Деловые переговоры в малом бизнесе

Иосиф Моисеевич Динец

Эта книга не содержит «воды» и скучных рассуждений. Всё кратко и по делу. Это книга о ведении деловых переговоров в любых сферах бизнеса. Она проста для понимания и чтения и, что самое главное, применима в практической деятельности, рассказывая вам о том, как надо и как не надо поступать в деловых переговорах!Здесь вы найдете множество реальных советов из практики автора, много идей и подсказок. Именно из практики, т.к. автор – практикующий бизнесмен с тридцатилетним стажем.

Глава 7. Модели деловых переговоров

Деловые переговоры — это один из самых сложных элементов бизнеса. Это процесс, участники которого вступают в совершенно различные взаимоотношения. Это процесс, который далеко не всегда можно спрогнозировать. Это процесс, в котором его участники вполне могут придерживаться прямо противоположных мнений. Это процесс, в котором участники могут сильно отличаться друг от друга, иметь разные манеры поведения, использовать различные методы влияния друг на друга. Сложность процесса переговоров еще и в том, что его нужно не только подготовить, организовать, управлять им в течении встречи, а потом еще и анализировать.

Цели переговоров могут быть разными. И для достижения этих целей, оппоненты предъявляют друг другу ряд условий или требований. Некоторые переговорщики идут на переговоры уже с готовыми условиями. Их требования представляют собой уже готовые решения, предлагаемые оппоненту. И стоят насмерть, отстаивая свои требования. Другие переговорщики более мягко отстаивают свои требования, понимая, что и у оппонента имеются свои требования и следует искать компромисс. Третьи переговорщики очень быстро позволяют оппоненту опровергнуть свои условия, и вынуждены согласиться на условия оппонента. Как видим, во всех этих случаях модели переговоров разные.

Что же это такое — модель переговоров?

Переговоры представляют собой сложный процесс взаимодействия двух (или нескольких) сторон, и проводятся с целью достижения интересов каждой из сторон. Главным в переговорах является решение проблемы, которая определяет тему переговоров.

Однако на решение проблемы оказывают влияние очень много факторов. Это и отношения между договаривающимися сторонами. Это положение, возможности и притязания сторон. Это и уровень заинтересованности сторон в переговорах. Это и многочисленные факторы, о которых еще будем говорить в дальнейшем. Поэтому переговоры не сводятся просто к коммуникации переговаривающихся сторон, а требуют построения механизма переговоров, их модели.

Модель переговоров — это общая схема, на базе которой строится процесс переговоров. С помощью определённых этапов и усилий в различных моделях переговоров, переговорщики пытаются прийти к единому соглашению или сблизить свои цели.

В литературе можно найти очень много различных мнений и определений моделей переговоров.

Так, например, некоторые авторы статей о переговорах считают, что модель переговоров — это модель поведения переговорщика. Это слишком упрощенный и неверный подход. Хотя нельзя отрицать, что манера поведения переговорщика является составной частью переговорных моделей.

Другие авторы путают модель переговоров с формой их проведения. Например переговоры в форме беседы, или в форме обсуждения. Но это не модели переговоров. Конечно, и форма переговоров влияет и является составной частью модели переговоров.

Но есть и очень глубокие проработки моделей переговоров. Например, У. Мастенбрук считает наилучшими моделями переговоров сложные поэтапные модели. Он пишет «Подлинные поэтапные модели могут повысить вашу эффективность в качестве переговорщиков. Независимо от того, знаете ли вы об их существовании или нет, эти модели отражают то, что происходит во время реальных переговоров, и то, что вы делаете в процессе их ведения.»

Его модель переговоров строится на основе и вариантов деятельности и взаимодействия переговорщиков, и характерных видах поведения переговорщиков.

Некоторые варианты моделей переговоров

Большинство авторов, предлагающих свои варианты моделей ведения деловых переговоров, разбивают свои модели на этапы. Предлагая решать конкретные вопросы переговоров на определенном этапе. И по этапам, как по ступенькам, двигаться постепенно к цели переговоров — достижению результата. Считаю, что это наиболее верный подход. Двигаясь поэтапно, от частностей к главному, проще о чем-либо договориться.

Трехступенчатая модель Энн Дуглас

Энн Дуглас разработала свою трехступенчатую модель на основе многочисленных наблюдений за переговорами. Она выделяет следующие этапы переговоров, предлагая соблюдать и их количество и их последовательность:

— Этап 1: определение области переговоров.

— Этап 2: разведка в определенной на предыдущем этапе области.

— Этап 3: преодоление кризиса в разногласиях и принятии решения.

Первый этап переговоров заключается в определении области переговоров и тщательном сборе информации в той области, в которой будут проходить переговоры. На этой стадии переговорщики излагают свои общие позиции, утверждая, что только их позиции верны. И в этом пытаются убедить друг друга.

При этом Дуглас задолго (почти за 30 лет) до появления Гарвардской модели переговоров, подчеркивает, что переговорщики должны сконцентрировать внимание не на критике личностей переговорщиков, а на существующих между ними разногласиях по различным вопросам.

