Уроки лидерства из паба. Сила эмоционального интеллекта

Ирвин Ньюджент, 2021

Вначале Ирвин Ньюджент рассказывает о том, с какими трудностями он сам столкнулся, став руководителем, и как они пробудили его интерес к углубленному изучению эмоционального интеллекта. В теории и на практике вы познакомитесь с четырьмя «китами» EQ. Осознанность – способность распознавать, какие эмоции вы испытываете в тот или иной момент и какие сигналы посылает вам ваше тело. Плохо слыша себя, вы вряд ли сможете понять, что чувствуют другие люди. Самоконтроль – «ящик с инструментами», который позволяет вам реагировать на ту или иную ситуацию наилучшим образом. Например, как вести себя, когда вы испытываете гнев? Или каким образом действовать, если яростью охвачен ваш собеседник? Расширяя свой инструментарий, вы научитесь не терять головы даже в самых неприятных, кажущихся безнадежными случаях. Социальная чуткость – умение «считывать», что испытывает другой человек, и улавливать настрой коллектива. Это качество помогает понимать динамику отношений внутри группы. Умение управлять отношениями – устанавливать связи между людьми, конструктивно разрешать конфликты, развивать способности сотрудников, принимать решения, учитывая мнения других. В обширном приложении вы найдете дополнительные упражнения для развития всех аспектов эмоционального интеллекта.

Глава 3. Устраивайте кутежи!

Урок № 1. Задавайте тон

Если хотите, чтобы ваш ирландский паб имел успех, в нем должно быть безумно весело. Если не будет ощущения кутежа, разгула, притом наивысшей пробы, паб просто не выживет.

Когда я в презентации говорю о разгуле, некоторые смотрят на меня с ужасом, как будто я имею в виду рассадник порока, полный наркотиков. Слова crack («наркотик») и craíc («кутеж, разгул») звучат почти одинаково, но обозначают совершенно разные вещи.

Craíc в переводе с ирландского означает «веселая атмосфера» и описывает обстановку в пабе и удовольствие, которое вы испытываете от пребывания там. Например, в кофейне с утра может состояться такой разговор:

— Привет, куда ходил вчера вечером?

— Привет! Да, заглянул в паб Дойла.

— Ну и как, весело (craíc) было?

— Да, отлично покутили!

К тому же в каждом пабе кутят по-своему, в каждом свой разгул (craíc). Этот таинственный ингредиент способен превратить скучный вечер в праздник с оживленными разговорами и весельем. Проблемы будут у паба и без хорошего кофе. В 2014 году Дэйв Инфанте написал в Thrillist статью о резком росте популярности ирландских пабов [8]. Если вы захотите открыть ирландский паб в своем районе, компании доставят вам все необходимое, от мебели до разнообразнейших атрибутов. Можно даже выбрать собственный стиль паба. Они, кстати, бывают трех основных разновидностей:

1. Паб «деревенский дом»

Как видно уже из названия, в этом дизайне стараются воспроизвести традиционный стиль ирландского деревенского дома. Деревянные балки и каменные полы напоминают, что первые пабы были обычным жилым домом, но настолько гостеприимным, что его стали воспринимать как местное питейное заведение. А чтобы привлечь клиентов, хозяин просто писал над дверью свою фамилию.

Рис. 3.1. Паб «Ржавая макрель», Каррик, графство Донегол, Ирландия

2. Паб-«лавка»

Этот стиль отражает традицию обычной деревенской бакалейной или скобяной лавки, которая одновременно служит пабом. В таком пабе есть полки с мылом, крупой, сахаром и скобяными изделиями, чтобы пробудить у посетителей воспоминания об этаком деревенском «универмаге», обеспечивающем все потребности селян.

Рис. 3.2. Паб «У Леонарда» в Лахардауне, графство Мейо, Ирландия. Один из немногих оставшихся пабов, в котором действительно есть магазинчик

3. Паб-«пивоварня»

Этот стиль восходит к традициям пивоварен XVIII века с булыжными полами и множеством атрибутов, напоминающих о пивоварне «Гиннесс» у Сент-Джеймсских ворот в Дублине.

