Бизнес-моделирование в некоммерческом секторе. На примере культурных институций Венеции (конец ХХ – начало ХХI веков)

Елена Быстракова

Автору этой книги очень хотелось бы, чтобы эта книга стала помощником для сотрудников учреждений культуры в момент начала изменений, источником вдохновения и примером лучших практик для использования их в дальнейшей работе.

Что такое бизнес-моделирование для организаций в некоммерческом секторе и необходимо ли оно?

В XXI веке для культурных институций наступило новое время, которое потребовало от них анализа своей работы и необходимости осознания, что они действуют в конкурентной среде. Резкие изменения в технологиях и высвобождение времени у людей позволило привлекать в организации культуры все больше и больше посетителей, особенно при условии того, что появляются новые виды искусства и новые художественные стратегии, которые активно адаптировали технологии: медиа-арт, технологическое искусство, science art. Все это позволило искусству освоить новые пространства, в том числе участвовать в развитии городов, активно формировать социальную функцию культуры и, как следствие, развивать гуманитарные науки; все это повлекло преобразование культурных институций, и этот процесс стремительно развивается в последние десятилетия. Быстрое развитие информационных и цифровых технологий привело к изменению глобальной экономической структуры — переходу от традиционного производства к экономике, основанной на знаниях, в которой услуги занимают решающее место и играют основную роль в социально-экономическом развитии.

В настоящее время меняются очень многие привычные для XX века модели: образование больше не требует посещения, потребление не приводит к владению, информация и знания являются основным активом. Произошло «размытие» границ и в разных секторах экономики, в том числе между коммерческим и некоммерческим. Общение людей и организаций друг с другом и с миром становится более открытым, что ускоряет межсекторальное взаимодействие и сотрудничество, создание совместных проектов, услуг и продуктов, что может приводить как к формированию гиперконкурентной среды, так и к продуктивному сотрудничеству в целях улучшения обслуживания клиентов и изучения аудитории.

Организации, работающие в секторе культуры и искусства, не только зависят от новых условий, описанных выше, но и активно принимают участие в этих изменениях. Однако новые сложные и взаимосвязанные условия требуют изменений от самых организаций культуры, а именно: формирования новых навыков для специалистов и их постоянного развития, установления более тесных отношений с аудиторией, развития межотраслевых отношений, сотрудничества и обмена, новых источников финансирования для расширения деятельности.

Ранее было обозначено основное отличие некоммерческих организаций от коммерческих — они управляются своей миссией, а не прибылью. В то же время у культурных институций есть понятие доходов от основной формы деятельности и дополнительных доходов, и есть необходимость их разграничения; в большинстве случаев зависимость от государственного финансирования и в целом недостаточная капитализация (если это не частные фонды) — доходов от дополнительной деятельности в большинстве случаев недостаточно, в том числе и для расширения видов деятельности, достаточность ресурсов является основным риском для их деятельности. Опыт показывает, что когда государственные органы любого уровня, будь то местные, региональные или национальные, решают изменить свои приоритеты в области финансирования, уменьшить финансовую поддержку сектора культуры, организациям необходимо найти способы для адаптации к новым условиям и быть готовым привлекать финансирование из других источников.

В этом есть еще один очень значимый риск для социума, а именно ограничение доступа к современных художественным практикам, отсутствие площадок для новых художественных процессов или формирование только одного мнения, если речь только о частном финансировании.