Она также утверждает, что именно антагонизм первой стадии переговоров служит основой для их успешного продвижения.

На втором этапе стороны настойчиво ищут признаки возможного согласия, после решительного несогласия на первом этапе.

На третьем этапе предполагается преодоление переговорщиками существующих разногласий, и они пытаются заключить соглашение или сделку.

Восьми ступенчатая модель переговоров Филиппа Гулливера

Филипп Гулливер в 1979 году предложил восьми ступенчатую модель переговорного процесса. Модель эта была разработана на основе анализов многочисленных переговоров на разных уровнях, в разных странах. В модель входят следующие этапы:

— Этап 1. Поиск арены переговоров.

— Этап 2. Составление повестки дня и определение вопросов для обсуждения.

— Этап 3. Установление максимальных границ обсуждаемых вопросов.

— Этап 4. Сужение разногласий.

— Этап 5. Подготовка к заключению сделки.

— Этап 6. Заключение сделки.

— Этап 7. Документальное подтверждение.

— Этап 8. Реализация соглашения.

Модель Гулливера объединяет в себе и описание задач, стоящих перед переговорщиками, и манеры их поведения. Причем Гулливер не утверждает, что предложенные им этапы переговорного процесса должны проходить в такой хронологической последовательности.

На первом этапе модели Гулливера стороны должны признать наличие проблемы, договориться о встрече и месте ее проведения. Причем наличие проблемы должны признать обе стороны.

На втором этапе стороны договариваются о том, что конкретно они будут обсуждать и в каком порядке. На практике сделать это не всегда просто, т.к. актуальность проблем, стоящих перед переговорщиками может сильно отличаться.

Я не стану подробно останавливаться на каждом из этапов этой модели. Мне кажется, все ясно из их наименований. Остановлюсь только еще на двух.

На четвертом этапе Гулливер выделяет пять стратегий, к которым прибегают участники переговоров:

— Последовательное рассмотрение каждого из вопросов. Рассмотрение последующего вопроса не начинается, пока не завершается обсуждение предыдущего.

— Изначально выбор 2—3 важных вопросов, по которым согласовываются разногласия, и после этого переход к следующим вопросам.

— Сведение всех вопросов к единой цели.

— Договоренность о решении вопросов в порядке возрастания их значимости или уровня вызываемых ими разногласий.

— Торг — путем взаимных уступок поиск компромиссного решения.

На пятом этапе переговорщики завершают начатое на предыдущем этапе: продолжают отсеивать оставшиеся разногласия, продолжают поиск компромиссов, пытаются сформулировать совместные решения.

Многие авторы считают эту модель наиболее полной, охватывающую весь процесс переговоров. И правоту их сложно опровергнуть. Например, Уильям Мастенбрук также предложил подобную модель. Вот что он пишет в своей книге: «Когда разумные люди наблюдают и анализируют практику ведения переговоров, высока вероятность того, что они придут к схожим выводам. В основе идей, предложенных Дуглас, Гулливером и мной, лежит внимательное наблюдение за реальными переговорами, поэтому нет ничего удивительного в том, что мы независимо друг от друга выявили аналогичные закономерности.»

И другие авторитетные авторы трудов о деловых переговорах предлагают поэтапные модели, подобные модели Гулливера.

Восьмиэтапная модель переговоров Гэвина Кеннеди

Гэвин Кеннеди в 1974 году предложил свою модель проведения переговоров. И модель эта также состоит из 8 этапов. Правда, сам Кеннеди писал, что данная модель носит лишь рекомендательный характер. Модель Кеннеди включает следующие этапы:

— Этап 1. Подготовка.

— Этап 2. Обсуждение или спор.

— Этап 3. Сигналы и знаки.

— Этап 4. Внесение предложений.

— Этап 5. Формирование пакета вопросов.

— Этап 6. Торг.

— Этап 7. Завершение торга.

— Этап 8. Соглашение.

Как видите, эта модель не сильно отличается от предыдущей. Для того, чтобы переговорщик мог успешно завершить переговоры, заключить качественную сделку, он должен овладеть навыками ведения переговоров на каждом из этапов — утверждает Кеннеди.

Особо уделять внимание каждому из этапов я не буду. Остановлюсь только на третьем этапе, который может вызвать вопросы.

Для того чтобы определить целевые приоритеты переговорщиков, Кеннеди выделил мнемонический код в виде сочетания трех английских букв «M-I—L». «М» — это цель, которую переговорщик желает (must) достичь в переговорах, «I» — это то, что важно (important) для переговорщика. А «L» — это то, что хотелось (like) бы достичь. Вернитесь в главу о целях переговоров. И все сразу же прояснится.

Несколько позже, в 1984 году, Гэвин Кеннеди серьезно упростил свою модель, сократив количество этапов вдвое.

