнейших действий своему сотруднику. Далее связался с коллегами — руководителями, которые сейчас на работе, и попросил содействия у них. Вопрос был закрыт. Работа отдела шла. По возвращении из отпуска все было в рабочем состоянии. Отсюда вывод, что руководитель — он и в выходные руководитель, и в отпуске.

Так как же работают с таким ответственным и компетентным руководителем сотрудники?

Предлагаю подумать над этим вопросом и в течение 10 минут прописать в строчках ниже ответ еще на один простой вопрос: как ведут себя работники, если ими руководит компетентный руководитель?

Посмотри ещё раз на свои записи, в первом варианте работа строится тяжеловато, общение с сотрудниками будет напряжённое. Руководитель может не понимать, почему часть работы не выполняется, часть сотрудников принимают решение покинуть компанию. Присутствуют сплетни и неконструктивные разговоры.

Конечно, возможны и положительные стороны, сотрудники могут объединиться и стать ещё сплочённые, как правило, они начинают существовать отдельно от руководителя. Долго это продлиться, конечно, не сможет, так как сотрудникам тяжело понять то, что хочет от них руководитель, либо они боятся его информировать о каких-либо существенных проблемах, так и руководитель недоволен работой своих сотрудников и не понимает, почему что-то не получается. Конечно, дальше может быть несколько вариантов развития событий, частая смена сотрудников исключает корректное выполнение работы, так как новых сотрудников надо учить и развивать, и порой этого времени, как правило, не хватает, и работа ведется спонтанно; каждый день — разный день, и каждый день — новая история, стрессы и отсутствие подготовки для решения конфликтных ситуаций расшатывают работу коллектива, и уже новички пытаются его покинуть.

Следующий вариант — это, конечно же, смена руководителя, в большинстве случаев в таких коллективах выявляется лидер, который помогает сотрудникам и подсказывает, как выполнить ту или иную работу. Он может не являться заместителем, просто у него немного больше опыта и он готов им делиться, он способен поддержать сотрудников, при этом его ресурсы тоже не безграничны, на место старого руководителя могут назначить его.

Далее начинается новая история, о которой мы поговорим в следующих книгах. Сейчас расскажу тебе про третий вариант, в нем сам руководитель начинает развиваться, анализировать работу отдела, читать литературу; тут ты понимаешь, что это ресурсозатратный процесс, на который в первую очередь уходит время, которое ещё надо найти, так как, учитывая отсутствие корректной работы, скорее всего, руководителю приходится задерживаться, а то и «жить» на работе.

При этом если время все-таки находится, то это ещё не значит, что все будет лучше. Так как после развития, прочтения книги, посещения тренинга всю информацию нужно ещё «переварить» и применить на практике в работе. Адаптировать её под ваш бизнес и начинать корректировать действие сотрудников, соответственно, на это тоже уходит достаточно продолжительное время, как показывает практика, человек, посетивший тренинг и начинающий применять теорию на практике, затратит примерно от шести до двенадцати месяцев для того, чтобы начинать работать по-новому.

Здесь мы с тобой понимаем, что персонал не стоит на месте, приходит и уходит, выбирая лучшего работодателя, новичков нужно учить, компания ставит все новые и новые амбициозные задачи, и в этом хаосе нужно уделять время развитию и внедрению новых инструментов работы с персоналом. В общем, скучать точно не придется, и это ещё только начало большой истории, о которой вы узнаете в следующих книгах, специально написанных с использованием практического опыта для твоего развития.

Нам пора вернуться к анализу второго упражнения, в котором руководитель является компетентным сотрудником. Возможно, вы видели работу таких коллективов, слышали про них либо сами являетесь его членом. В таком случае могу вас поздравить, это достаточно хорошие условия для дальнейшего развития, главное, использовать это время эффективно. В таком коллективе сотрудники понимают, что нужно делать для того, чтобы коллектив пришел к намеченной цели. Здоровая атмосфера внутри коллектива, присутствуют доверие и взаимопомощь. Я бы даже сказал, комфортные долгосрочные перспективы для стабильной работы. Поэтому в таких коллективах сотрудники могут работать долго, новичков, как правило, бывает мало, их обучение идет основательно и полноценно.

