Прочность вашего бизнеса

Игорь Клипиницер

Игорь Клипиницер – бизнес-консультант с 25-летним опытом работы с компаниями малого и среднего бизнеса, а в прошлом – топ-менеджер КамАЗа, ответственный за организационное развитие компании. Книга рассказывает о трех простых шагах, которые необходимо сделать владельцу бизнеса для того, чтобы компания стала прочной, то есть устойчивой к внешним воздействиям.

Нулевой шаг увеличения прочности компании

Чтобы приступить к первому шагу создания прочной команды, нужно сделать подготовительный (нулевой) шаг — создать два описания: описание вашего «храма» и описание прочной команды.

Ваше дело и ваших детей растите сами

Почему? Есть же специалисты. Сейчас объясню.

Давайте начнем с детей.

Где ваши дети сейчас? У бабушки? У няни? В садике? В школе? В институте?

Где бы они сейчас ни находились, там из них, скорее всего, делают не то, что нужно вам. И не потому, что рядом с ними плохие люди. А потому, что эти люди не знают, что нужно вам, что вами «заказано». Люди, оказывающие услуги по воспитанию и обучению детей, делают для них то, что могут. Но они не знают, что родители Олега хотят, чтобы он стал несгибаемым борцом за народное счастье; что родители Маши мечтают, чтобы она стала успешной, любящей и заботливой дочерью, и им не принципиально, кем Маша будет по профессии; и что родители Алексея выяснили, в чем его жизненное предназначение, и хотят реализовать его вместе с учителями.

Садик, школа, университет меньше всего заботятся об осуществлении вашего замысла. Почему? В первую очередь потому, что ничего о нем не знают.

А если бы знали? Тогда сказали бы, что с индивидуальными заказами надо обращаться в другое место.

И вы идете в особое заведение. Там предлагают набор «прибамбасов»: развивающие программы, английский язык, бальные танцы, карате, риторика… Это не то, что нужно вам, а то, что в наличии. «Ну, — решаете вы, — тогда я сам. Поступлю как мои родители, с женой (мужем) посоветуюсь. Что-то придумаем. Ничего, вырастет в лучшем виде». И делаете ставку на семейные традиции, школьную программу и дополнительные «нагрузки» типа музыкальной школы, конной секции и т. п. И что же? Каковы ваши шансы? Судя по тому, что мы видим в жизни (на улице, в кафе, на вокзале), — неважнецкие.

А ведь дети — это даже не супружество, когда можно попробовать еще разок, с другим человеком. С детьми второго захода не предоставляется. Так что же делать? Мой ответ: «Своих детей растите сами». Пытайтесь понять их жизненное предназначение и помочь в его осуществлении. А садики, школы, институты используйте как услуги специалистов. Так, например, как вы используете электрика во время ремонта квартиры своими силами. О том, как выяснить жизненное предназначение ребенка или взрослого человека, мы можем поговорить отдельно.

Теперь, как говорят в Одессе, поговорим «за ваше дело». Дело владельца бизнеса — его компания, дело руководителя и сотрудника — его занятие, профессия.

Руководитель должен следить за тем, чтобы область его ответственности была именно такой, какой она задумана владельцем бизнеса. Руководитель не имеет права делать что-либо другое или по-другому, если это не одобрено владельцем. Умный владелец бизнеса легко одобряет инициативы руководителя, не противоречащие его (владельца) видению. Так дело владельца бизнеса становится делом руководителя.

Обязанность сотрудника — добиваться, чтобы область его ответственности соответствовала задумке владельца бизнеса, и он тоже не имеет права делать что-либо другое или по-другому. Инициативы сотрудника, не противоречащие видению владельца бизнеса, легко получают одобрение. Так область ответственности сотрудника превращается в его дело.

Если вы как владелец компании надеетесь, что топы создадут то, что было задумано вами, то поступаете как родители, которые рассчитывают на государство и семейные ценности.

Почему? Потому что никто не знает, как сделать ваше дело таким, каким хотите видеть его вы.

А вам нужно выстроить бизнес так, как нужно вам. Есть термин «построение организации». Дома строят из кирпичей, а организации — из сотрудников. И сотрудники, как и кирпичи, должны быть определенного качества и в нужном количестве. Для этого в головы сотрудников нужно «переселить» нужную информацию. Это и есть «построение». Для этого и существуют организационные структуры, технологические карты, должностные инструкции; для этого издают приказы, обучают персонал, проводят тренинги и т. д.

Когда в Японии произошло землетрясение, мир увидел, что такое «построенная» нация. Не было ни паники, ни мародерства; восстановление дорог заняло дни, а не месяцы. Нужная информация оказалась в нужных головах, нужные люди оказались подготовленными к нужным действиям.

Когда владельцы или директора компаний узнают, что у меня есть опыт построения организаций, они загораются и предлагают сотрудничество. Я спрашиваю: «А что именно вы хотите „переселить“ в головы сотрудников?»