Рассмотрим данные, приведенные в журнале The Art Daily News в выпуске La Biennale di Venezia 2019 — special edition в статье Pavilions look for sponsors («Павильоны в поисках спонсоров»). В 2019 году государственная поддержка американского павильона составила лишь 250 тыс. долларов, и открытие состоялось благодаря поддержке и значительному участию Bloomberg Foundation. Британский совет (British Council) предоставил грант в размере 300 тыс. фунтов стерлингов на экспозицию британского павильона в 2019 году, помимо затрат на содержание павильона. Ежегодная государственная поддержка французского павильона составляет 600 тыс. евро (что покрывает только административные затраты и затраты на содержание павильона), несмотря на общее 25-процентное сокращение финансирования проектов в области культуры и искусства в период с 2011 по 2017 год. В 2019 году бюджет павильона Франции составил 1,75 млн евро, это стало возможным благодаря привлечению к участию в подготовке экспозиции и поддержки художественного проекта частных фондов и галерей, в частности Chanel Foundation for women in art and culture и FNAGP — National Foundation for Graphic and Plastic Arts. В Дании также происходит сокращение общего бюджета на проекты в области культуры на 2% ежегодно последние пять лет, но Государственный фонд поддержки искусства (Dannish Art Foundation) сохраняет бюджет на национальный павильон в размере 580 тыс. евро. Однако эти средства покрывают затраты только на содержание павильона, и благодаря привлечению дополнительных 200 тыс. евро от частных фондов стало возможным воплощение в жизнь художественного проекта. В 2013 году Италия обратилась к краудфандингу для исполнения бюджета заявленной экспозиции. Финансирование швейцарского павильона фондом Pro Helvetica составило 700 тыс. евро, из которых только 280 тыс. евро пошло на поддержку художественного проекта, и в связи с этим даже за месяц до открытия павильона поиски частных патронов не прекращались. Павильон Португалии смог привлечь финансирование в размере 500 тыс. евро только благодаря международному финансированию и государственным и частным фондам, включая и крупные галереи. А что же тогда происходит с финансированием проектов менее значительных, но не менее значимых; в частности, страны, которые арендуют выставочное пространство в Арсенале, где аренда составляет порядка 80—200 тыс. евро? Например, представительство Косово привлекло в 2019 году 250 тыс. евро, из которых половина была потрачена на аренду, и благодаря частным спонсорам, которые предоставили еще 50 тыс. евро, состоялся кураторский проект. Всем известно, что художественный проект Казахстана на Венецианской биеннале в 2019 году так и не состоялся по причине отсутствия финансирования. Открытых данных по финансированию российского павильона в 2019 году не было.

Такие примеры можно привести в разных регионах мира и применительно к разным организациям культуры. Все это требует проведения постоянного анализа деятельности организаций, делает необходимым заимствование из коммерческого сектора таких понятий и практик, как лидерство и управление, планирование и бюджетирование, стратегическое управление, бизнес-моделирование, а фандрайзинг становится одной из ключевых компетенций организаций, работающих в сфере культуры и искусства.

Что же такое бизнес-модель? С начала 2000-х годов понятие «бизнес-модель» было одним из самых востребованных понятий в корпоративном секторе, и оно стало довольно быстро востребованным и в некоммерческом секторе. Бизнес-модель одновременно и описывает, и определяет успех любой организации. Термин «бизнес-модель» был официально принят в конце 1990-х годов в растущем сегменте интернет-компаний. Затем он был быстро принят экономистами по всему миру, но для традиционных организаций подход к бизнес-моделям был тогда более чем интуитивным и стал очевидным только после того, как были достигнуты первые экономические результаты применения этого подхода. То же самое происходит и сегодня в некоммерческих организациях — отрицание наличия бизнес-модели. В начале 90-х годов ХХ века Питер Друкер опубликовал работу под названием «Пять самых важных вопросов, которые вы когда-либо зададите своей организации». В своей книге Питер Друкер предлагает стратегическую концепцию организации, основанную на его теории управления, в виде пяти вопросов, которые должны улучшить работу любой организации (некоммерческой, государственной или коммерческой). Эти пять простых вопросов, на которые не всегда легко дать ответ⁷:

1. Какова ваша миссия?

2. Кто ваш клиент?

3. Что ценит ваш клиент?

4. Каковы результаты вашей деятельности?

5. Каков ваш план достижения поставленных целей?

Ответы на эти пять вопросов должны помочь любой организации найти свое направление и начать действовать на нем.

В 2002 году Джоан Магретта (Joan Magretta, автор многих работ по стратегическому управлению, старший научный сотрудник Института стратегии и конкурентоспособности в Гарвардской школе бизнеса), написав о важности бизнес-моделей и комментируя пять вопросов Питера Друкера, сказала, что бизнес-модели — это «истории, объясняющие, как работают предприятия». Для нее бизнес-модель рассказывает логическую историю, объясняющую, кто ваши клиенты, что они ценят и как вы будете формировать ресурсную базу при обеспечении этой ценности.

Бизнес-моделирование ценно тем, что оно учитывает все успешные практики бизнеса, существовавшие до определенного момента, и позволяют на основании этого создавать новые, учитывая временные особенности. Новая бизнес-модель может в результате работы дать новый продукт или услугу или найти лучшие способы (процессы) изготовления продукта и его доставки вашему клиенту.

