Система развития навыков деловой коммуникации «НевалЯшка». Начальный цикл

Игорь Воропаев, 2023

"Неваляшка" – простая и действенная система, не только для развития навыков делового общения. Это еще и база, обеспечивающая фокусировку внимания и устойчивое психологическое равновесие в условиях бизнес-коммуникации. Причем, развивать эти навыки предлагается прямо в рамках рабочих процессов, делая их более осознанными.

Вместо введения

Зачем эта книга, или что такое «НевалЯшка»?

Искренне убеждён, что мысли, изложенные в этой книге, будут полезны любому менеджеру, деятельность которого связана с деловым общением. Любому, кто имеет намерение разобраться, почему тренинги, семинары и прочие скорострельные программы по развитию так называемых мягких навыков не приносят ожидаемых плодов, почему не работают рекомендации, в последнее время наводнившие интернет-ресурсы и литературу, а главное — как эти навыки можно действительно развить. Она будет полезна тем, кто хочет приобрести ряд преимуществ в развитии навыков деловой коммуникации, получив простые и понятные ключи к системе развития этих навыков. Ведь действительность показывает, что то, о чём пойдёт речь в этой книге, многие просто пропускают.

Небольшой акцент здесь будет сделан в сторону юристов, но это ни в коей мере не принижает значимость предлагаемой системы для профессий и направлений, чей род деятельности связан с межличностным общением. Такой ориентир взят, поскольку именно юристы наиболее подвержены профессиональной деформации в коммуникативном плане. Нормы закона, судебная практика и прочая довольно специфичная профессиональная среда активно влияют на поведенческую матрицу юристов и выводят их в обособленный анклав со своим языком и правилами. Это в свою очередь накладывает отпечаток на манеру общения юристов с другими службами, контрагентами и заказчиками. Зачастую этот отпечаток совсем не позитивный. Ну кто не слышал негодующих восклицаний о специфичности изложения своих мыслей поданными Фемиды? А может и сам поминал их ласковым словечком. К тому же я и сам юрист, и мне проще рассматривать те или иные ситуации на примерах, имевших место в моей профессиональной деятельности.

Как уже упоминалось, я — юрист. Я действительно люблю свою профессию. Потому на протяжении практически всей своей двадцатилетней профессиональной деятельности занимался развитием направлений, улучшающих работу юристов. Сейчас речь идёт не об улучшении цифровых показателей того или иного юридического подразделения или совершенствовании сугубо профессиональных навыков самих юристов, которые принято именовать импортным: «hard skills». Хотя они тоже вряд ли могут улучшаться сами по себе, всё требует развития. Они тоже имеют под собой определённые методики, но не они будут предметом этой книги. Речь идёт об эффективности работы юриста как бизнес единицы, повышении внутреннего его КПД, как соотношения прилагаемых усилий для достижения результата к весу самого результата. Тут лично для меня в приоритете было не так много направлений. Выделено было всего лишь два: сокращение затрат, времени, усилий, ресурсов на подготовку документации правового характера и сокращение затрат на взаимодействие с заказчиком, как с внешним, так и с внутренним.

Под заказчиком здесь понимается любой субъект внешний или внутренний, который не является этим самым юристом. Проще говоря — любой, кто не идентифицируется сознанием как собственное «Я», включая коллег из того же подразделения. Для исключения дифференциации заказчиков на внешних или внутренних, а также для снятия вопросов о тех субъектах, которые к заказчикам не относятся, но тоже взаимодействуют с юристом или менеджером, назовём всех, кто с ними коммуницирует, одним термином «оппонент».

С первым направлением по сокращению времени и ресурсов на подготовку юридических документов была призвана помочь автоматизация подготовки этих документов. Хотя используемая мной методика построения автоматизированной документации правого характера весьма интересна и позволяет адаптировать под неё практически любой юридический документ, будь то: договор, претензия, иск, жалоба или юридическое заключение, сейчас она затрагиваться не будет. Это совсем другой проект с названием другой русской народной игрушки.

Для продвижения второго направления «повышение эффективности работы с оппонентами» потребовалась разработка системы деловой коммуникации.

Именно так, потребовалась и именно система. Но обо всём по порядку.

Объективно всем понятно, что неправильно построенное деловое общение весьма негативно отражается на результатах приложенных усилий. Наверняка многим приходилось сталкиваться с ситуацией, когда переговоры по одному и тому же проекту (вопросу, сделке) раз за разом заходят на новый круг, порой из-за несогласия по незначительным условиям. В очередной раз не смогли договориться. На лицо сбой коммуникации. Конечно, рано или поздно договорятся, но кто-нибудь когда-нибудь считал потери от такой организации взаимодействия? Каковы потери от упущенной выгоды из-за растянутого во времени проекта? Сколько на участие в подобной циклической забаве потрачено времени и усилий менеджеров и юристов различных уровней, если перевести всё это в денежный эквивалент? Очевидно, что эффективность при такой коммуникации оставляет желать лучшего.