Четырёхэтапная модель переговоров Гэвина Кеннеди

Согласно официальной версии, эта модель увидела свет в 1984 году во втором издании «Искусство ведения переговоров». Очевидно, Кеннеди решил сделать свою модель переговоров более удобоваримой.

Но существует версия, что сократить модель заставили обстоятельства. Сокращения модели были сделаны в 1981 г. Во время работы над сценарием учебного фильма «Искусство переговоров», основой для которого послужила книга «Искусство ведения переговоров».

В 25-минутный фильм восемь этапов просто не умещались. Пришлось урезать. И Джон Макмиллан, соавтор «Искусства переговоров», пошел на компромисс, вырезав 4 этапа и столько же оставив. После сокращения модель стала выглядеть следующим образом:

— Этап 1. Подготовка. (Что хочет переговорщик).

— Этап 2. Обсуждение. (Что хочет оппонент).

— Этап 3. Предложения. (Какие вопросы могут стать объектом торга?)

— Этап 4. Торг. (Сближение позиций оппонентов, ставших объектом торга).

Затем, в 1985 году эта модель была претерпела очередную модификацию и была преобразована в шести ступенчатую модель переговоров.

модели переговоров Брайана Трейси

В своей книге «Переговоры» Брайан Трейси выделяет несколько моделей переговоров. Но определяет модели, на мой взгляд, не совсем верно. Его определение моделей больше похоже на результат переговоров в зависимости от моделей поведения переговорщиков, на подход к переговорам, но никак не на настоящие модели, которые могут использовать переговорщики.

«Есть несколько разных моделей переговоров. Вы должны отдавать себе отчет, какую из них используете и какого результата хотите добиться.» пишет Трейси.

Модель «победа — поражение».

В этой модели одна сторона получает желаемое, а другая — нет. Эта модель присуща одноразовым переговорам (при разовой сделке). Или при срочных распродажах, когда на одну сторону сильно давит временной фактор, а другая сторона этим пользуется.

Перед сторонами не стоит проблема построения долгосрочных отношений. Речь идет только о том, чтобы получить наиболее выгодные разовые условия. Одну из сторон совершенно не интересует, будет ли удовлетворена сделкой вторая сторона. Ее цель — получить максимальную выгоду здесь и сейчас.

Модель «поражение — победа».

Эта модель — зеркальное отражение первой. Только стороны меняются местами. Этот подход к переговорам применяется, когда каждая из сторон воспринимает оппонента как врага, которого нужно победить любым способом.

Модель «поражение — поражение».

В этой модели обе стороны недовольны заключенной сделкой, так как ни одна из них не получила желаемого. Эта модель очень часто сопровождается противостоянием, враждебностью и ожесточенными спорами.

Модель «компромисс».

В этой модели стороны идут на урезание своих первоначальных запросов, пытаются прийти к какому-то решению. И в результате взаимных уступок частично получают желаемое. Но ни одна из сторон не удовлетворена полностью. После переговоров у обеих остается чувство неудовлетворенности. Стороны заинтересованы в продолжении нормальных отношений. Стороны проявили гибкость и пошли на взаимные уступки, чтобы не отказаться от сделки. Но и результатом сделки не особенно довольны.

Модель «отказ от сделки».

В этой модели стороны расходятся, не заключив сделку. В этом случае стороны, озвучив и обсудив свои предложения приходят к выводу, что договориться не смогут. Их позиции слишком расходятся. Однако вы расстаетесь без враждебности или недовольства. Для обеих сторон остается возможность в будущем вернуться к переговорам, если обстоятельства изменятся.

Я думаю, что в этой модели может быть и второй вариант, который популярен не менее, чем первый. Отказ от сделки может быть и результатом жарких споров и взаимных обид. Особенно когда встречаются жесткие, неуступчивые переговорщики. И вопрос будущих переговоров может быть закрыт навсегда.

Модель «победа — победа».

Модель «победа — победа» сегодня очень популярна. «В таких переговорах обе стороны чувствуют, что выиграли, считают, что заключили отличную сделку, удовлетворены итогом, полны энтузиазма исполнить свои обязательства и заключить дополнительные сделки на таких же или похожих условиях» — пишет Трейси.

Я не буду больше ничего добавлять к сказанному. Во-первых, потому что в вопросах популярности этой модели я согласен с Трейси. Во-вторых, потому что модель эта имеет давние корни и своих авторов. Ну и в-третьих, этой модели, учитывая ее популярность, я посвящу отдельную главу.

Я далеко не во всем согласен с Брайаном Трейси. Я уже писал, что вообще не считаю его формулировки моделей моделями переговоров. Я бы это назвал возможными вариантами проведения переговоров. Но раз сам Трейси называет это моделями, я не стал их называть по другому. «Есть несколько разных моделей переговоров. Вы должны отдавать себе отчет, какую из них используете и какого результата хотите добиться.» пишет Трейси.

Но как можно использовать модель «поражение — победа» начиная переговоры, я не понимаю. И совсем не понимаю, какого результата хочет добиться переговорщик, используя эту модель. Уж лучше их вообще не начинать.

