«Умные» карты для «ленивых» менеджеров. Как решать управленческие задачи без помех и бюрократии

Ержан Терекулов

Это книга – практическое руководство для решения управленческих задач современными менеджерами, которые в силу перенасыщения информацией и высокой загруженности на рабочих местах стали «ленивыми».Подарите с помощью этой книги возможность своему мозгу использовать все его ресурсы: не только запоминать информацию, но и анализировать ее, выстраивать логические связи, размышлять над новыми идеями, подвергать сомнению утверждения других, находить пути решения проблем.

Часть 2. Как с помощью умных карт решать задачи для бизнеса?

Подготовка к решению задачи

Каждый собственник бизнеса всегда находится на стадии развития своего дела. Даже достигнув определенных успехов, движение вперед должно продолжаться, потому что конкуренция непрерывно растет, вкусы людей варьируются, на смену одним трендам приходят другие.

Однако далеко не каждый предприниматель знает, с чего начать преобразование, как выстроить работу по-новому, не говоря уже об открытии дела с нуля.

Для примера я возьму одну из самых востребованных бизнес задач — это оптимизация деятельности организации. Так, на первом этапе нужно выделить фокус-группы мотивированных сотрудников, которые будут практически полностью освобождены от своих обязанностей и соответственно будут заняты в настройке и моделировании бизнеса.

Непосредственно при визуализации мозгового штурма нужно следовать нескольким правилам.

1. Количество важнее качества

Иными словами, чем больше идей — тем лучше. Никто в компании единолично не может объективно оценить ценность той или иной идеи. Все потому, что один человек не может одинаково хорошо разбираться во всех вопросах деятельности компании. Поэтому самым верным будет формировать стратегию, проанализировав информацию от многочисленных источников (сотрудников) и не упустить то, что может кому-то несправедливо показаться неважным.

2. Никакой критики

Даже самая фантастическая идея может дать импульс масштабной генерации идей. До участников необходимо донести, что во время обсуждения одинаково важен каждый голос, каждая мысль.

Неконструктивная критика, высмеивание и игнорирование могут подавить любой энтузиазм, а без него брейнсторм невозможен.

3. Правило одного микрофона.

Никто не должен перебивать выступающего, поэтому одновременно в зале может работать только два микрофона — его и ведущего.

По сути брейнсторм стартует уже на этапе начала подготовки, а именно создания концепции встречи.

Концепция представляет собой своего рода сценарий — от разминки вплоть до возникновения решения или результата предпринятых действий. Распишите алгоритм мероприятия, хронометраж, выберете тему.

Только после четкого понимания концепции мозгового штурма стоит приступать к выбору и приглашению гостей. Подумайте, для кого важна и интересна заданная тема. Кто разбирается в вопросе и может дать ценный комментарий? Приглашайте людей лично, через соцсети, подключайте общих знакомых. Учтите, что в этом деле не нужен официоз.

Прежде чем приступить к кульминации проведите с участниками разминку. Она важна, так как помогает настроить аудиторию на одну волну, одновременно не перегружая ее.

Учитывая, что мозг состоит из двух полушарий, в визуальном брейнсторме крайне необходима их работа в совокупности. Поэтому для создания синергии сначала нужно возбудить нейроны правового полушария. Для этого попробуйте показать аудитории нейтральную картинку, к примеру, изображение чашки чая. После модератор задает вопрос, какие ассоциации возникают у аудитории при ее виде. Чтобы ответить на него, необходимо проявить фантазию и творчество, за что и отвечает эта часть мозга.

Усложним задачу: покажите изображение, требующее более глубоких размышлений, к примеру, фотографию денег. Далее показываем изображение «Пиво». На завершающем этапе разминки необходимо спровоцировать работу левого полушария. Для этого нужно попросить у аудитории решения задачи через инструмент визуализации.

К примеру, перед зрителями изображение города «Рим» и они должны назвать 25 городов, в названии которого нет буквы «А».

И для закрепление показываем картинку «Канцелярская скрепка», где они должны назвать 30 альтернативных способов ее применения.

Таким образом создаются условия для одновременной работы двух полушарий мозга, что является необходимым условием для брейнсторма.

В ходе встречи нужно сначала сгенерировать все идеи, а затем систематизировать их, разделив по критериям и категориям. При этом все действия сопровождаются визуальной составляющей — происходящее фиксируется на носителе.

Это может быть протокол или карта с проектом решений и планом действий. Сделать это необходимо, чтобы показать всем участникам результат проделанной работы наглядно.

Посмотрите на свой бизнес со стороны

Для начала построений целостной картины организации предлагаю взять за основу прототип бизнес-модели, который находится в профессиональных шаблонах MindManager «стратегическое планирование». При построении такой модели бизнеса на одной странице можно увидеть, по сути, чем «дышит» компания.

С участием уже подготовленных людей мы формируем прототип бизнес-модели, обсуждаем вместе с командой, что мешает в развитии бизнеса, какие нужны ресурсы, определяем сильные/слабые стороны, возможные риски и вырабатываем инициативы для улучшения работы всей компании.

Вкратце расскажу, что такое бизнес-модель. Автором данной бизнес-модели является Александр Остервальдер, он является консультантом и по сути выработал данный шаблон. Это, по сути, шаблон бизнес-модели к любой организации, либо проекту, состоит он из 9 компонентов.

Шаблон бизнес модели призван помочь компаниям найти «узкие» места, выявить точки роста, оценить силы конкурента — словом, область ее применения очень широка.

Матрица представляет собой 9 блоков — ключевых элементов бизнеса. Участникам необходимо заполнить каждый.

Потребительские сегменты

Этот блок является одним из наиболее важных. Он должен содержать информацию о целевой аудитории компании. Их может быть несколько, но для каждой будут действовать отдельные ценностные предложения и каналы взаимодействия.

Конец ознакомительного фрагмента.