Наконец-то пришло время разобраться, какие компетенции и качества руководителя позволяют ему быть эффективным. Поэтому сейчас возьми ручку и запиши ниже в строчках те качества и те компетенции, которые позволяют руководителю стать эффективным, в столбце «Компетенция/качество». Ограничения по времени у тебя нет, размышляй, пиши, размышляй. Главное, оставь пару строк пустыми на тот случай, если ты вспомнишь ещё несколько качеств и компетенций, когда прочтешь эту книгу.

Неважно, сколько ушло на это времени, важно, какой результат получился. Теперь у нас есть компетенции и качества, которые позволяют руководителю быть эффективным, туда можно добавить такие, как работа в команде, ответственность, целеустремленность, и другие.

Здесь можно сделать такой вывод, что компетенции и качества позволяют руководителю эффективно работать с командой и достигать цели компании. С одной стороны, это суждение верно, так как качества и компетенции руководителя позволяют ему эффективно работать. При этом человек не появляется на свет с таким качеством, как скорость принятия решения или многозадачность.

Так, учащийся школы может и не подозревать, что есть такие качества, как справедливость или командная работа. Отсюда получается, что с эффективными качествами и компетенциями человек не рождается. Они приходят к человеку с воспитанием, развитием и самообучением. Далее качества формируются и закрепляются действиями.

Например: маленький мальчик всегда помогал своим родителям по уборке дома, так как видел, как родители помогают друг другу. Далее он пошел в сад и в саду расставляет игрушки по местам после игры. В школе он сидит за партой и делится со своим одноклассником ручкой, листочком, книжкой, помогает в институте подготовить курсовую, а коллегам по работе — вовремя принять товар и выставить его на полку или подготовить устройства для оказания какой-либо услуги клиенту.

И тут появляемся мы, сторонние наблюдатели, и говорим, что у этого человека есть такая компетенция, как работа в команде, при этом человек может о её наличии даже не догадываться. И конечно, его компетенция позволяет ему эффективно работать в коллективе.

То есть не компетенция формирует действия, а действия формируют компетенцию. И вот какой вывод — если вы станете систематически выполнять определенный алгоритм действий, у вас тоже начнут сформировываться соответствующие компетенции и качества. Только по итогам действий. Поэтому стать эффективным может практически каждый, главное — это работать над собой и использовать те ключевые инструменты, которые будут разобраны в этой книге. Делаешь — делай, это значит, что если ты уж за что-то берёшься, то доведи это до конца и сделай это хорошо.

Как в случае с нашим пирогом, раз уж взялись за приготовления пирога, тогда нужно сделать такой пирог, после которого понимаешь, что это был лучший пирог. Так уже сложилось, что мы начинаем развиваться и совершать те действия, которые позволят выработать у нас эффективные качества и компетенции, и осталось обсудить ещё два момента перед тем, как мы начнем.

Посмотри на те качества и компетенции, которые были написаны выше. Я уверен, что часть из них присутствует и у тебя, а часть тебе хотелось бы улучшить. Так с чего же начать? Это как раз мы сейчас и обсудим. Развитие качеств или компетенций — это действие не одной недели. Это, как минимум, ежедневная и кропотливая работа над собой приблизительно в течение года. Эффективный руководитель не формируется за два-три дня.

