На желтом фоне. Не для туристов

Илья Марущак

Если Вы задумывались о том, чтобы жить и зарабатывать в Азии, то эта книга – именно тот путеводитель по параллельному желтому миру, который поможет Вам в нем разобраться. Чего ждать от азиатских работодателей или партнеров, что на самом деле означают слова и поведение местных жителей и кто здесь может стать успешным – ответы на эти и многие другие вопросы Вы найдете в книге опытного специалиста по развитию бизнеса, общественного деятеля Ильи Марущака, проживающего с 2013 года в Азии.

Глава 4. Работа в организации

В этой главе мы перейдем от общего к частному. Надеюсь, общее представление о коммуникациях у вас уже появилось и можно начинать рассматривать некоторые аспекты практического применения для извлечения максимальной пользы.

Итак, вы сотрудник азиатской компании. Если это крупная международная компания с большим штатом иностранных сотрудников — вам повезло и эту главу можете смело пропускать. Другое дело, если вы один из немногих иностранных специалистов под руководством азиатских руководителей. Вот в этом случае вам придется потрудиться, и в прямом и в переносном смысле.

Для начала, вам стоит знать одну вещь. Базовый подход азиатских компаний к сотрудничеству с иностранными специалистами и партнерами — это получение их уникальных знаний и технологий с последующим самостоятельным применением. Если упростить — как только они решат, что их сотрудники уже могут то же, что и вы, ваше сотрудничество закончится. Ну или резко снизится ваша оплата, так как вы перестанете быть уникальным. Это касается абсолютно всех отраслей деятельности.

Поэтому, ваша основная задача (кроме выполнения основных обязанностей) — оставаться уникальным и незаменимым максимально долго.

Теперь уточним мотивацию всех тех, кто будет вас окружать в компании. Для ваших нанимателей вы — дорогостоящий ресурс, носитель уникальных знаний, которые нужно из вас извлечь за максимально короткое время и передать своим сотрудникам.

Для ваших азиатских непосредственных руководителей и коллег вы — занимающий чье-то место человек, с зарплатой в несколько раз выше. И вам этого никогда не простят. Например, если вы не топ-менеджер, то ваш непосредственный начальник на ваше место (и вашу зарплату) мог бы устроить 2—4 «своих» людей, в дополнение к тем, кто уже работает у него в структуре. А тут вы, который непонятный, дорогостоящий и более эффективный. Сплошные сложности в перспективе. Но никто не помешает им выдавать результаты вашего труда за свои достижения. Здесь это основной принцип для руководства среднего звена. Поэтому вы для них и ресурс.

Для ваших подчинённых вы — неизвестность, которая пугает. Но и хороший шанс продвинуться выше, овладев новыми знаниями и навыками.

Это кратко. Более подробно кто вы для кого рассмотрим ниже. Сейчас вам необходимо понять свои тактические цели и двигаться к ним.

Чтобы с успехом это выполнить, вам предстоит сделать кое-что еще, до того, как вы окунетесь в ежедневную рутину. И делать это время от времени, по мере необходимости. Это — формализация абсолютно всех ваших отношений и договоренностей с работодателем.

В локальных компаниях все происходит исходя из привычных отношений в обществе. Это значит, что непосредственный начальник доминирует во всем, любые его распоряжения приемлемы, его мнение единственное, он вправе карать и миловать исходя из собственного представления о ситуации. Общение с более высоким руководством по инициативе подчиненных — немыслимая вещь и серьезный урон статусу руководителя. Исходя из этого, вам необходимо стать «островом свободы», который не подчиняется диктатуре, а руководствуется только «международным правом». И именно для этого вам необходимо иметь на руках максимальное возможное количество документов, регламентирующих вашу деятельность, которые были бы подписаны топ-менеджментом или даже владельцем компании. А значит, что кроме стандартного контракта, вам нужно составить и подписать еще ряд документов. В идеале это — ваша должностная инструкция (реальная), положение о мотивации и демотивации, объективные показатели, по которым оценивается ваша деятельность, периодичность контроля показателей, рабочий график, сверхурочные, отпуск и условия его оплаты и т.д., и т. п. — исходя из вашей специфики деятельности. Кроме того, вам необходимо оговорить право безлимитного доступа на максимально высокий уровень руководства, до которого только сможете дотянуться. Идеально — иметь номера их мобильных.

Рискну предположить, что в компаниях, в которых вы работали ранее, все это в той или иной степени было формализовано, вы это, возможно, даже читали, но придавали мало значения, так как «все было как у всех». Здесь «все как у всех» для вас лично будет означать следующее: постепенно вам будут платить меньше, если у вас кроме фиксированной ставки предусмотрены еще и бонусы — их начисление и график выплат будут для вас тайной, вам начнут поручать все больше и больше за те же деньги, результаты вашего труда будут выдаваться за чужие. Через короткое время вас станут воспринимать чуть ли не как рядового местного сотрудника. А это значит, что вы потеряли свою уникальность и вам можно платить как местному или вообще заменить. Поэтому — формализация и еще раз формализация. К подписанным документам азиаты относятся достаточно уважительно, если там стоит подпись вышестоящего, к которому у вас есть прямой доступ. Не бойтесь переборщить с количеством бумаг и условий. В крайнем случае, вам укажут на неприемлемость некоторых вещей. Чем больше таких бумаг — тем выше забор вокруг вашего «острова свободы» и тем с большего расстояния видна уникальность вашей территории.