Наверняка многие слышали похожие эпитеты: «юристы для бизнеса», «повернуться лицом к бизнесу» и тому подобное. Если не слышали, вкратце объясню, это означает, что в адрес юридических подразделений выставляются претензии в том, что они превратились в бюрократическую систему, которая своими запретами тормозит славный локомотив бизнеса. Не мешало бы юристам изменить свой подход к правовому сопровождению и начать уже играть в унисон с остальными скрипками делового оркестра. То есть, не просто декларировать нормы закона, объясняя почему именно так делать нельзя, а принимать деятельное участие в бизнес-процессах, помогая находить, а ещё лучше предлагая заказчикам оптимальные пути решения задач, естественно в рамках правового поля.

Разумеется, это родилось не на пустом месте, и претензии, надо признать, не всегда были безосновательными. Подданные Фемиды по ряду причин действительно зачастую ограничиваются формальным подходом к решению вопросов, поставленных перед ними бизнесом. Бюрократизация порождает увеличение потерь не только временных ресурсов. Как известно, время — деньги.

Можно выделить массу причин этого явления. Например, в качестве основной может выступить наличие трений между различными структурными подразделениями одной организации. Причинами этих трений может служить неправильная постановка целей подразделениям при каскадировании на них общей цели организации или разграничение между ними ответственности за использование бюджета. Поскольку всё это запросто может привести к тому, что подразделения будут любыми способами стараться выполнить свои установки. А эти способы, как правило, не учитывают возможные риски и задачи смежных подразделений. И тут в роли «естественной» защиты в качестве механизма сдерживания выступают регламенты и законы, то есть, включается та самая бюрократия.

Можно рассмотреть и такой вариант, когда под бюрократической «защитой» прячется нежелание выходить за рамки регламентов и брать на себя ответственность. Разумеется, в этом случае формируются претензии в отсутствии вовлечённости в бизнес-процессы, зато не нужно отвечать за «самодеятельность». Ведь так проще и надежнее, а главное — безопаснее.

Разговор зашёл о претензиях вовсе не с целью выявления причин зарождения бюрократических процессов. Они очевидны. Обращение к «защите», как к дополнительной опоре, всегда являлось следствием неустойчивого положения, возможно даже страха. Наличие подобных претензий наглядно показывает отсутствие единодушия в сотрудничестве между участниками бизнес-процессов. И такая картина присуща не только взаимодействию с правовыми функциями. В жизни множество примеров нарушения коммуникации между самыми различными подразделениями. Это значит, что навыков деловой коммуникации участникам бизнес-процессов откровенно не хватает.

Но, наличие претензий со стороны внешних подразделений, всего лишь одна сторона медали. Оказывается, имеющимися у юристов навыками не совсем доволен и сам руководящий состав юридических функций. Он сетует на то, что на рынке труда всё тяжелее и тяжелее найти подходящие кадры. Само собой, под «подходящими» подразумеваются вменяемые, адаптированные к текущим реалиям и вооружённые не только жёсткими, профессиональными, но и так называемыми «мягкими» навыками, специалисты. То есть профессионалы с большой буквы, соответствующие самым взыскательным требованиям работодателя. А получается, что таких профессионалов на рынке почему-то недостаточно.

Может потому, что в стенах учебных заведений никто не объясняет будущим юристам, что в мире бизнеса существует множество различных подразделений или даже организаций, потребности которых юридическая функция должна обслуживать. Может потому, что никто не вкладывает в них основ понимания системы взаимодействия между бизнес-единицами. В результате у выпускников юридических альма-матер складывается устойчивое впечатление, что всё вращается исключительно вокруг них. А это никоим образом не направлено на нивелирование шероховатостей в отношениях с окружающим миром. И вот они-то и оказываются основным контингентом на рынке труда. Представьте себе реакцию вчерашних выпускников, столкнувшихся с реальностью, в которой им отведено совсем не центральное место.

С позиции же руководителей правовых функций предполагается, что на работу придёт не вчерашний выпускник учебного заведения, а его уже потёртая жизнью, обогащённая опытом и «продвинутая» версия. Откуда же берутся такие предположения? Ни разу не встречал ни одной организации, в которой существовал хотя бы самый примитивный курс развития коммуникативных навыков. А если нет в организациях таких направлений, то вряд ли стоит рассчитывать на то, что юрист приобретёт где-то на стороне то, чего нет.

Неоднократно приходилось слышать от руководителей сетования на то, что они «воюют» со своими подчинёнными, требуя от них более простой и более понятной коммуникации, но те упорно продолжают творить в духе дедов и прадедов. Это очень показательный момент во всех своих проявлениях. Одни «воюют» и вместо разрешения ситуации: определения проблем, выявления их причин и выработки инструментов устранения этих причин, своими абстрактными требованиями пытаются отвоевать хоть какой-то результат. Вторые — если смутно и догадываются, что против них ведутся боевые действия, то не понимают, что именно от них хотят, поскольку не знают, как выполнять эти требования, ведь со стороны руководства конструктивной информации не приходит. Им никто не дал представления о том, что именно должно в итоге получиться, и каким образом этого можно достичь. Потому продолжают действовать так, как их научили в институтах, как научил опыт, ни секунды не сомневаясь в том, что действуют правильно. Вот и получается парадокс, когда «верхи не знают, а низы не могут».