На протяжении первой декады XXI века было дано множество определений бизнес-модели. Но для сопоставления коммерческого и некоммерческого секторов отметим «Стратегические карты» Нортона и Каплана, которые были процитированы в предисловии⁸. Они определили четыре ключевых блока, которые организация должна рассмотреть для описания модели своей работы: обучение и рост, внутренние бизнес-процессы, клиенты и финансовые аспекты деятельности; исходя из этого были созданы бизнес-модели для некоммерческого и государственного секторов.

Целью исследования было проанализировать устойчивость организации с точки зрения стратегического менеджмента и сформулировать основные блоки организации, работа с которыми формулирует возможности быстро адаптироваться и реагировать на риски, чтобы поддерживать непрерывные бизнес-процессы, быть более надежным партнером и обеспечивать развитие, что актуально для культурного сектора в наши дни: исполнение миссии и доведение деятельности до высоких стандартов, которые являются оптимальными для аудитории и посетителей, меценатов и спонсоров, доноров и патронов.

Но тем не менее одним из самых популярных определений термина «бизнес — модель» является определение, предложенное Александром Остервальдом и Ивом Пинье⁹: «бизнес-модель описывает ценностное предложение, которое организация предлагает своим клиентам, и иллюстрирует возможности и ресурсы, необходимые для создания этой ценности, формирования устойчивых потоков доходов и контроля над затратами». Главное достижение заключается том, что Остервальд и Пинье создали очень простую форму визуализации — шаблон бизнес-модели (Business model canvas), которая помогает легко анализировать основные блоки бизнес-модели и адаптировать их для отдельной организации.

Как отмечалось ранее, для некоммерческого сектора характерна сильная ресурсная зависимость, потому что для большинства из них нет возможностей доступа к открытым рынкам финансирования. Поэтому организациям, работающим в секторе культуры, очень важно обратить внимание на финансовую устойчивость в процессе создания или переформатирования бизнес-моделей, а именно способы финансирования и обеспечения ресурсами, сочетание государственного и частного капитала, а с другой стороны — обеспечить рост доходов, полученных от дополнительных видов деятельности, или оптимизировать издержки своей организации, что связано с выбором стратегии, и в этом случае особый интерес представляют следующие три блока: ключевые ресурсы, структура доходов и расходов и создание ценностного предложения.

Шаблон бизнес-модели объединяет все элементы и создает общий доступный описательный язык. Еще одна причина выбора этой модели заключается в том, что специалисты в сфере культуры высоко оценивают аналитическую ценность модели, она используется не только для построения, но и для описания, анализа и формализации существующих бизнес-моделей. Концепция учитывает особенности различных организаций, в том числе и некоммерческих, делая акцент на потребительские ценностные предложения, учитывает «подвижность» среды и постоянное обновление как потребительских сегментов, так и форм взаимоотношения с клиентами, потребителями, ключевыми партнерами.

Шаблон бизнес-модели (Business model canvas) состоит из 9 ключевых блоков и двух дополнительных, которые являются актуальными для некоммерческого сектора¹⁰.

Рассмотрим более подробно некоторые блоки.

Ценностное предложение всегда является ключевым блоком. Ценностное предложение суммирует основные причины, по которым клиент или пользователь оплачивает или использует определенную услугу, объясняет, почему и каким образом услуги или продукты приносят конкретные выгоды пользователям и почему они предпочитают именно эту организацию другим. Это список ключевых особенностей или преимуществ, которые объясняют, почему то, что вы предлагаете, важно для людей, которые покупают билеты на выставку или посещают лекции; или, что не менее важно, почему государственные органы, частное лицо или спонсоры и меценаты решили финансировать именно ваши проекты. Хорошо продуманное ценностное предложение имеет важное значение для любой организации, и не имеет значения, говорим ли мы об отдельных предпринимателях, начинающих организациях или уже созданных организациях, некоммерческих или некоммерческих организациях, — целенаправленное ценностное предложение определяет успешную и жизнеспособную организацию. Разработка ценностного предложения касается не только маркетинга, а анализа и понимания желаний вашей аудитории, а также, что немаловажно, потенциальных бенефициаров, спонсоров и доноров.