Можете представить объем информации, которая оказалась в головах японцев на момент землетрясения и подготовила их к ликвидации последствий? А объем работы по «переселению»?

Я умею «переселять», но для этого мне нужны материалы. Их я могу получить только от владельца. Ему нужно написать тексты (или взять готовые, изучить, подправить и одобрить как официальные документы организации). Огромная работа. А потом убедить сотрудников изучить все это и применить буква в букву. И проверить, что все это действительно улеглось в их головах. Представляете?

Нередко владельцев бизнеса все это не очень интересует. Типа «Я нанял директора, и теперь остальное — его головная боль. Хочет заниматься построением — пускай занимается. Лишь бы прибыль давал».

Ну, и что делают владельцы и руководители бизнеса, осознав предстоящий объем работы? Правильно: идут на попятную. Они хотят, чтобы кто-то выполнил за них работу и по созданию материалов, и по их «переселению». Спецов по «переселению» можно найти. Можно найти и тех, кто создаст или продаст нужные материалы. Тогда владельцу бизнеса предстоит, как минимум, «переварить» эти материалы, чтобы они улеглись в его голове. Этого за него не сделает никто. Такой услуги, к сожалению, нет: никто не сможет «переварить» эту кипу материалов за владельца. Или за директора, если тот уполномочен заняться всем этим.

Миссия — главный инструмент

Что такое миссия компании? Вот практичное определение:

Миссия компании =

Цель компании + Специфика компании

А что такое цель компании? Это то, ради чего она существует.

Пример. Строительная компания сформулировала свою цель следующим образом: «Мы круто создаем крутые здания и крутые пространства для жизни и работы».

«Правильные» компании создаются для пользы многим людям, и в первую очередь для пользы клиентам. Если клиентам хорошо, то сотрудники, партнеры и поставщики получают свои «плюшки» чуть ли не автоматически. Поэтому не стоит создавать бизнес, ориентированный на что-то типа «у каждого сотрудника квартира и машина» или «мы самая крутая компания в регионе».

Специфика компании — это то, за счет чего компания реализует цель. Другими словами, это главная «фишка» компании.

Представьте, что две стоматологические клиники имеют одинаковую цель: «Дать жителям города отличные и при этом доступные стоматологические услуги». Специфика одной — в достижении этой цели за счет отбора подходящих технологических решений. Специфика второй — за счет привлечения персонала, преданного этой цели. Тогда миссия первой стоматологической клиники будет звучать так: «Дать жителям города отличные и при этом доступные стоматологические услуги за счет отбора подходящих технологических решений». Миссия второй — «Дать жителям города отличные и при этом доступные стоматологические услуги за счет привлечения персонала, преданного этой цели».

Почему же миссия — это главный инструмент управления людьми? Потому что для тех, кто вдохновлен миссией компании, все остальное имеет меньшую важность. Я не раз наблюдал, как сотрудники уходили из компании из-за несогласия с новой оргструктурой или другими инструментами управления, привносимыми владельцем. Этого могло бы не произойти, если бы миссия компании действительно вдохновляла сотрудников. Тогда им было бы очевидно, что нацеленность на осуществление миссии неизмеримо важнее разногласий по другим вопросам.

Вспомните, как в детстве вы с ребятами строили горку или шалаш. Желанная цель была сильнее разногласий по поводу того, кто главный, где строить и где добывать необходимое. И получалась хоть какая-то горка, появлялся хоть какой-то шалаш.

В случае с обрабатывающим цехом автомобильного завода цель проста: мы здесь для того, чтобы сборочный конвейер (наш клиент) не испытывал недостатка в наших изделиях. Специфика цеха может быть, например, в том, чтобы цель достигалась за счет заботы об этом не на словах, а на деле. Тогда миссия звучит так: «Мы здесь для того, чтобы сборочный конвейер (наш клиент) не испытывал недостатка в наших изделиях. Путь к этой цели — „забота об этом не на словах, а на деле“».

Провожу общее собрание. Говорю о миссии. Замечаю оживившихся. Потом общаюсь с каждым из них и, если обнаруживаю, что «огонь в очах» при разговоре о миссии не был разовой реакцией, начинаю смотреть на этих людей уже как на «храмостроителей» и кандидатов на ключевые должности.

Используйте миссию компании для мотивации команды. Показывайте, что поставленные вами задачи ведут к осуществлению миссии. Это увеличивает вовлеченность в выполнение задач. Даже сотрудники, которых не вдохновляет миссия, будут вынуждены воздержаться от противодействия, поскольку иначе они столкнутся с неодобрением коллег: нельзя безнаказанно мешать тому, что приносит пользу многим людям. Показывайте, что «косяки» в работе замедляют осуществление миссии.