При этом даже опытные руководители, проработавшие более пяти лет, понимают, что есть ещё над чем поработать и есть ещё качества, которые можно улучшить. У меня для тебя есть задание, нужно вернуться к списку качеств и компетенций и оценить их от 0 до 10 баллов. Где «0» означает, что компетенция отсутствует, «10» — компетенция развита до максимального уровня. У разных компетенций может быть одинаковая оценка — это нормально. Главное — подойди к самоанализу очень ответственно и проставь соответствующую оценку напротив компетенций, ту, на которую ты ее оцениваешь. Сделай это в столбце под названием «Оценка от 0 до 10». Действуй, я пока поем пирог ☺.

Теперь у нас есть список качеств и компетенций, и мы знаем, какие у нас отсутствуют, а какие присутствуют. Далее нам осталось выбрать для начала хотя бы три и начинать их развивать. Больше не надо, сначала проработаем над тремя, далее можно будет взять ещё. И так потихоньку мы станем эффективными. К саморазвитию нужно подходить ответственно. Поэтому будем брать меньше, а делать качественно.

Сейчас вопрос в том, какие характеристики будут выбраны для дальнейшего улучшения. С оценкой «ноль», «четыре», «девять», «три». Сейчас я немного поиграю с примерами, и тебе все станет понятно.

Представим, что у тебя в одной руке ноль монет, я тебе дал две монеты, и теперь у тебя в руке две монеты.

В другой руке у тебя уже есть пять монет, я дал тебе еще две монеты, и получилось семь монет. Получается, что в той руке у тебя сейчас две монеты, а в другой семь. В какой руке больше? Естественно, в той, в которой семь.

Следующий пример. Вы и ваш друг решили поехать на рыбалку для того, чтобы хорошо провести время и отдохнуть. В вашей машине бензин почти подходит к концу, а в машине друга еще есть примерно десять литров. Вы едете на автозаправку, чтобы заправить свои автомобили. Друг и вы добавляете по десять литров в бак. При этом у вас уже целых десять литров, а у вашего друга двадцать, вопрос — кто проедет дальше и кто будет спокойнее о том, что его горючее не закончится на полпути?

Представим, что вы ни разу не пекли тот пирог, о котором мы говорили практически в самом начале. А ваш друг имеет у себя в практике уже четыре испеченных пирога. И тут вы решили одновременно угостить друг друга пирогами. Теперь несколько вопросов: как вы думаете, у кого получится лучше, кто будет больше волноваться за качество пирога при выпекании, тот, кто делает это впервые, или тот, кто делает это уже в пятый раз? Теперь пришло вернуться к тем качествам и компетенциям, которые были отмечены для развития в первую очередь.

Конечно, развивать и закрепить те качества, которые уже выработаны, гораздо легче и ресурсоэкономичнее, хотя развить отсутствующие качества тоже интересно, но ресурсозатратно, так как их нужно тянуть с нуля, главное, не в минус. Выбирать, естественно, тебе.

Сейчас рекомендую вернуться и просмотреть список компетенций и качеств, которые были прописаны ранее. Выбери из этого списка только три и запиши порядковый номер в столбец с названием «Развить в первую очередь».

Выбор сделан, теперь мы знаем, что будем развивать в первую очередь. Я уверен, что к этому заданию подход был совершенно серьезный и выбор был сделан со всей ответственностью. Теперь пора двигаться дальше.

Все качества и компетенции можно развивать, если систематически проделывать одни и те же действия, позволяющие вам и вашей команде работать эффективнее. Поэтому далее я расскажу тебе, как правильно ставить перед собой цель, как она вообще должна звучать, какие её основные характеристики и в чем её отличие от задачи. После постановки цели мы рассмотрим, как правильно запланировать свои дела и успеть домой к ужину. Разберем, как правильно поставить задачу сотрудникам, учитывая их особенности и мотивацию. После этого обязательно дадим сотрудникам обратную связь по результатам их работы. Если мы понимаем, что где-то сотрудник ещё не владеет достаточной информацией, то обязательно его этому научим или отправим на обучение. Вот все то, чем мы займемся для того, чтобы улучшить и закрепить выбранные качества и компетенции.