Модели поведения переговорщиков в деловых переговорах

Я уже писал, что некоторые авторы существенно упрощают понятие «модель переговоров» и сводят это понятие к модели поведения переговорщиков. Конечно, поведенческие модели имеют огромное значение в процессе и, особенно, в результате переговоров. Но рассматривать эти модели следует, как составляющий элемент модели переговорного процесса.

Моделей поведения переговорщиков есть довольно много. Они зависят от многих факторов и причин — характера переговорщиков, уровня их знаний, их интеллекта, их настойчивости и т. д. Обо всем этом речь будет идти в дальнейшем.

Но есть факторы, которые оказывают наибольшее влияние на модель поведения переговорщика. Это факторы зависимости сторон переговоров друг от друга. Отношения между переговаривающимися сторонами могут быть следующими:

— Стороны в переговорах взаимозависимы, равнозначны и одинаково сильны.

— Стороны в переговорах представляют различные интересы, различную заинтересованность друг в друге, но обе одинаково сильны.

— Стороны в переговорах представляют различные интересы, различную заинтересованность друг в друге но одна из сторон значительно сильнее другой.

— Стороны в переговорах не равнозначны. Зависимость одной из сторон очень высока от другой стороны, которая обладает и большей силой.

На всякий случай уточню, что речь идет не о физической силе переговорщика, а о силе бизнеса, который он представляет, на рынке.

Отношения и взаимозависимость сторон переговоров оказывают определяющее влияние на модель поведения переговорщиков. Зависимость от другой стороны может превратить агрессивного, грубого переговорщика в очень вежливого.

Но нам этом случае важнее не то, как преображается переговорщик, а модели поведения переговорщиков. Для простоты представим, что переговоры ведут два бизнеса — бизнес «А» с бизнесом «Б».

Модель уклонения или ухода от сделки

Такая модель присуща оппонентам при полной незаинтересованности в сделке, или несущественной сделке для одной из сторон.

Поведение незаинтересованной стороны при такой модели может быть различным (в зависимости от воспитанности): уклонение от ответов на вопросы оппонента, игнорирование предложений оппонента, замечания в адрес оппонента, уход от темы переговоров или их полное прекращение.

Вторая сторона выступает с позиции просителя и либо не получает ничего, либо соглашается на все условия оппонента.

Например, бизнес «А» занимается производством комплектующих изделий для мебели, является их крупным поставщиком и, даже, монополистом. А бизнес «Б» — начинающий предприниматель, только открывший свой бизнес по производству мебели. И просит бизнес «А» провести переговоры по условиям поставок ему комплектации.

Понятно, что заинтересованность бизнеса «А» в бизнесе «Б» на текущий момент минимальная. Поэтому сделка может состояться только на условиях бизнеса «А». Либо не состояться вообще.

Этот пример должны усвоить бизнесмены, только начинающие свой бизнес. Никто им ничем на рынке не обязан. И начинать свой бизнес они будут не с самых выгодных условий. Это они должны принимать в расчет, начиная свой бизнес.

Соглашательская модель

Это модель, противоположная предыдущей. Соглашательской модели присущи попытки сглаживания противоречий путем уступок одной стороны, отказ от своей позиции в пользу оппонента. Это может быть модель поведения бизнеса «Б» в предыдущем примере. Но это может быть и моделью переговоров бизнеса «А».

Например, бизнесу «А» срочно требуется новое оборудование для замены устаревшего, или вышедшего из строя. И бизнес «А» вступает в переговоры с производителем оборудования и просит поскорее установить оборудование и запустить его в работу. В противном случае бизнес «А» понесет очень значительные потери.

Производитель оборудования готов выполнить заказ бизнеса «А», но выставляет свои условия, в т.ч. и по цене. И бизнес «А» вынужден выбрать соглашательскую модель поведения, согласиться на все условия. При этом он выбирает такую модель поведения, преследуя две цели — получить побыстрее оборудование и не испортить отношения с его производителем.

Конкурентная модель

Такая модель поведения присуща, прежде всего, поведению конкурентов. Да, и конкуренты нередко проводят между собой переговоры. Проходят эти переговоры по разному. Бывает, что конкуренты идут на взаимные уступки в поисках компромисса.

Но чаще таким переговорам сопутствует стремление сторон во что бы то ни стало доказать оппоненту свою правоту. Иногда в ход идут угрозы, полный отказ от компромисса. Например, два бизнеса ведут борьбу за один и тот же крупный заказ. Или не хотят уступать ни шагу в борьбе за рынок.

Продолжу пример с бизнесом «А». Допустим, на рынке появился еще один мощный производитель комплектации для мебели (условный бизнес «С»), который ведет с бизнесом «А» борьбу за клиентов. Причем от этой борьбы несут потери оба бизнеса. Какие можно предпринимать меры для снижения этих потерь? Можно садиться за стол переговоров и договариваться. Договариваться о неприятии ценовой борьбы, о недопущении переманивания клиентов друг у друга и т. д.