Доносите, доносите, доносите до людей, что команда — это группа, работающая над воплощением миссии в жизнь. Когда говорят: «Иванов — „командный“ сотрудник, а Петров — „не командный“», это значит, что действия Иванова способствуют реализации миссии, а действия Петрова — не очень. Основанием для критики и наказания сотрудников является именно «некомандность». Демонстрируйте, что нарушения дисциплины, технологии, бизнес-процессов являются проявлением «некомандности». Вы убедитесь, что буквально через несколько недель сотрудники начнут смотреть на все, что происходит, через «призму» полезности для осуществления миссии.

Идеально, когда «храмостроителями» являются все сотрудники. Тогда руководители и другие ключевые сотрудники получают больше поддержки «снизу», и, кроме того, теперь им легче справляться с соблазнами типа немного «расслабиться», быть «важными» или слишком уж увлечься охотой-рыбалкой.

Описание вашего храма

Разработайте компьютерную презентацию миссии. Вам нужно, чтобы сотрудники поняли, как выглядит «храм», который вы строите. Поэтому снабдите презентацию множеством картинок того, как выглядят элементы формулировки миссии, и того, как они не выглядят. Например, две-три картинки того, как выглядит дружная команда, и пара картинок, демонстрирующих, как она не выглядит. Если картинок будет мало, остальное сотрудники домыслят по-своему. Поэтому картинок должно быть много. Чтобы было понятно, как выглядит «храм» в целом и каждая из его деталей в отдельности.

Первый слайд — формулировка миссии. Выделите разными цветами отдельные смыслы (детали) формулировки миссии.

Затем — файлы с формулировками целей/миссий известных компаний («Макдоналдс», «Гугл», «Эппл»…) и успешных компаний вашего профиля.

Затем — файлы с примерами выдающихся результатов компаний, «заточенных» на помощь большому числу клиентов.

Затем — файлы, демонстрирующие отдельные части (детали) формулировки миссии: то, как выглядит каждая отдельная деталь, и то, как она не выглядит. Например, несколько файлов того, как выглядит довольный клиент, и несколько файлов того, как довольный клиент не выглядит.

Эта презентация не раз поможет вам в мотивации команды и отдельных сотрудников, при собеседовании с кандидатами, при общении с клиентами, поставщиками, партнерами, СМИ. Поэтому не ориентируйтесь на менталитет людей, привыкших разделять жизнь и работу, поднимайте их до вашего понимания.

Подготовьте тезисы и текст вашего выступления, сопровождающего презентацию.

Не делайте текст революционным (люди боятся изменений), наоборот, показывайте, что так всегда и было, просто теперь это закреплено в формулировке миссии.

Теперь проведите общее собрание сотрудников. Цель — рассказать о миссии компании.

Произнесите вашу речь, используя компьютерную презентацию. Прокомментируйте каждый файл.

Добейтесь, чтобы каждое слово и каждый смысл миссии были воспроизведены, поняты и приняты. Слово «приняты» означает, что теперь не остается сомнений в том, что миссия компании — это призма, через которую впредь будет рассматриваться вся жизнь компании. Через эту призму будет оцениваться степень полезности планов, задач, действий, а также степень эффективности и этичности сотрудников и руководителей.

Уделите особое внимание доказательству ошибочности ориентации компаний на деньги, на «стать лучшей компанией», на благосостояние сотрудников и т. д. и истинности того, что только ориентация на пользу большому числу клиентов создает основу для долгой и успешной жизни компании и благосостояния и профессиональной реализации сотрудников.

Сделайте это в несколько проходов, то есть неоднократно проработайте формулировку миссии и каждой ее части: и серьезно, и с юмором.

Делайте это консервативно, без «огня в очах», чтобы не «воспламенять» аудиторию. Вам важно тщательно передать информацию, а не агитировать.

Ответьте на все вопросы, прокомментируйте каждое суждение.

Обращайте внимание на реакцию сотрудников: интерес или его отсутствие, горящие глаза или наоборот. По завершении презентации запишите эти наблюдения и составьте список вероятных «храмостроителей».

В поисках простоты

Неужели простота так важна и дефицитна, что ее нужно искать? Давайте разберемся.

Моя карьера от мастера до первого замдиректора 18-тысячного завода двигателей была карьерой антикризисного менеджера, приводящего в порядок отстающие подразделения. Алгоритм был простым.

1. Людям давалась созидательная цель. Правильнее — «миссия», но тогда слово «миссия» было еще не в ходу.

2. Подбирались высшие руководители, преданные этой цели, буквально живущие ею.

3. Остальные сотрудники постепенно проникались стремлением увеличивать свой вклад в общее дело.

На странице 392 книги о Стиве Джобсе, написанной Уолтером Айзексоном, есть пара абзацев:

«Встретив Айва [Джон Айв — дизайнер, которого Джобс считал вторым после себя человеком в Apple], Джобс обрел соратника в борьбе за настоящую, а не внешнюю простоту.