Взаимоотношения с клиентами и их сегментация. Клиенты (пользователи, аудитория) — это группы людей, которых данная организация стремится достичь и которым организация служит. Эти группы могут формироваться на основе потребностей, интересов, поведения, образа жизни или других факторов. В случае с культурными институциями эту критическую группу заинтересованных сторон лучше называют аудиторией. Традиционно у аудитории культуры и искусства есть три основных мотивации: развлечение и (или) увлечение, личное развитие и обучение, социальное участие. В настоящее время гуманитарные науки и все виды искусства, а также преподавание гуманитарных дисциплин переживают ренессанс и очень востребованы, потому что время требует от людей развития креативного и нестандартного мышления. Поток людей на выставки и культурные мероприятия увеличивается в разы и требует от культурных институций развития аудитории, а именно усилить вовлеченность аудитории в жизнь культурной институции, развивать отношения с уже существующими сегментами аудитории, чтобы укрепить их приверженность организации, ее услугам или продуктам, и диверсифицировать аудиторию, охватить сегменты аудитории, которые не являются традиционными для данной культурной институции. Искусство и организации в сфере культуры предоставляют услуги и организуют мероприятия, которые приносят пользу обществу, например экспонирование или выступление в публичном пространстве, в котором участвуют посетители, могут улучшать взаимодействие между людьми. Кроме того, многие институции включают в свою миссию достижение конкретных социальных целей, например предоставление художественных мастерских для детей или работу с пожилыми людьми; таким образом, понятие «аудитория» может рассматриваться в более широком смысле.

Потоки доходов организации, или структура доходов (расходов). Для некоммерческого сектора, и, в частности, для культурных институций, наиболее важными блоками являются «ключевые ресурсы» и «поток доходов и структура расходов», так как они отвечают на один из наиболее важных вопросов — о том, как организация будет выполнять свою миссию. Рассмотрим основные примеры ключевых ресурсов, которые непосредственно имеют отношение к формированию потока ресурсов организации:

•Государственное финансирование. Финансовая поддержка культуры и искусства, предоставляемая государственными органами стран в целях социального развития. Она может осуществляться в различных формах, таких как прямое бюджетное финансирование, гранты и субсидии на местном, региональном, национальном и международном уровнях.

•Корпоративное финансирование. В этих случаях корпорации предоставляют финансовые средства некоммерческим организациям, чтобы они могли достичь своих целей и исполнения своей миссии. Но, как правило, здесь возникает интерес, связанный с маркетингом и PR для донора, что в настоящее время носит название «арт-маркетинг», или арт-коллаборации с брендами.

•Частные пожертвования, сделанные отдельными лицами для организации. Они обычно бывают в форме денежных переводов, но они могут поступать в других формах, таких как недвижимость, товары и т. д.

•Массовое финансирование (можно сегодня выделить в отдельную категорию) — это вариант, основанный на пожертвованиях, при котором большое количество людей вносит свой вклад для выполнения отдельного проекта; это способ привлечения ресурсов, небольших взносов у большого количества людей (спонсоров) в сети Интернет: выставочный проект, финансирование восстановления шедевра или покупка произведения искусства, и это, как правило, связано непосредственно с исполнением миссии культурной институции.

•Волонтерство. Руководствуясь личной мотивацией и (или) миссией организации, человек добровольно выполняет услугу в натуральном выражении, или это обмен. Эти типы обменов относятся к товарам и услугам, которые организация получает от другой организации или частных лиц при очень низких или без денежных затрат в обмен на другие продукты или услуги, которые организация может производить или предоставлять.

•Заработанный доход относится к прямому обмену товарами или услугами на денежную оценку в рыночных условиях. Дилеммой для многих организаций искусства и культуры является: как формировать доход, не ставя под угрозу основную художественную и творческую миссию организации? По существу, заработанный доход для некоммерческих организаций — это продаваемые товары и услуги, связанные с миссией: любые продукты или услуги, которые непосредственно связаны с миссией организации и способствуют ее достижению: билеты, членские взносы в клубы друзей организации, экскурсионное обслуживание, которые должны быть доступны широкой аудитории независимо от ее дохода, и т.д.; и не связанные с миссией услуги и продукты: эта коммерческая деятельность относится к предоставлению услуг или продаже товаров, которые не имеют прямого отношения к миссии организации или предлагаются клиентам, которые не являются обычными бенефициарами организации, но могут приносить доход и (или) субсидировать внутреннюю деятельность, связанную с организационной миссией. Некоторые из наиболее распространенных: аренда помещений, розничная продажа сувениров, консультации, услуги общественного питания и т. д. Услуги общественного питания в настоящее время являются в основном дополнительной деятельностью, которая не приносит прямого дохода организации и, как правило, отдается сторонней организации, что также возможно и при продаже сувениров.

•Материальные активы включают здания, сооружения, коллекции произведений искусства и архивы.