Но чаще всего амбиции и глупость берет вверх. Каждая из сторон считает только свою позицию правильной, каждая из сторон считает, что она победит в споре. Каждая из сторон считает, что нормальные отношения с оппонентом не очень важны. Каждая из сторон надеется только на свою силу и ставит только одну цель — победить конкурента.

Компромиссная модель

Такая модель присуща переговорщикам, стремящимся удовлетворить требования обеих сторон. Стремящимся в переговорах найти компромиссное решение любой проблемы. Стремящимся к долгосрочным, взаимовыгодным отношениям между собой.

Это модель поведения переговорщиков, присущая конструктивным переговорам. И, при минимальном желании переговорщиков, можно любые модели поведения направлять не на обострение противоречий, не на унижение оппонента, а на конструктивный диалог. На поиск пользы для каждой из сторон.

Компромиссная модель поведения переговорщиков позволяет добиться трёх главных целей в переговорах:

— Сделать переговоры эффективными.

— Переговоры не должны испортить отношения между оппонентами.

— Переговоры должны завершиться разумным соглашением (если таковое вообще возможно), удовлетворяющем обе стороны.

Я не буду больше задерживать ваше внимание на этой модели. Именно эта поведенческая модель лежит в основе большинства моделей деловых переговоров. И об этом я еще не раз буду говорить гораздо подробнее.

Гарвардская модель переговоров

Гарвардская модель переговоров была предложена профессорами Гарвардского университета Роджером Фишером и Уильямом Юри и доктором юриспруденции Брюсом Паттоном. Написанная ими и изданная в 1981 году книга «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» считается датой рождения Гарвардского метода.

Я с Гарвардским методом познакомился довольно давно. Вернее не познакомился, а узнал о нем. Узнал совершенно случайно. Где-то в конце 90-х на мою мебельную фабрику заглянул какой-то бизнес-консультант. Именно заглянул, потому что никакой предварительной договоренности о встрече у нас не было. В оправдание он заявил, что не знал о существовании фабрики, проезжал мимо и увидел. Вот и решил поговорить.

Он представился (кстати, сказал, что есть у него диплом об окончании какой-то бизнес школы в США), и предложил свои услуги в увеличении продаж моей фабрики. В том числе, упомянул, что научит меня вести переговоры по Гарвардскому методу. И что результативность моих переговоров возрастет в разы.

Мне постоянно приходилось проводить переговоры и с клиентами и с поставщиками и с коллегами по бизнес-среде. Всякое бывало. И договаривались и нет. Но практически со всеми у меня сохранялись нормальные деловые отношения.

А тут предложение практически все переговоры проводить успешно. Выслушав его условия, я сразу же их отклонил. Отклонил, потому что взаимной выгодой в них даже не пахло. Наш позиционный торг никак не хотел переходить в интересы участников. Силы сторон были явно неравнозначны. Я в его услугах не видел явной выгоды для себя. Ничего нового, кроме существования Гарвардского метода переговоров, я от него не узнал. На мой категорический отказ делать предоплату он ничего дельного предложить не мог. А веру в Гарвардский метод переговоров серьезно подорвал.

Но одно желание он во мне возбудил. Я все же решил более близко познакомиться с этим методом. Начал искать книгу об этом методе. Но на русском языке ничего еще не было издано. И я заказал «Переговоры без поражения. Гарвардский метод» на английском языке. Признаюсь, чтение на английском языке для меня очень нелегкий труд.

Но потихоньку я продвигался в ее чтении. И ничего нового для себя не находил. Да, есть полезные разумные советы. Но все это было известно еще с древности. Просто советы эти не все используют. Более того, многие советы к деловым переговорам в бизнесе, особенно в малом бизнесе, виделись с большой натяжкой. А переговоры в высоких дипломатических сферах, как вы понимаете, меня не интересовали.

В чем заключается Гарвардский метод переговоров

Давайте все же разбираться. В чем заключается Гарвардский метод ведения переговоров. Основная предпосылка этой модели ведения переговоров заключается в том, что переговоры следует вести не с точки зрения позиций переговорщиков, а сосредотачиваться на их интересах. И что только такие переговоры могут привести к выигрышу обеих сторон.

Вот как авторы трактуют предложенный ими метод переговоров. «Метод принципиальных переговоров, разработанный в рамках Гарвардского проекта по переговорам, состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон. Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения.» Ну и что в этом нового? Все нормальные переговорщики задолго до провозглашенного Гарвардом метода, именно так и проводили деловые переговоры.

Что же, по мнению Фишера и Юри представляют собой принципиальные переговоры. Лучше авторов об этом не скажет никто. «В Гарвардском проекте по переговорам мы разрабатывали альтернативу позиционному подходу — метод переговоров, который предназначался бы для эффективного и дружественного достижения разумного результата. Этот метод, названный принципиальными переговорами, или переговорами по существу, может быть сведен к четырем основным пунктам. Они определяют простой метод переговоров, который можно применить почти при любых обстоятельствах. Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и предполагает определенные рекомендации.