Делаешь — делай, поэтому читаем внимательно, выполняем все упражнения, строго следуя инструкциям и таймингу. А сейчас нам осталось обсудить второй и уже завершающий момент первой главы. Перед тем как мы начнем, тебе нужно определиться с тем, чего ты хочешь. Чему ты хочешь научиться после прочтения этой книги? Здесь важна конкретика, не надо писать «хочу научиться всему», «чему-то новому».

Подумай над ответом на этот вопрос. Он простой, при этом заставляет задуматься. Приведу несколько примеров, для того чтобы направить твои мысли в конструктивное русло.

Представим, что у тебя есть друг, который хочет стать выдающимся поваром. Он держит в руках книгу рецептов, и в книге рецептов автор просит читателя задать себе вопрос, чему хочет научиться читатель после прочтения книги рецептов. Большинство людей склонны отвечать на вопрос, не отвечая на вопрос, и твой друг, возможно, ответит так:

— Хочу научиться хорошо готовить.

— Хочу стать лучшим поваром.

— Хочу научиться чему-то новому.

— Ничему учиться не хочу, хочу просто освежить знания.

Вернёмся к тому, что люди подходят не всегда ответственно к своему развитию. Например, вы стоите в очереди за печеньем, и продавец спрашивает вас:

— Какие печенья вы хотите приобрести? — и получает от вас конкретный ответ, так как вы называете конкретные печенья, или показываете на них, или проговариваете про свои пожелания.

Мне кажется, что большинство покупателей идут в магазин, уже примерно понимая, что они хотят приобрести. Поэтому вы точно сможете ответить на вопрос «Чему вы хотите научиться или что хотите узнать после прочтения данной книги?» максимально конкретно.

Так и наш друг, держа в руках книгу рецептов, может спокойно конкретизировать свой запрос, например, он может ответить так:

— Хочу научиться готовить определенное блюдо.

— Хочу вспомнить рецепт приготовления куриного супа.

— Хочу из всех прочитанных рецептов выбрать десять, которые позволят мне составить удобное меню для работы в ресторане.

Чувствуешь разницу? Один и тот же вопрос «Что ты хочешь узнать после прочтения книги рецептов?» и два совершенно разных направлений ответа:

— Хочу узнать что-то новенькое.

— Хочу вспомнить рецепт приготовления куриного супа.

При этом второй ответ конкретный, и его можно очень просто проверить, приготовил повар куриный суп верно или нет.

А как вы проверите, узнал он что-то новенькое или нет? Было ли для него это новое? А что он потом с этим новым будет делать? Придется задавать много вопросов, чтобы понять, как было потрачено время на чтение рецептов книги, эффективно или нет.

При этом будет разный результат и, как следствие, эффективность. Да, я узнал что-то новое и мне было интересно, с таким ответом друг закроет книгу и пойдет по своим делам. Да, я узнал, как готовить куриный суп, сказал друг и начинает пробовать, совершенствуя свое мастерство с каждым приготовлением. Во втором случае эффективность повара увеличивается.

Я же хочу, чтобы вы провели время за прочтением этой книги эффективно, с пользой дальнейшего развития, а для этого запиши в строчке ниже ответ на вопрос:

— Чему конкретно ты хочешь научиться после чтения этой книги? Что после прочтения этой книги ты хочешь узнать?

Подойди к этому вопросу серьезно, подумай и зафиксируй. Пусть не все строчки будут заполнены. Главное, чтобы это было важным для тебя. Увидимся во второй главе, а пока поразмышляй над этими вопросами.

После прочтения этой книги я хочу научиться:

1. ____________________________________

2. ____________________________________

3. ____________________________________

4. ____________________________________

5. ____________________________________

6. ____________________________________

7. ____________________________________

После прочтения этой книги я хочу узнать:

1. ____________________________________

2. _____________________________________

3. _____________________________________

4. _____________________________________

5. _____________________________________

6. _____________________________________

7. _____________________________________