Рис. 3.3. Паб «Герцог Йорский» в Белфасте, Северная Ирландия

После того как вы выбрали стиль своего паба, нужно найти наиболее подходящее место и заняться меблировкой. Вы обращаетесь в определенную компанию, и через два месяца вам привозят все для внутреннего обустройства паба. Все, можно открывать заведение и начинать руководить процессом. Звучит-то очень просто, но, увы, — на деле далеко не так. Управлять пабом — это не просто все правильно расставить. Многие из новых пабов потерпели крах в первые же полгода. И речь, конечно же, о том самом craíc, любезном нам духе разгула. Интерьер может быть любым, какой придет вам в голову, но, если не будет хватать той самой дружеской теплоты, юмора и советов настоящего ирландского бармена, пиши пропало. Подлинность исходит не от мебели и не от атрибутов; ее привносит в атмосферу хозяин паба. Именно его умение задавать тон позволяет духу разгула разворачиваться во всей красе.

Мой отец от природы был человеком очень открытым. Он прямо-таки излучал искренность, которая окутывала всех окружающих. И прекрасно осознавал, что первостепенное значение имеет настрой, с которым он каждый день встает за стойку. Однажды он сказал мне: «В каком бы настроении ты ни находился, клиент вернет его тебе в течение часа». Как же он был прав.

Интересно, уж не на ферме ли отец этому научился. Он ведь не только пабным бизнесом занимался, но и управлял фермой, на которой в основном выращивали скот, пасшийся на полях. Отец любил оба своих занятия. Я же обожал наблюдать за коровами и мог часами заниматься этим. Когда мне было лет семь, отец установил на одном участке фермы электрический забор, чтобы коровы не забредали на соседний участок. Так вот, для семилетнего мальчика этот забор был чудом. Помню, как я спросил отца, что произойдет, если прикоснуться к забору.

«Сынок, если ты дотронешься до забора, рука обуглится и отвалится», — предупредил он меня с характерным для него сильным североирландским акцентом. Этого предупреждения было достаточно, чтобы напугать меня до чертиков. Однако страха хватило ненадолго, так как нет ничего сильнее детского любопытства. Помню, как я сидел у забора и трогал его палкой, чтобы посмотреть, не посыплются ли искры. И был сильно разочарован, когда их не было. Все еще опасаясь дотронуться до него, я надеялся, что к нему случайно прикоснется какая-нибудь корова. Что ж, однажды мое желание исполнилось. Одна из коров подошла слишком близко и задела забор. Она издала громкое мычание и рванула назад в центр поля. Самое интересное, что остальные коровы бросились туда же и сгрудились вокруг пострадавшей. Так вот, об забор стукнулась только одна, но ее страх, словно молния, ударил всех коров в поле.

Нам нравится верить в свою человеческую рассудительность, и это действительно так; однако к этим коровам мы куда ближе, чем может показаться. Как и те коровы, мы способны очень быстро улавливать чужие эмоции. Отец всегда знал, что обязан задавать тон в пабе и следить за тем, чтобы кутеж, craíc, складывался как нельзя лучше. Проблемы, с которыми сталкиваются большинство руководителей — например, быть хозяином в баре и всем заправлять, — могут показаться незначительными и даже привлекательными, но на самом деле жизнь руководителя нелегка. Отцу хозяйничать в баре, безусловно, нравилось, но, как и большинство руководителей, он посвящал тяжелой работе долгие часы, о чем окружающие в большинстве своем и понятия не имели.

На самом деле моим родителям и четырем сестрам впервые отдохнуть всем вместе удалось лишь тогда, когда мне исполнилось тридцать. В то время я жил уже во Флориде, ожидал рукоположения, и они приехали меня навестить. Они только что продали паб и теперь могли разъезжать свободно. Раньше, пока отец владел пабом, кому-то из семьи всегда приходилось оставаться дома и присматривать за посетителями. В детстве я не раз видел: вот отец изрядно устал, и обслуживать клиентов — пожалуй, последнее, чего ему хочется в этот момент. Но стоит ему войти в паб, и он уже улыбается — искренне, дружелюбно, во весь рот; а поприветствовав посетителей, уже и выглядит не таким усталым, излучает позитивность и дружелюбие, которые наполняют паб. Помню, я наблюдал, как он работал с каждым клиентом: непременно перекидывался несколькими добрыми словами или смеялся. Он был катализатором великого разгула.