Люди: Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Интересы: Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Варианты: Прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей.

Критерии: Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме.»

Эти четыре принципа определяют принципиальный метод ведения переговоров, который̆ можно использовать, как считают авторы, практически в любых условиях. Каждый̆ из этих принципов связан с базовыми элементами переговоров. И в совокупности позволяют сформулировать и создать модель проведения переговоров.

Первый элемент модели — люди, участники переговоров. Отделение людей от проблемы переговоров, это важный фактор успешности переговорного процесса. Люди — это не автоматы (у авторов — компьютеры). И довольно часто отстаивание собственного «Я» во время переговоров, существенно ухудшает их атмосферу, сливаясь с интересами переговорщиков.

Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей̆ от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди. Слово авторам: «Отделение людей от проблемы не является чем-то, что вы можете однажды сделать и забыть об этом; вы должны продолжать работать в этом направлении. Основной подход заключается в том, чтобы относиться к людям как к человеческим существам, а к проблеме — в соответствии с сутью дела.»

Второй элемент модели — интересы. И главное условие и этого элемента, да и всей модели — концентрировать внимание на интересах, а не на позициях. Чтобы достичь взаимовыгодного результата, необходимо примирить интересы, а не позиции. Основная проблема переговоров заключается не в конфликтных позициях, а в конфликте между нуждами, желаниями, заботами и опасениями каждой из сторон, т.е. в их интересах. Обращение к интересам, а не к позициям создает возможность достижения договоренности. Слово авторам.

«Успешное согласование интересов, а не позиций срабатывает по двум причинам. Первая — для удовлетворения каждого интереса обычно существуют несколько возможных позиций. Нередко люди просто принимают какую-то одну определенную и жесткую позицию. Но стоит только попытаться разобраться в мотивировке интересов, как вы почти наверняка увидите альтернативную позицию, которая отмечает не только вашим интересам, но и интересам других.

Вторая причина — примирение интересов вместо достижения компромисса между позициями работает и потому, что за противоположными позициями скрывается гораздо больше интересов по сравнению с теми, которые вошли в противоречие.»

Третий элемент модели — варианты. Прежде, чем сделать окончательные выводы, следует проработать все варианты его решения. Многовариантность подхода к согласованию интересов определяется творческим подходом к процессу переговоров. И позволяет принять наиболее взвешенное и выверенное решение, удовлетворяющие все стороны переговоров. Слово авторам.

«Иметь много вариантов очень ценно, однако люди, вовлеченные в переговоры, редко ощущают в этом необходимость. В споре люди обычно считают, что знают правильный ответ, поэтому их подход должен превалировать.»

«В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. Во многих переговорах она может открыть новые возможности и породить ряд потенциальных, благоприятных для обеих сторон соглашений. Поэтому разработайте множество вариантов перед тем, как начать процесс выбора. Сначала придумайте, потом решайте. Старайтесь найти общие интересы и согласовать различные интересы. И старайтесь облегчить другой стороне принятие решений.»

Четвертый элемент модели — критерии. Настаивайте на том, чтобы результат переговоров основывался на какой-то объективной норме, объективных критериях.

Как бы хорошо стороны ни понимали интересы друг друга, как бы изобретательно ни искали пути для достижения соглашения, почти во всех переговорах существует реальность в виде противоречивых интересов сторон. И разрешить эти противоречия можно при помощи объективных критериев.

Объективные критерии должны быть независимыми от желаний сторон. В идеальном случае, для того чтобы обеспечить разумное соглашение, объективные критерии должны не только не зависеть от желаний, но быть законными и практичными. Слово авторам.

«В качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой̆.»

«Есть три основных момента, которые необходимо помнить.

1. Подготовьте каждую проблему для совместного поиска объективных критериев.

2. Рассуждайте и будьте открыты для доводов, к которым принципы могут быть лучше всего применимы. Обдумайте, каким образом последнее можно осуществить.

3. Никогда не поддавайтесь давлению, только принципу. Короче, сосредоточьтесь на объективных критериях, будучи твердыми, но и гибкими.»

Такова, в кратком изложении, суть Гарвардской модели переговоров. Назвать ее полновесной моделью авторы сами не стали, а употребляют термин «метод». Но не в определении суть. А суть в том, что и авторы и их последовали очень часто употребляют слово «только». Только метод принципиальных переговоров может принести результат. Только выделив интересы из позиций можно достичь успеха в переговорах. И так по каждому поводу.

И хочу заметить, что успешные, взаимовыгодные переговоры проводились задолго (за много-много лет) до появления этого метода. Как и многочисленные успешные переговоры проводились и проводятся после появления этого метода деловыми людьми, совершенно не знакомыми с этим методом. И, уверен, что многочисленные переговоры, проведенные именно с использованием Гарвардского метода, заканчивались ничем. Потому что ни один метод, ни одна модель не может гарантировать успешность в переговорах.