Получается, что в программах профессиональных учебных заведений есть некоторые бреши, в организациях также отсутствуют направления развития навыков делового общения как бизнес явления, а необходимость в нём есть и есть претензии. Вот так сформировалось понимание в объективной необходимости развития коммуникативных навыков. Естественно, мысль это не новая. О «мягких» навыках и пользе владения ими писалось и говорилось достаточно много. Казалось бы, очевидная вещь, есть потребность, бери и развивай. Тонны литературы и километры видео тебе в помощь. Всё это выглядит просто до определённого момента, пока не возникнет вопрос, как именно эти навыки можно развить? Каким образом руководитель, готовый развивать свою команду, юрист или менеджер, готовый раздвинуть границы своих возможностей, действительно может это сделать?

Ещё в 2015 году я у себя в подразделении разрабатывал концепцию, направленную на устранение трений юристов с заказчиками. Предполагалось создать на базе правовой функции так называемую «зону комфорта» для бизнеса, фокусы которой сводились к персонализации работы с заказчиком, предложению решений при выявлении правовых рисков, простоте общения, снятию бюрократических барьеров, упрощению документооборота и прочая, прочая. В общем планировалось сделать так, чтобы к юристам хотелось идти. Не вышло. Причина очень простая — отсутствие системы развития. Спонтанный интуитивный подход в этом деле — неважное подспорье.

Тренинги, вебинары, стримы, марафоны по развитию коммуникативных навыков, легко жонглирующие модными терминами класса: «осознанность», «критическое мышление», «креативное мышление», «эмоциональный интеллект» и так далее, не рассматривались изначально. Мероприятия, обещающие повышение навыков разрешения любой напряжённой ситуации, являются не более чем коммерческими спекуляциями, усиленно эксплуатирующими объекты спроса и совсем не ориентированы на практические направления. Позже мы рассмотрим каждое из них, и вы сами убедитесь, что это именно так.

Литературы разной направленности издано очень много, но единственное, чего в ней не хватает — это единого и чёткого представления, способного уложиться в систему развития. И совсем отсутствует литература для развития необходимых навыков в самостоятельном режиме из категории «бери и делай». Так как быть тем, кто хочет стать несколько лучше в части умения общаться, если отсутствует хоть какая-нибудь приемлемая система?

Очевидно, что для решения озвученной задачи необходима несколько иная концепция. Так появилась идея сформировать систему, позволяющую обучить юриста и вообще любого, кто пожелает, нескольким базовым основам, принципам и алгоритмам, используя которые, тот сможет удерживать устойчивую эмоциональность и адекватное взаимодействие. В дальнейшем этот базовый инструментарий можно расширить и совершенствовать предметно. Но в основе всё-таки рассматривалось формирование именно базового поведенческого набора, достаточного для успешного делового общения. Причём формировать эту базу предполагалось путём интеграции механизмов развития навыков непосредственно в трудовые процессы. Поэтому правильнее назвать эту книгу методическим пособием. Общение — это категория навыков, развить которые одними лишь знаниями, без изменения своей поведенческой матрицы абсолютно невозможно.

«Ты хочешь создать юридических терминаторов»? — пошутила одна из моих знакомых, оценив эту идею. В каждой шутке есть доля шутки. Система развития коммуникационных навыков получила название «НевалЯшка». Неваля́шка — детская игрушка-кукла, которая при отсутствии внешнего воздействия находится в состоянии устойчивого равновесия. Устойчивым является такое равновесие, при котором выведенная из него система возвращается в своё первоначальное положение, которое занимала до придания ей импульса. Как в физике смещение центра тяжести к основанию обеспечивает наибольшую устойчивость, так и в этой системе базовые основания и принципы предназначены для обеспечения психологической и профессиональной устойчивости. При достаточной устойчивости отсутствует необходимость в дополнительной опоре.

В жизни достаточно импульсов, которые постоянно пытаются вывести нашу систему из равновесия, и всё, что мы можем им противопоставить — это вернуть её в состояние покоя. И чем быстрее мы сможем это сделать, тем лучше. Как в последствии выяснилось эти навыки необходимы не только юристам, они совсем не лишними будут и для других профессий, содержащих в своём функционале деловую коммуникацию. Изложенная в этой книге методика если не о том, как стать терминатором в коммуникации, то как минимум о том, как научиться пребывать в состоянии равновесия, причём устойчивого.

И речь в ней пойдёт не о нейролингвистическом программировании или прочих манипулятивных практиках.