Эмоции заразительны

Проводя тренинги с руководителями самых разных организаций, я всегда говорю: руководитель в силах задавать тон. Задавать тон — это власть, о которой часто забывают. Так считаю не только я. Этот постулат подкреплен серьезными научными исследованиями. Теперь уже понятно, что наши эмоции заразительны. Мы буквально «схватываем» эмоции других людей. Эту особенность заражаться чужими эмоциями человеческие существа выработали в себе намеренно: она помогала им выжить.

Одной из самых важных зон мозга является лимбическая система, поскольку именно она отвечает за наши эмоции и связанные с ними поведенческие побуждения. Работает лимбическая система по принципу разомкнутого цикла, управляя эмоциями через нашу внешнюю связь с другими людьми. Почему этот навык был так важен для выживания? Представьте, что вы проходите мимо человека, который согнулся пополам от боли. Какова наша первая реакция? Мы инстинктивно захотим вмешаться и помочь, чем сможем. Если бы цикл был замкнутым, боль этого несчастного нас бы не затронула и мы прошли бы мимо. Точно так же, как и те коровы, мы способны почувствовать страх и тревогу других и быть готовыми к потенциальной опасности.

Конечно же, весь этот процесс происходит неосознанно. Судя по некоторым, весьма увлекательным исследованиям Университета Аалто в Финляндии, когда мы разговариваем с другим человеком и испытываем сильные эмоции, активность мозга обоих собеседников синхронизируется. Именно этот процесс синхронизации и помогает нам понимать друг друга [9]. А исследования Университета Колорадо в Боулдере указывают, что огромное значение имеют и прикосновения. В ходе этого эксперимента ученые обнаружили, что, когда кто-то сопереживающий держит за руку женщину, испытывающую боль, частота их сердечных сокращений и дыхания синхронизируется и ее боль постепенно снижается [10]. Эта физическая сторона (и процесс) сопереживания распространяется на все аспекты человеческой жизни, хоть дома, хоть на работе. Вот это явление мы и называем «эмоциональным заражением». Хотя слово «заражение» может ассоциироваться с чем-то негативным, оно применимо ко всем эмоциям, будь то гнев, печаль, страх, счастье или радость.

Воздействие эмоционального заражения становится еще более очевидным с учетом роли руководителя. Когда он находится в комнате, за ним внимательно наблюдают. Помню, как тренировал одну руководительницу, которой, по ее словам, пришлось в этой роли привыкать, в частности, к тому, что на собраниях люди высказывались, а затем смотрели на нее, чтобы понять, поддерживает она их слова или нет. А после собраний сотрудники часто ссылались на ее выступления и еще чаще — перевирали.

Слова этой руководительницы полностью соответствуют выводам ученых:

• Производительность сотрудников зависит от того, демонстрирует ли руководитель свое удовлетворение или недовольство [11].

• Негативные эмоции руководителя напрямую влияют на отношения и уровень доверия между сотрудниками [12].

• Руководители, которые при общении выказывали больше положительных эмоций, вызывали больше положительных эмоций и у сотрудников. Верным оказалось и обратное: сотрудники говорили, что сильнее расстраивались и были меньше удовлетворены своей работой, когда начальник изливал на них негативные эмоции [13].

Интересно отметить, что аналогичное влияние оказывают на своих коллег сотрудники, которые не занимают руководящей должности, но на которых равняются коллеги.