Однажды Айв, сидя в дизайн-студии, описал свою философию:

Почему мы считаем, что простота — это хорошо? Потому что, когда мы имеем дело с предметами, нам важно чувствовать, что мы управляем ими. Упорядочивая хаос, вы находите способ подчинить себе предмет. Простота — это не только наглядный стиль. Это не минимализм или отсутствие беспорядка. Чтобы достичь простоты, необходимо прорыть туннель в недрах сложности. Чтобы быть по-настоящему простым, нужно добраться до самой глубины. К примеру, если вам не хватает каких-нибудь винтиков, вы рискуете создать нечто чрезмерно сложное и запутанное. Но куда лучше сосредоточиться на простоте, познать ее, разобраться, из чего она состоит. Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

Вот оно, в самом конце: «Чтобы избавиться от второстепенного, нужно проникнуть в суть предмета».

Когда я прочел про недостающие винтики, то сразу вспомнил большой станок, обвешанный веревочками. Их привязал наладчик. Он дергал за веревочки и виртуозно выдавал сменную норму. Его напарник, в другой смене, не был виртуозом и редко справлялся с нормой. Я спросил первого, что ему нужно, чтобы станок работал без веревочек, и понял, что веревочки — часть его игры в незаменимость. Тогда я обратился за помощью к наладчику-асу. Тот осмотрел станок и сказал, что нужно заменить болты внутри станка и на это уйдет несколько дней. Решили сделать это постепенно по выходным. После четвертого воскресенья запутанность и сложность исчезли, на смену им окончательно вернулась простота.

ПРОЛОГ, В ОБЩЕМ ЗАТРАВКА

Вчера проснулся и продолжил размышлять на приснившуюся тему. Там был кусок марли, который я превращал в прочную ткань. Тянул в разные стороны, нити напрягались и становились ближе, уплотнялись. И получалась уже не марля, а что-то более надежное. Во сне все возможно.

Стал думать о том, что нагрузки где-то рвут ткань, а где-то создают островки-уплотнения.

Потом мысль перескочила на то, что жизненная ткань (ткань семьи, организации) в чем-то похожа на ткань из ниток. Либо рвется при нагрузке, либо прочная, как джинcà.

А потом стал думать о человечестве. Как о ткани. Какой должна быть эта ткань, чтобы всё не разлетелось в клочья при какой-нибудь катастрофе? И чтобы катастрофы не застали эту ткань врасплох. Природные катастрофы (типа ураганов), техногенные (типа Чернобыля), экономические (типа финансовых кризисов). А то мы как дети, играющие в парке, который вот-вот провалится в бездну.

А потом подумал, что было бы неплохо написать пособие по «ткачеству» и к нему программу обучения «ткачей». Читай себе пособие, выполняй задания — и станешь хорошим «ткачом».

НАЩУПЫВАНИЕ РЕШЕНИЯ

Возьмем марлю. Ее легко разорвать или сделать в ней дырку. Почему? Нитки слабые, расположены редко. В детстве с помощью марли мы ловили в речке маленьких рыбок. Прочности и частоты ниток хватало.

Другой пример. Картофельное поле. Нужно успеть до дождей убрать урожай. Бригадиру дают только десятерых шестиклассников. Это похоже на ловлю щуки с помощью марли. «Нитки» слабые и редкие.

Инструмент рыбака (сеть) изготавливается из прочных ниток.

Инструмент бригадира — крепкие люди в достаточном количестве.

Как создать крепкую ткань? Нужно взять крепкие нитки. Или скрутить между собой слабые. Скрученные нитки можно еще пропитать.

А как сделать крепкими людей? Спорт, физическая работа. Так что шестиклассники-спортсмены выдержат уборку картошки.

Если нужна очень крепкая ткань (джинсà или парусина), то подход тот же: крепкие нитки, расположенные плотно.

Теперь бригадиру поручили построить коровник. За месяц. Что ж, чтобы успеть, нужны крепкие люди в достаточном количестве (прочность ниток и их плотность). К тому же правильно пропитанные (обученные).

Усложним задачу. Нужно защитить поле от кроликов. Для этого подойдет металлическая сетка (очень крепкие «нитки»).

Еще усложним: сетку рвет злоумышленник, и кролики все же проникают. Здесь возможны два варианта. Вместо сетки что-то более прочное. Или изловить злоумышленника.

Ладно. А каково идеальное и к тому же универсальное решение? Ну, например, ограда из материала, который может в нужных местах становиться нежным и едва видимым, в других — твердым и прочным, а в третьих — эластичным и упругим.

Вот! Подошли к постановке задачи. Идеальная жизненная ткань состоит из физически крепких квалифицированных людей в количестве, достаточном для выполнения работы и реагирования на вызовы окружения. И желающих сотрудничать.