Надеюсь, эта часть убедила даже ярых противников формализации. Отсюда напрашивается логичное продолжения — формализация текущей деятельности. В Азии просто обожают всяческие совещания, собрания и прочую коллективизацию. Конечно, какие-то вопросы будут касаться и вашей деятельности. Если вы сочли вопрос достаточно важным, по итогам совещания обязательно подготовьте письмо, в котором опишите вопрос, методы решения, ответственных, тайминг, этапы контроля. И делайте так всегда, даже если это не принято в компании. И всегда требуйте письменного согласования непосредственного руководства и отметок других участников. Не бойтесь показаться буквоедом и формалистом. И вот для чего это нужно. Скорее всего, если вас наняла азиатская компания, в зоне вашей ответственности будут вопросы, затрагивающие деятельность более чем одного структурного подразделения. Но, вот незадача, горизонтальные взаимодействия в азиатских компаниях — это совсем не то, к чему привыкли вы. Каждое структурное подразделение — это территория культа личности начальника подразделения. Его личная сатрапия. Поэтому, получить устное обещание специалиста из соседнего подразделения выполнить часть задачи к определенному сроку — это сыграть в лотерею. Например, девочка-экономист не пришлет вам срочно нужную статистику, даже если она клятвенно обещала, просто потому, что она в это время подавала чай на мини-совещании начальника своего отдела и его зама, или бегала купить свежие цветы в кабинет начальника. В ответ на личную, походя высказанную, просьбу начальника сделать что-то малозначащее и несрочное подчиненный не сможет ответить отказом, мотивируя тем, что ему нужно что-то сделать для соседнего подразделения. А сделает он что-то для вас в 3-х случаях — при наличии у него подписанного его начальником документа, по личному указанию начальника — это реальность, ну и, почти фантастика, — его личное решение. Добрый совет — рассчитывайте на первые 2 варианта. Запоминаем — неформализованные горизонтальные связи не работают. Рассчитывать на них — путь к неудачам. Если вам действительно нужно что-то получить или получать регулярно от других подразделений, нужно постараться формализовать это, провести через руководителей этих подразделений и добиться того, чтобы это контролировал лично руководитель каждого сотрудника, который выполняет задачи для вас. Только в этом случае вы можете быть хоть сколько-нибудь уверенны, что все будет сделано правильно. Если не уверены (особенно на первых порах) в том, что сможете решить вопрос сами — убедите своего начальника договориться с начальниками нужных вам структур. Они, скорее всего, соберут совещание, будут долго обсуждать, но, обычно, вопрос решается положительно, и вы получите желаемое. Правда, здесь нужно быть готовым к тому, что подано это будет как необходимость для всего вашего подразделения, инициированная начальником подразделения, просто это входит в зону вашей ответственности и он, с высоты своей руководительской мудрости, решил инициировать этот процесс. Отсюда вывод — любое привлечение вашего непосредственного начальника к решению вопросов, которые находятся в зоне вашей ответственности, на самом деле — путь к постепенной потере вашей уникальности и ценности как специалиста. Старайтесь пользоваться этим методом в самых крайних случаях. Чуть менее «опасный» для вас путь — решать вопросы через совещания. Как уже отмечалось выше, роль собраний, конференций и совещаний в азиатских коллективах трудно переоценить. Это «священная корова». Основное отличие данного формата мероприятий от привычных нам состоит в том, что на азиатских совещаниях почти нет процесса обсуждения и действительно коллективной выработки решений. Большей частью — это выслушивание заранее известных большинству мнений отдельных участников и озвучивание самым высоким руководителем своего собственного мнения, обычно, уже и так давно известного всем участникам процесса. И я категорически не рекомендую вам пытаться действительно искать решение путем рассмотрения и перебора всех за и против на совещании. Почему? Это еще одна сторона принятых в азиатском обществе способов коммуникаций. Любое сомнение трактуется как слабость позиции. Наличие нескольких вариантов трактуется как неуверенность и неспособность принимать решения. Вынесение на рассмотрение вопроса, по которому у вас нет твёрдого мнения — попытка спросить совета у старших. Надеюсь, логику вы поняли. Исходя из этого — категорически рекомендую, при коллективных обсуждениях, иметь четко сформулированную свою позицию. И менять ее публично только тогда, когда вы сможете показать единственно возможную аргументированную причину изменений — новую информацию, которая пришла сверху. Или прямое указание вышестоящего руководителя. Тогда вы не понесете никаких репутационных потерь. Во всех остальных случаях — вы проиграли. И не стоит стесняться демонстрировать свою превосходящую квалификацию даже публично. Ваш уровень профессионализма — отличный аргумент при любых спорах с коллегами. Покажите несколько раз это им публично, даже если это, с вашей точки зрения, будет выглядеть хвастовством и демонстрацией превосходства над коллегами. На самом деле это поможет вам в дальнейшем избежать кучи ненужных дискуссий и споров. Чем реже и неубедительнее вы демонстрируете свое превосходство и статус, тем чаще ваш авторитет будут пытаться пошатнуть публично. Все ваши коллеги должны знать, что за любую попытку вас «уколоть» в область профессионального, будет следовать такой «удар дубиной», что от авторитета «уколовшего» может и не остаться ничего. Исключение — работа с непосредственным руководителем. В любой спорной ситуации избегайте публичного обсуждения. Все те вопросы, по которым у вас могут расходиться мнения, нужно обсуждать приватно. Это закон выживания и поддержания отношений с руководителем, даже если вы и во много раз превосходите его как специалист. Сдерживайте амбиции в этом случае.

Конец ознакомительного фрагмента.