Дэниел Гоулман, человек, который ввел в обращение термин «эмоциональный интеллект», чтобы объяснить феномен эмоционального заражения на работе, использует образ большой кастрюли супа [14]. В суп, который «едят» все, каждый сотрудник предприятия ежедневно добавляет свою специю. Но самой ароматной и пряной является именно специя руководителя, от нее-то вкус супа сильнее всего и зависит. Каждый день на рабочем месте мы излучаем в общую атмосферу свои эмоции и настроения. Руководителям следует задавать себе простой, но глубокий вопрос: «А какую приправу сегодня я добавляю в наш общий „суп“?» Ответ на этот вопрос повлияет на события текущего дня. Приправа руководителя способна повысить или понизить удовлетворенность сотрудников и их производительность. А если взять более долгий срок, то от нее в немалой степени зависит и текучесть кадров.

Помню, как я наблюдал это явление на своей первой работе после окончания колледжа. Меня всегда восхищала и привлекала дипломатическая служба, и детской мечтой было стать послом. Я решил устроиться на летнюю стажировку и отправил резюме в один из местных органов власти недалеко от университета. Меня приняли, хотя, по правде говоря, давали лишь всякие мелкие поручения: принести-отнести почту да заварить чай. Мой друг Джерард уже работал там, и я спросил у него совета, как произвести на коллег хорошее впечатление. Он ответил, что мне нужно подружиться с Салли, администратором всего внушительного викторианского здания. Она была в курсе всего происходящего там. В течение следующих нескольких недель я всячески старался с нею подружиться. Делал комплименты ее нарядам и прическе и приносил чай непременно с двумя кусочками сахара, как она любила. На мое счастье, думаю, она просто пожалела неуклюжего двадцатидвухлетнего парня с ирландским акцентом.

Однажды утром, когда я проходил мимо ее стойки, Салли показала мне большой палец, поднятый вверх. Я понятия не имел, что она имеет в виду, поэтому ответил ей тем же жестом. В обеденный перерыв я столкнулся с Джерардом и спросил его об этом загадочном знаке. Он меня поздравил: мне удалось наладить контакт с Салли, так как большой палец был частью ее секретной системы обмена сообщениями. Если она его поднимала, это означало, что начальник пришел в хорошем настроении, а если опускала — в плохом. Позже я узнал, что последнее случается, когда, по наблюдению сотрудников, у босса «нелекарственный» день. И в зависимости от этих двух сигналов поведение людей заметно отличалось. В благоприятный день двери в коридор были открыты, и я, принося почту, слышал разговоры и смех. В плохие же дни все сидели тихо, как мыши под веником.

В коридорах висела тишина. Двери были закрыты, и в воздухе чувствовалось напряжение. После обеда многие не возвращались на рабочее место, а до конца дня где-нибудь прятались.

Мораль сей истории такова: руководители способны каждый день создавать в коллективе как положительную, так и отрицательную атмосферу. В 2020 году мы увидели, как на наше поведение влияет невидимый глазу вирус COVID-19. Так и с эмоциями: они невидимы, но стоит нам оказаться в помещении, и мы можем уловить чужие эмоции. Поэтому в силу своего положения руководители должны очень хорошо осознавать эмоции, которые распространяют каждый день.

Действия после урока

В конце каждого из семи уроков есть два раздела, которые помогут вам обдумать прочитанное и оценить себя в соответствии с содержанием главы.

1. Выводы по уроку

По приведенному в таблице ниже примеру оцените свои эмоции, чтобы определить, в каких областях эмоционального интеллекта вы сильны, а какие нуждаются в развитии.

2. Инструментарий к уроку

К нему относятся упражнения и практики, связанные с вопросами, на которые вы только что ответили. Эти инструменты и действия помогут развить и укрепить области, упомянутые в предыдущей главе. Найти эти упражнения можно в Приложении.

Выводы по уроку 1

Подумайте о том, как вы обычно разговариваете и каким (какой) «заявляетесь» на работу. Вспомните примеры из своего опыта. Отметьте крестиком тот вариант, который отражает вас лучше всего.

Инструментарий к уроку 1

1.7-секундная «перезагрузка».

2. Просканировать тело.

3. Осознанно приходить на работу и домой.

4. Что такое самосознание и почему оно важно?