•Нематериальные активы: бренд (как набор выявленных характеристик, особенностей, преимуществ, набор потребительских качеств, как эмоциональное восприятие услуги и продукта, практическая польза для целевой аудитории, как вклад в общество и продвижение какой-либо идеи) организации, а также накопленный опыт работы и партнерские отношения в арт-индустрии.

Для некоммерческого сектора характерны также два дополнительных блока, в классической модели Ива Пинье и Александра Остервальда они определены следующим образом:

1) социальные и экологические блага (положительное влияние).

2) социальные и экологические издержки (отрицательное влияние);

В частности, для культурных институций два последних блока могут быть определены следующим образом:

1а) социальные ценностные предложения — доступность для широкой аудитории и специалистов лучших проектов классического и современного искусства;

2а) потенциальные социальные издержки, которые касаются ограниченности ресурсной базы культурных институций, и прежде всего государственной поддержки, которая, как предполагается, должна содержать в себе объективность и поддерживать все виды искусства. В настоящее время объективным явлением становится приход в сферу культуры крупных коммерческих компаний, которые формируют потребительские предпочтения не только на массовых ранках, но и на сегментированных рынках товаров и услуг класса люкс, которые создают фонды поддержки и развития искусства, культуры и науки, используя доступные формы воздействия на аудиторию в коммерческом секторе. Корпорации все больше определяют систему взглядов на реальность, ценностные запросы общества, воздействуя прежде всего на молодое поколение, формируют мировоззренческие установки в исторической перспективе, что, с одной стороны, соответствует традиционным фундаментальным задачам искусства и культуры, но, с другой стороны, несет в себе риск субъективности.

В 2016 году Хосе Родригес (José Rodriguez), директор по коммуникациям и маркетингу Trans Europe Halles, европейской организации, объединяющей более 100 организаций культуры, миссией которой является укрепление устойчивого развития неправительственных культурных центров и поощрение новых инициатив путем их поддержки и продвижения, опубликовал исследование «Введение в бизнес-моделирование для культурных организаций»¹¹.

Оно основано на шаблоне бизнес-модели (Business model canvas), но конкретизировано именно для организаций, работающих в секторе культуры и искусства. В этой модели более подробно рассматривается, какую роль играет организация в долгосрочной перспективе и какое социокультурное влияние она оказывает, то есть процесс выполнения миссии. Модель учитывает разнообразие заинтересованных сторон: художников, кураторов, аудиторий, спонсоров и доноров, которые непосредственно могут быть не связаны с миссией организации. В модели рассмотрены не только ключевые виды деятельности, осуществляемые для выполнения миссии организации, как компоненты создания ценностного предложения, но и дополнительные виды деятельности, и, следуя этой логике, рассмотрены источники поступления денежных средств на основе выполнения миссии организации.

Бизнес-модель приведена на английском языке в качестве опросного листа, что представляет собой удобный вид презентации модели. Далее рассматривается перевод каждого блока.

1. Why? Our purpose. Почему? Наша цель.

a) Purpose/Mission. Цель/миссия: почему мы существуем, что мы делаем.

б) Desired Impact and Legacy. Желаемое воздействие и наследие: какое влияние организация хочет оказывать, какую ценность создавать, каким будет наследие организации.

c) Success Metrics. Показатели успеха: как оценивать влияние и успех, каковы цели и достижения, как определены цели и показатели успеха.

2. With whom? Our people. С кем? Наши люди: художники, с которыми мы работаем: кто они, как взаимодействовать с ними и как обеспечить им наилучшие условия (работать, развивать свои художественные навыки, пользоваться безопасной рабочей обстановкой и условиями честной оплаты), как мы гарантируем, что работа, которую мы делаем, вносит вклад в художественное сообщество (на местном, национальном, международном уровнях); аудитория: каковы основные целевые группы для наших основных услуг и продуктов, каковы их основные характеристики; персонал и волонтеры: кто работает на организацию и как (условия работы, мотивация, постоянство), почему они поддерживают и что предлагается им взамен; другие заинтересованные стороны: какие другие заинтересованные стороны являются ключевыми для миссии: люди, которые косвенно извлекают выгоду из нашей деятельности, государственные учреждения, политики, поставщики и каковы их основные характеристики, как они обогащают наше ценностное предложение, какие отношения мы должны строить с ними; финансирование: кто финансирует деятельность и как: гранты, субсидии или другие формы государственной или частной поддержки проектов или мероприятий, чтобы люди могли воспользоваться услугой по доступной цене или, в ряде случаев, бесплатно, каковы их основные характеристики.