А с какой тканью мы сталкиваемся фактически? В бизнесе и во власти. В лучшем случае руководитель имеет достаточное количество дисциплинированных и квалифицированных исполнителей (много ниток хорошего качества). А на вызовы окружения реагирует с помощью высокооплачиваемых преданных спецов. И некоторые талантливые руководители действительно создают такую ткань.

Круче такой ткани — вариант так называемой «полноценной» ткани. Что это за ткань? Чтобы объяснить, повторюсь.

Вот алгоритм превращения плохо работающей команды в надежную:

1. Людям дается созидательная цель (миссия).

2. Подбираются высшие руководители, преданные этой цели (миссии), буквально живущие ею.

3. Остальные сотрудники постепенно превращаются в лояльных, то есть в стремящихся увеличивать свой вклад в общее дело.

Я нашел название для такой команды — «полноценная группа» (ПГ).

Конечно, главное здесь — созидательная цель: чтобы появилось и продолжало существовать то, чего не было раньше. Ключевое здесь — продолжение существования. Например, чтобы дороги и дома долго оставались «как новенькие». Мало просто создать. Созданное должно продолжать существовать. А для этого количество друзей созданного должно быть больше количества врагов. Или друзья должны быть сильнее, чем враги. Когда бизнесмен думает только о своей выгоде, он рискует (появляются недоброжелатели или даже враги). Так что и он, и его создание окажутся в большей безопасности, если он учтет интересы других людей: клиентов, сотрудников, партнеров, поставщиков.

Задумался: как же отличить ПГ от обычной группы? Сообразил: допустим, вы зашли в продуктовый магазин и вас заботливо обслужили. Если такую заботу проявили и продавец, и кассир, и охранник, то вы спрашиваете себя: не ПГ ли это? Спросите у них, какая у них цель (миссия). Неважно, насколько точно они ее вспомнят. Главное вот в чем: если их лица оживятся, значит, в порядке третий признак — сотрудники болеют за общее дело. Это почти всегда свидетельствует о наличии первых двух признаков (имеется созидательная цель и высшие руководители буквально живут этой целью).

ПГ — это не что-то идеальное. Однажды я имел дело с эмчеэсовцами. Отзывчивые, энергичные, профессиональные ребята. Им явно нравилось то, что они делали. Знаменитые «Эппл», «Макдоналдс», «ИКЕА» — тоже ПГ. Мало кому известные ПГ: продуктовый магазин рядом с моим домом; школа в лесу, в которой учились мои дети; небольшая компания по обслуживанию компрессоров, с владельцем которой я дружу. Каждая из них напряженно работает над реализацией созидательной цели (миссии).

Спросил себя: «А бывает что-то круче, чем ПГ?» И ответил: «Бывает. Это ткань типа „братство“». «Братство» — тоже ПГ, только цель ОЧЕНЬ созидательна. То есть полезна огромному числу людей. Такой цели преданны не только высшие руководители, но и большинство сотрудников.

«Перебор с воображением?» — спросите вы. Возможно. Но в век катастроф по-другому не выжить. Эмчеэсовцы не прогоняют добровольцев (волонтеров). А они нередко организованы по принципу братства.

Однажды я прокатился на автомобиле, который по хорошей дороге ехал как лимузин (плавно, расслабленно), а на кочках походил на внедорожник. Вот такой должна быть ткань семьи, фирмы, города, страны. И во всемирном масштабе. Островки такой ткани — ПГ.

Почему этих островков мало? Вроде выгодно: и в плане денег, и в плане нервов. Помните фразу из «Кавказской пленницы»: «Плохо мы еще воспитываем нашу молодежь»? Плохо мы еще воспитываем владельцев компаний.

Не поверите, чаще всего бывает так, что владелец оказывается самым настоящим «захребетником» в собственной компании. «Захребетник» — это тот, кто сидит на чужой шее, а в данном случае — на шее своих же сотрудников.

У сотрудников есть обязанности, и они их выполняют: кто-то полностью, кто-то частично. А на сколько процентов выполняет свои обязанности среднестатистический владелец компании? И вообще, каковы его главные обязанности?

Владелец сформулировал миссию компании. Это его обязанность «ноль». Тогда первая обязанность — сделать так, чтобы сотрудники понимали, как должен выглядеть продукт или услуга. Чтобы знать, что именно должно быть предоставлено клиентам. Для этого у машиностроителей есть чертежи. А у продавцов? Парикмахеров? Экскурсоводов? Нужны описания, картинки, фотографии.

Вторая обязанность — дать сотрудникам представление о том, как производится товар или предоставляется услуга. Другими словами, дать технологию.

Третья обязанность — дать способы разрешения различных управленческих ситуаций. Как рассчитать зарплату, когда начало и конец рабочего дня — это обычно известно. А вот что сотруднику делать, когда его показатели растут? Как поддержать рост? Большая тайна. Или как действовать отделу продаж, если производство не справляется? Продолжать привлекать клиентов, а производство пусть выкручивается? Или уменьшить продажу? В общем, тысячи ситуаций, способы разрешения которых должны быть прописаны в виде регламентов, правил, образцов действий.