Подводя нас к превосходству своего метода, авторы беспощадно критикуют все варианты переговоров, которые, якобы, существовали до их открытий. Но критикуют, и совершенно справедливо, только те методы, которые и без них подвергались постоянной критике. Называя эти методы позиционным торгом и считая, что такие методы результатов в переговорах практически не приносят. Но при этом упускают, что задолго до них эти же методы подвергались критике. Что большинство авторов трудов по переговорам полностью отвергали эти методы. Что начиная с древности, и по наши дни, все авторы трудов по переговорам признают в качестве наиболее действенных именно конструктивные переговоры, взаимовыгодные обеим сторонам.

Не буду голословен. Примеров предостаточно. Начиная от правила Паскаля (о нем еще будет идти речь), до высказываний Генри Форда: «Мой секрет успеха в переговорах заключается в умении понять точку зрения другого человека, и смотреть на вещи и с его и со своей точек зрения».

Гарвардская модель переговоров в малом бизнесе

Почему я решил рассмотреть этот вопрос более подробно. Потому что в последнее время появилось очень много статей и трудов различных авторов, посвященных Гарвардской модели. Причем трудов как научных, написанных для дипломатов и профессиональных переговорщиков, так и статей всевозможных недоучившихся авторов, которые, как мне кажется, и книг авторов Гарвардского метода прочитать не удосужились.

Сразу же хочу внести ясность. Я не веду речь об использовании Гарвардского метода в больших переговорах профессиональных переговорщиков. Я веду речь только о деловых переговорах бизнесменов и, прежде всего, владельцев малых бизнесов.

Сразу же выскажу свое мнение. Использовать в переговорах, проводимых бизнесменами и владельцами малого бизнеса можно только некоторые рекомендации, изложенные Фишером и Юри в своих трудах. Хочу заметить, что такие же или подобные рекомендации изложены в большинстве трудов по переговорам, написанных гораздо ранее.

Использовать же Гарвардскую модель, как основную модель переговоров в малом бизнесе, практически невозможно. Почему? Попробую объяснить свое мнение.

Гарвардская модель, как и любая другая модель, обладает рядом преимуществ и целым рядом недостатков. Преимущества довольно подробно изложены авторами в своих трудах. Я их повторять не буду, а остановлюсь на недостатках:

— Гарвардская модель предполагает довольно высокие требования к участникам процесса переговоров, их подготовке, профессионализму.

— Между сторонами в переговорах должна быть создана определенная степень доверия. Без этого, за редким исключением, невозможно сблизить интересы сторон. Без этого невозможно сделать переговоры вариативными. Особенно создать соответствующую атмосферу для совместной выработки и продвижения вариантов решения.

— Модель совершенно не учитывает разницу в рыночной силе переговорщиков, в разной степени заинтересованности сторон друг в друге.

— Модель совершенно не учитывает уровень подготовки бизнесменов, их готовность к переговорам. Для проведения переговоров по этой модели требуются довольно обширный объем навыков ведения переговоров.

— Модель не учитывает разницу в исходных позициях и интересах переговорщиков.

— Модель полностью отрицает проведение позиционных переговоров, хотя далеко не всегда и далеко не по всем направлениям переговоров из позиций можно выделить интересы.

— Процесс выделения интересов из позиций бывает очень сложным и под силу далеко не всем, даже опытным переговорщикам. Даже авторы это подчеркивают: «Совершенно очевидно, что разглядеть за позицией интересы — дело перспективное. Как это сделать — менее ясно. Позиция чаше всего конкретна и ясна; интересы, стоящие за ней, могут быть плохо выражены, мало уловимы и, возможно, непоследовательны.» И далеко не всегда, вопрос «почему» (как предлагают авторы) может этот процесс упростить.

— Модель довольно громоздка и требует больших временных затрат и на сам процесс переговоров и на подготовку этого процесса. Я имею в виду деловые переговоры, а не те простенькие примеры о разделе апельсина и освежении воздуха в комнате, которые приводят авторы и их подражатели.

— Удовлетворение и сближение интересов двух переговаривающихся сторон очень часто может быть достигнуто за счет третьей стороны, не участвующей в переговорах. И это может значительно снизить положительный результат переговоров.

Я не ставлю своей целью провести полный анализ трудов авторов Гарвардского метода. Я только остановился на вопросах и недостатках в использовании этой модели в малом бизнесе. И изложил лишь свое мнение. Потому что перекладывал изложенное авторами на свой опыт ведения деловых переговоров. А их мне, за время своей бизнес-деятельности, довелось провести не одну сотню.

Итак, вы уже поняли, уважаемые читатели, почему я считаю эту модель переговоров в малом бизнесе неприемлемой. Бизнесмену — владельцу малого бизнеса приходится проводить переговоры практически ежедневно. И большинство переговоров ему приходится проводить самому. Как вы думаете, проводя переговоры по Гарвардской модели, он сможет провести, даже ничем более не занимаясь, два-три переговорных процесса в день?