3. What? Our work. Что? Наша работа.

а) Needs/Wants. Потребности: чего конкретно требует или хочет каждая группа заинтересованных сторон и почему, как часто они ожидают, что услуги будут доставлены, какой уровень качества все наши заинтересованные стороны ожидают от нас; что произойдет, если некоторые из партнеров не получат услуги.

б) Value proposition. Ценностное предложение: что именно мы предлагаем заинтересованным сторонам (важно то, что в процессе моделирования нужно разработать ценностное предложение для каждой группы заинтересованных сторон), каким образом оно отвечает потребностям или потребностям наших участников, какую ценность он предоставляет заинтересованным сторонам, что в этом уникального.

c) Channels. Каналы распространения: как мы общаемся с нашей группой различных заинтересованных сторон, как наши участники узнают о нас, как мы предоставляем услуги и продукты, как они будут их покупать или получать в случае бесплатного распространения.

d) Key activities and value proposition. Основные виды деятельности и ценностное предложение: каковы основные виды деятельности, которые мы должны выполнить для предоставления услуг, какие ресурсы задействованы для ключевых видов деятельности, как эти действия упорядочиваются.

e) Key resources and Cost structures. Ключевые ресурсы и структура затрат: какие основные виды деятельности представляют собой значительный вклад в организацию, каковы основные фиксированные затраты, полученные в результате деятельности, каковы основные переменные издержки, полученные в результате деятельности.

4. How? Our revenue models.

Как? Наша модель дохода.

a) Income streams/Earned income. Потоки доходов: связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, связанных с основной миссией (проданные билеты, регистрационные сборы, членство, государственные контракты и т.д.); не связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, которые не связаны с основной миссией (услуги общественного питания, аренда, мерчандайзинг, консультации и т.д.).

б) Income streams/Contributed income. Потоки доходов/поступления: денежные взносы, какое финансирование предоставляется организации в виде грантов или подарков, неденежные взносы, какие вклады предоставляются организации, которые не связаны с денежным обменом (волонтерство, бартер).

Мы подробно рассмотрели все блоки уточненной бизнес-модели для организаций, работающих в сфере культуры и искусства, для того чтобы описать, на какое количество вопросов нужно ответить для того, чтобы описать существующую бизнес-модель и (или) создать новую. Как мы посмотрели на различных примерах, на протяжении последних 20 лет специалисты, изучающие и работающие в области бизнес-моделирования, предложили различные составляющие для шаблона бизнес-модели, основанные на собственном понимании и определении того, что такое бизнес — модель. Выбор всегда остается за организацией на основании опыта и экспертизы. Обобщение опыта учреждений культуры международного значения и представление результатов в виде бизнес-моделей с последующим определением стратегий работы организаций будет рассмотрено как доказательная база для возможности и необходимости применения бизнес-практик в некоммерческом секторе.

В данной работе мы будем рассматривать шаблон бизнес-модели Александра Остервальда и Ива Пинье на основании того, что эта модель обладает наиболее простой и удобной формой для визуализации и адаптирована как для коммерческого сектора, так и для некоммерческого сектора, а также компоненты бизнес-модели Хосе Родригеса (2016), и рассмотрим следующие организации:

1.La Biennale di Venezia, Fondazione La Biennale di Venezia — Венецианская биеннале, Фонд Венецианской биеннале.

2.European Cultural Center — Европейский культурный центр.

3.Prada Foundation — Фонд Прада.

4.Francois Pinault Foundation — Фонд Франсуа Пино.

5.The Solomon R. Guggenheim Foundation, Peggy Guggenheim Collection — Фонд Соломона Гуггенхайма, Музей Пегги Гуггенхайм.

6.Fondazione Querini Stampalia — Фонд Кверини Стампалья.

7.Fondazione Musei Civici di Venezia (MUVE) — Фонд муниципальных музеев Венеции, в частности палаццо Фортуни (Palazzo Fortuny).

Примечания

7

Пять ключевых вопросов Друкера. Отвечают Джим Коллинз, Филип Котлер и другие гуру менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

8

Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегические карты. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

9

Остервальд А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2012.

10

Остервальд А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Паблишер, 2012.

11

Rodriguez J. An introduction to business models (innovation) for arts and cultural organizations. 2016. URL: www.ietm.org, https://teh.net