У владельца есть и другие обязанности. Но и этих достаточно, чтобы понять, что их невыполнение превращает владельца в тормоз.

Представим, что владелец решил погасить этот свой «долг». Тут ему и понадобится ПГ. Чтобы сотрудники и руководители не только перестали «грузить» его текущими делами, но и, наоборот, «ходили на цыпочках», создавая владельцу условия для того, чтобы он выполнил свои обязанности: описал продукт (услугу), технологию и то, как управлять. Или чтобы привлек к этому профессионалов. Или чтобы закупил нужные описания на стороне.

Кстати, именно по причине невыполнения владельцем своих обязанностей появляются «незаменимые» сотрудники. Они хозяева положения, поскольку знают, как делать то, что нигде не описано.

Ну, хорошо. Вы решили превратить свою команду в ПГ. С чего начать?

С миссии бизнеса. Чем она созидательнее, чем больше ориентирована на клиентов, тем лучших руководителей и сотрудников она «притянет».

Вот пример. В микрорайоне открываются два продуктовых магазина. Хозяин первого ставит цель: «Каждый день мне в карман — 50 тыс.». Хозяин второго формулирует иначе: «Я хочу, чтобы жители микрорайона получали достойный ассортимент продуктов по приемлемым ценам и с заботливым обслуживанием и чтобы я каждый день получал в свой карман 50 тыс.». Столь разные цели «притянут» разных завмагов и продавцов. Понимаете?

Теперь надо укомплектовать бизнес командой во главе с директором.

Я всегда добивался, чтобы люди, «живущие» целью (миссией) группы, оказывались вначале на должностях моих замов, а затем и на других ключевых постах. В тяжелые времена такие руководители затыкают любые «дыры» (и на станках работают, и снабженцами и т. д.). В результате они становятся действительно компетентными. Для владельца бизнеса это означает поработать директором самому, потом найти директора, затем — замов директора и так далее. Если уж сам владелец прошел через «и швец, и жнец, и на дуде игрец» (мастер на все руки), то и от других руководителей от этого не убудет. Зато дело узнают.

Пример. Владелец маленького бизнеса сам производит изделия из металла: заборы, душевые кабинки для садов и тому подобные вещи. Находит заказчиков, изготавливает, ведет бухгалтерию, закупает металл и инструменты. Дела идут бойко, и он решает расшириться. Находит хорошего слесаря. И тут натыкается на эту идею. И решает, что важнее заполучить директора. Говорит слесарю: «Предлагаю тебе пост директора. Будешь и слесарить, и закупки иногда делать на своей машине, потом научу вести бухгалтерию». Слесарь соглашается. Дела идут еще лучше, и владелец с директором решают нанять продавца. И дают объявление, что ищут зама директора по продажам с опытом работы слесарем. Понимаете? Никаких рядовых сотрудников, только начальники, каждый из которых «и швец, и жнец, и на дуде игрец». Маленькой компании рядовые могут вообще не понадобиться. Заодно и «незаменимых» не будет.

Распространенная ситуация: владелец ищет начальника отдела продаж и продавцов. Как применить описанный принцип в этом случае? Лучший продавец — это, как правило, сам владелец бизнеса. Второй продавец — директор. Третий — зам. по продажам. И только четвертый — начальник отдела продаж. Если все они продают, то другие продавцы могут и не понадобиться. А если понадобятся, будет у кого учиться.

ЧЕТЫРЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ МЫСЛИ НАСЧЕТ ПГ.

Мысль первая.

Утром в новостях был сюжет о забастовке водителей автобусов. Им обещали поднять зарплату на 40 процентов, а подняли только на 10. Я подумал: «А откуда правительство возьмет эти деньги?» Вот если бы водители, или их начальники, или правительство придумали, как увеличить перевозки на те же 40 процентов, да еще без увеличения затрат! Представил картинку: люди во всем мире требуют от правительств и работодателей увеличения зарплаты, улучшения условий труда и других повышений и улучшений, а экономики стран почти не растут. Откуда же брать все эти улучшения и повышения? И понял: без увеличения количества ПГ повышения и улучшения нереальны. Почему? Сейчас объясню.