Возможно, Гарвардская модель проведения переговоров очень хороша. И многие дипломаты и профессиональные переговорщики ее с успехом используют. Недаром, большинство примеров авторы приводят именно из международных переговоров. Но для деловых переговоров, для переговоров в малом бизнесе, ее использование вызывает больше вопросов, чем ответов.

Гарвардский метод переговоров и стратегия «win-win»

Еще один вопрос я не могу обойти вниманием. Не могу, потому что появилась масса статей о стратегии «win-win» в рамках Гарвардской модели ведения переговоров. Мало того, что статей малограмотных, совершенно безобразно перевирающих факты и противоречащих здравому смыслу. Не в этом главное зло. Сейчас в Интернете писать может каждый и обо всем. Даже о том, в чем ничего не понимает. Главное зло в том, что такую информацию читают начинающие бизнесмены и пытаются ее использовать в своей практике.

Прежде всего, я никак не могу понять, почему авторы всех этих статей ассоциируют стратегию «win-win» с Гарвардской моделью переговоров.

Не буду далеко ходить. Приведу слова автора одной из статей: «Гарвардский метод переговоров был разработан в 70-х годах прошлого века Роджером Фишером, Уильямом Юри и Брюсом Патоном. Основной принцип метода — стратегия „win-win“ („победа-победа“).»

Уверен, автор, да и большинство других авторов, даже не читали книгу «Переговоры без поражения. Гарвардский метод». Иначе они бы могли убедиться, что о стратегии «win-win» там ни слова не сказано. Да и слово «победа» там упоминается только, кажется, один раз. И то не в контексте со стратегией.

Да и трактуют авторы словосочетание «win-win» не вполне корректно. «Победа-победа», «выигрыш-выигрыш», «выгода-выгода». Гораздо корректнее трактовать это словосочетание, как «беспроигрышный» или «взаимовыгодный». Вот эти выражения авторы Гарвардской модели используют довольно часто.

Но почему-то авторы упоминаемых мной статей слово «взаимовыгодный» игнорируют. На мой взгляд есть две причины.

Первая заключается в том, что о взаимовыгодных переговорах говорят практически все известные авторы трудов о переговорах. Причем гораздо ранее появления на свет Гарвардской модели. Я об этом уже писал. Более того, все нормальные бизнесмены и переговорщики именно с позиций взаимной выгоды и ведут свои переговоры. И никакой сенсационности и новизны в этом нет. Но авторам статей нужна сенсация, нужно показать свою значимость, привлекательность. Вот и подменили обыденное, но понятное словосочетание «взаимовыгодные переговоры» многим непонятным, но звонким «win-win».

Вторая причина, стратегия «win-win» в сочетании с Гарвардским методом может трактоваться как угодно. Можно, даже не имея практических навыков ведения деловых переговоров, писать о переговорах. Можно, даже не читая трудов авторов Гарвардского метода (я уже не говорю о трудах авторов других моделей переговоров), писать о переговорах.

То, что книгу Фишера и Юри они не читали, подчеркивает и совершенно неверная трактовка основного принципа Гарвардской модели. Увлекшись пропагандой стратегии «win-win», они считают именно ее основным принципом Гарвардской модели. Хотя основное отличие и новизна Гарвардской модели — это перевод переговорного процесса с позиций на интересы переговорщиков.

Ну и вытекающий из этого еще один вывод. Основная масса статей, о стратегии «win-win» написана словно под копирку. Одни и те же доводы о пользе этой стратегии. Одна и та же критика других моделей ведения переговоров. Да и примеры практически одни и те же. О примерах вообще можно говорить отдельно и долго. Они лишний раз подчеркивают очень большое расстояние авторов этих статей от бизнеса и реальных деловых переговоров.

И еще об одном новомодном явлении я хочу сказать. Многие авторы статей о стратегии «win-win» предлагают использовать ее и в других аспектах бизнеса, например в менеджменте, в построении отношений со своими работниками. Эти вопросы выходят за рамки этой книги. Но, я думаю, кто-то из действующих бизнесменов об этом еще напишет.

Я не буду больше писать об этом. Итак уделил этому, в общем-то не слишком популярному явлению, слишком много внимания. Да и написал я, преследуя одну цель. Авторы и этих статей и, даже, авторы трудов о Гарвардской модели употребляют слишком часто слово «только». Например, «только стратегия „win-win“ может принести успех в переговорах». «Только переключение переговорного процесса с позиций переговорщиков на их интересы способствует успеху переговоров». И еще много подобных фраз.

Но как можно учить ведению переговоров, и писать статьи или труды о переговорах, используя слово «только». Слово, которое большинство переговорщиков рекомендуют исключить из своего лексикона.

Я бы сформулировал стратегию «win-win» очень просто. Причем это должно относиться ко всем без исключения видам переговоров по заключению сделок. Никогда не смотри на то, сколько заработает на сделке твой оппонент. При заключении сделки следи только за своей выгодой. И старайся, чтобы сделка приносила выгоду обеим сторонам.