Вот человек ищет работу. Он хочет жить хорошо. Чтобы сводить концы с концами, ему нужно 20 тыс. в месяц. Поэтому на 15 тыс. он не согласен, о чем и говорит работодателю. Тот знает, что меньше, чем за 17 тыс., никто работать не согласится. Поэтому и предлагает эти 17 тыс. Человек соглашается, решив, что еще 3 тыс. заработает в другом месте. Теперь «добывание» 17 тыс. становится делом владельца. Он должен создать эту сумму. То есть производить и продавать больше, чем раньше. Ну, вроде бы, нет проблем: этот новый сотрудник для того и нанят, чтобы заработать и себе, и работодателю. Но этого не происходит, так как человек соглашается на зарплату 17 тыс. не потому, что умеет производить или продавать, а потому, что ему нужны деньги. Учиться этому ему «некогда»: надо заработать еще 3 тыс. в другом месте и много чего другого успеть (не хлебом же единым жив человек). В общем, ответственность «повисает» на работодателе. Ему деваться некуда, и он «выкручивается». В том числе по вечерам и выходным дням. А «трудящийся», отработав смену, занимается СВОИМИ делами. Слово «трудящийся» (в кавычках) практически означает «нищий»: выпрашивает (или даже требует), а не производит.

Владелец бизнеса должен извернуться дважды: чтобы было, чем платить «трудящемуся» («нищему»), а потом еще раз, чтобы заработать на возросшие налоги (надо же государству повысить зарплату водителям автобусов и другим бюджетникам).

Представим, что новый сотрудник понадобился ПГ. Основанием для выдачи зарплаты в ПГ является не потребность «трудящегося» в 20 тыс., а его способность внести свою лепту в общее дело. Чтобы было, чем платить эти 20 тыс.

Допустим, владелец бизнеса занимается художественной ковкой. Производит отличные ворота, перила, беседки с красивыми завитушками. Работают двое: он сам и подручный. Маленькая ПГ. Созидательная цель. Директор (он же владелец) целиком на этой цели. Подручный работает от души, делает именно то, что нужно. Хорошо зарабатывают. Но «пашут» с утра до вечера. И вот у владельца появляется потребность получить высшее образование. Теперь он не может работать от зари до зари. Решает нанять еще одного подручного, чтобы освободить время для учебы. И хочет, чтобы при этом его (владельца) заработок не уменьшился. Тогда он должен найти сотрудника, который не думает как вышеупомянутый «трудящийся», а понимает, что нужно быстрее взять на себя простые работы, не требующие особой квалификации. Тогда владелец, настроив работу в новом составе, сможет учиться. Все по-честному. По результатам, а не по потребностям.

А как происходит обычно? Владелец не очень-то разбирается в художественной ковке. Для этого у него есть кузнец. Кузнец не уважает владельца как профессионала и поэтому не вкладывает в дело столько, сколько вкладывал бы, если бы владелец был классным кузнецом. Он знает, что его трудно заменить. И поэтому владелец должен приплачивать кузнецу. Как говорят, «входить в положение», учитывать «человеческий фактор», «потребности» кузнеца. Так происходит с владельцами, которые не выполняют собственные обязанности и не знают свое дело «от и до». Тогда «трудящийся» получает зарплату не только за то, что производит. Он получает еще и «доплату» за то, что владелец чего-то не знает или не умеет. Короче говоря, в группе, где владелец не выполняет свои обязанности, он надеется (как правило, безосновательно), что сотрудники сделают то, чего не умеет он сам. И поэтому вынужден платить не только за результаты, но и за «потребности». Я пару раз был свидетелем того, как владелец брался за ведение бухгалтерии и тут же обнаруживал, что на выполнение работы, на которую бухгалтер тратил весь день (и при этом считался особо полезным и вообще был на особом положении), требуется всего пара часов. Как вы понимаете, в ПГ таких «доплат» нет. В такой группе невозможны требования враз повысить зарплату или улучшить условия труда. В такой группе все понимают, что повышениям и улучшениям предшествуют результаты работы группы.

Я знаю компании, в которых нет окладов. На зарплату идет определенный процент от выручки. Хорошая выручка — хорошая зарплата. Нет выручки — нет зарплаты. Такие условия не подходят тем, кто считает, что главное основание для определения размера зарплаты — их потребности. Так что проблема, связанная с необходимостью платить «трудящемуся», в ПГ не возникает. В ПГ «трудящихся» просто нет. Зато есть сотрудники (со-трудники), работающие на результат.

Мысль вторая.

Помочь владельцу бизнеса с созданием ПГ несложно, но только в случае, когда он «созрел». Точный критерий «созревания»: владелец не является «нищим» владельцем. То есть не требует «милостыни» от собственных сотрудников. Милостыни в виде выполнения работы, которую он (владелец) сам не может выполнить. В виде продаж, которые он сам никогда не делал, в виде изготовления продукции, которую сам никогда не изготавливал… Другими словами, владелец должен быть МАСТЕРОМ. Тогда он не зависит от сотрудников. В том смысле, что может легко обучить любого из них. А если кто-то упорствует в своей позиции «нищего», то обойдется без такого (в крайнем случае сделает сам).

По опыту знаю, насколько трудно перестать рассчитывать на других. Недавно один мой клиент «созрел» для создания ПГ. На деле оказалось, что он все же рассчитывал, что его дочь окажется его соратницей. И только убедившись, что это не так, созрел на деле.

Если компания большая, владельцу трудно освоить все профессии, но к этому все равно нужно стремиться. И настаивать, чтобы к этому стремились и руководители. Например, выделять час в день для работы на неосвоенных рабочих местах.

Мысль третья.

Есть признак, который позволяет со стопроцентной уверенностью предсказать, впишется ли сотрудник в команду, намеренную стать ПГ. Вот этот признак: готов ли человек к тому, чтобы много учиться. Если готов — все в порядке. Если нет — не надо даже пробовать, не впишется.

Простая вещь — сформулировать предложение к руководству в соответствии со стандартом компании. Если предложение написано нестандартно, решения придется ждать дольше. Поэтому надо изучить стандарт, написать несколько пробных предложений. Стандартов для выполнения разных дел — сотни. А если учесть, что обучение не ограничивается изучением стандартов, можно сказать, что список того, что нужно изучить и в чем потренироваться, чуть ли не бесконечен.

Учиться в рабочее время невыгодно. Представьте, что каждый сотрудник должен учиться 1,5 часа в день. Если это делать в рабочее время, упадут производство и выручка. Так что учиться нужно в нерабочее время.

Однажды мой клиент (владелец бизнеса) принял на работу заместителя директора. Тот пришел в полный восторг от идеи ПГ. Проработал несколько недель и сказал, что учиться не будет, поскольку и так все знает. На этом сотрудничество и закончилось.

Мысль четвертая.

Построение ПГ — это масса дел. Все сразу не переделать. Как же понять, происходит построение ПГ или создается обычная команда?

Вот три индикатора (три лампочки). Если они горят одновременно, значит, команда превращается в ПГ. Если не горит хотя бы одна — ПГ не будет.

1. Первый индикатор (два в одном):

а) определен минимум дохода, который позволяет компании не только сводить концы с концами или чувствовать себя прилично, но и развиваться;

б) внедрен контроль за финансами, чтобы на то, что не приводит к дальнейшему росту дохода, не тратилось ни копейки (по крайней мере, до тех пор, пока не достигнут минимум дохода, описанный в пункте «а»).

2. Второй индикатор (тоже два в одном):

а) нанимаются только те, кто «влюблен» в компанию и продукт (компетентность без «влюбленности» — не основание для найма);

б) в первую очередь заполняются ключевые должности сверху вниз.

3. Третий индикатор — люди регулярно повышают свою квалификацию. Преимущественно в нерабочее время.

РЕЗЮМЕ

Полноценная группа — это просто. Всего три признака. Индикаторы того, что создается именно полноценная группа, тоже просты. Их тоже всего три. Если эти признаки в наличии и все «лампочки» горят, вы на правильном пути: создаете прочную «ткань». Если вы увлеклись чем-то еще ВМЕСТО этих признаков или используете другие индикаторы, то создается что-то другое.

Что вы создаете?

Вы владелец бизнеса? Тогда у меня к вам вопрос: для чего вы создавали ваш бизнес? Каков из следующих вариантов ваш?

1. Вы нашли денежную тему и разрабатываете ее как золотую жилу, не особо заботясь о долгосрочной стратегии? Нужна ли вам прочная команда? Однозначно нет.

2. Вы любите свое дело, но «управленческие штучки» — это не для вас? Нужна ли вам прочная команда? Вряд ли, поскольку без «управленческих штучек» серьезная прочность невозможна.

3. Предыдущий вариант (вариант 2), только без пренебрежения к «управленческим штучкам»? Нужна ли вам прочная команда? Да, вам хотелось бы ее иметь, но это для вас слишком хлопотно (созидательная миссия, «храмостроители» и все такое).

4. Предыдущий вариант (вариант 3) с одним отличием: вы сохраняете за собой финансовый контроль, а всем остальным управляет директор? Нужна ли вам прочная команда? Может быть, и нужна, но для этого ее созданием нужно заняться лично вам. Помните самый первый абзац этой книги? Вот он: «Если бизнес создается надолго, он должен быть прочным. Поэтому книга адресована владельцам компаний, власть которых пожизненна, как у королей, а не временна, как у директоров».

5. Компанией руководит директор, а вы вмешиваетесь, когда сочтете нужным? Нужна ли вам прочная команда? Думаю, что нет. Иначе вы выполняли бы основные функции владельца и удерживали бы себя от не слишком обоснованного вмешательства в дела директора.

6. Всем руководит директор, а вас интересует только собственный доход? Нужна ли вам прочная команда? Не нужна, конечно. Но если личный доход перестанет вас устраивать настолько, что вы решите заняться компанией более плотно, вполне может понадобиться. Но тогда это будет уже не вариант 6.

7. Вы профессиональный владелец бизнеса? В таком случае вы не путаете собственные функции с функциями директора. Давайте вспомним основные функции владельца бизнеса:

Конец ознакомительного фрагмента.