Проверка на прочность

Екатерина Лаврова, 2018

Алексей Владимирович – генеральный директор небольшой компании. У него совсем нет опыта, и он старается выжить изо всех сил. В начале своей карьеры он уверен, что быть директором элементарно, главное подписывать документы красивой ручкой и с умным видом. Затем приходит опыт, а может быть и мудрость, и он понимает, что все не так просто. Оказывается, что организация – это сложный механизм и само по себе ничего работать не будет. Каждый день он борется не только с проблемами, но и с самим собой. Ежедневно и ежечасно он проходит проверку на прочность и предоставляет свой опыт общения с граблями.

Глава 1

Я встал с утра в прекрасном настроении. Жизнь налаживается. Меня ждут великие дела и отличные перспективы. Теперь я не просто менеджер среднего звена, я генеральный директор. Я чувствовал себя значимым, несмотря на то, что я всего лишь генеральный директор небольшой фирмы, а не огромного завода. Начну с малого. Через пару месяцев можно подумать о расширении своих полномочий. Я уже представил себе картинку, как я, такой весь важный, выхожу из машины, в руке куча документов, не переставая звонит телефон, и я только успеваю раздавать всем указания.

Надев новенький шикарный костюм и пальто, которые великолепно на мне смотрелись, я посмотрел на себя в зеркало и улыбнулся. Видела бы меня сейчас Катька, наверняка бы заценила мой прикид.

Катька — это моя подруга детства, мы с ней еще с младших классов. Когда мне задают вопрос, может ли быть дружба между мужчиной и женщиной, я отвечаю «да». Наша дружба с Катькой это доказала. Она необычная девчонка, она свой парень. В ней нет вот этого женского кривляния, зацикленности на внешности и шмотках. С ней можно спокойно попить пива и поговорить на любую тему. Много лет у нас была традиция, мы встречались в пятницу и пили пиво. Не знаю, как реагировали на это Катькины ухажеры, которым мы неоднократно перемалывали все косточки, но мои девицы нередко устраивали скандалы.

Моя мама была уверена, что я в итоге на ней женюсь, но ее мечтам было не суждено сбыться. Потому что для меня она была лучшим другом, а дружбу отношениями не пачкают.

После того как я переехал, а уже прошло больше недели, мы с Катькой общались только по телефону. Жаль, что наши традиции с посиделками по пятницам придется закончить.

Я еще раз покрутился перед зеркалом, сделал несколько фоток себя в зеркале, как делают гламурные барышни, и, подписав «Катюха, зацени прикид», отправил своей подруге.

Потом взял со столика ключи от моей новенькой машины и вышел из квартиры. Мне хотелось кричать от счастья. Много лет я мечтал о том, что сяду за руль своего новенького дорогого авто. И вот вчера я исполнил свою мечту. Конечно, без кредита не обошлось, но как может генеральный директор ездить на каком-нибудь старом ведре? Люди не поймут. Все сотрудники, наверное, уже в курсе, что новый генеральный директор из Москвы приехал. Так что надо соответствовать их представлениям.

На улице светило солнце. Было еще не так тепло, но уже пахло весной. У природы начинается новая жизнь, и у меня.

Предаваясь мечтаниям, я не заметил, как подъехал к офису. Интересно, как меня встретят. Я уверен, что все захотят сразу добиться моего расположения. Ведь так важно подружиться с руководством, да еще и которое прибыло из Москвы.

Я зашел в приемную, предварительно отметив, что на двери висит табличка с фамилией прежнего руководителя, и увидел девушку. Буркнув «здравствуйте», она уставилась в свой компьютер. Я как-то даже растерялся. Я ожидал теплого приема и моря улыбок, а тут полное равнодушие. Как будто курьер зашел, а не генеральный директор. Может, она просто еще не поняла, кто я? Надо представиться, а то как-то не по-человечески получается.

— Здравствуйте, я ваш новый генеральный директор. Меня Алексей Владимирович зовут, — сказал я и улыбнулся, надеясь на взаимность.

— Здравствуйте, а я ваш секретарь. Меня Марина зовут. Ваш кабинет вон там. Если что-то надо будет, зовите. Но я скоро уйду, мне по делам отойти нужно, — сказала она без единой паузы и уткнулась опять в свой компьютер. Интересно, чем она таким занята и какие у нее могут быть дела, если я ей поручений еще не давал.

Я зашел в кабинет и оглянулся. Ничего так. Места много. Два больших окна. И самое главное — большое генеральское кресло из черной кожи. Просто сказка.

Я сел в кресло и покрутился в нем. День, конечно, начался не так, как я планировал, но ничего страшного. Сейчас выпью кофе и проведу совещание. Я уже успел ознакомиться кое с какими документами и уже знал, чем следует заняться.

Сейчас я всем покажу, как надо работать — именно с этими мыслями я бодрой походкой отправился на совещание, а вышел с совещания я на полусогнутых ногах. Такого со мной еще не было. Первый рабочий день в должности генерального директора и первое рабочее совещание, а я уже понимаю, что с этими людьми я работать не смогу. Они не слышат ни меня, ни друг друга, ни даже себя. Задал конкретные вопросы, на которые хотел получить ответы, и поставил перед ними задачу, требующую решения. Вместо коллективного обсуждения одни говорили, что это не их компетенция, другие начали с ними спорить и выяснять отношения, а третьи вообще не подавали признаков жизни. Это был полный провал.

Еще утром я думал о блестящем будущем, а сейчас понимаю, что все весьма призрачно. Надо бежать! И чем быстрее, тем лучше! Скажу акционерам, что компании уже ничего не поможет. Не говорить же, что у меня ничего не получилось. С этими невеселыми мыслями я дошел до своей приемной. Марина сидела на своем месте и красила ногти лаком кислотно-зеленого цвета. Запах был слишком резким и неприятным.

Она была так занята своими ногтями и даже не заметила, что я вошел.

— Марина, а вы не могли бы свои ногти красить дома? Мне кажется, что приемная не совсем подходит для этого.

— Дома мне некогда. Дома у меня дел полно.

Я даже слов не нашел, чтобы возразить. Я был, мягко говоря, в шоке от такого отношения. Причем я не понимал, было ли такое отношение лично ко мне или вообще к работе. Да, с работниками мне явно повезло. Просто сказка.

Поскольку часы показывали уже половину второго, я решил отправиться в столовую. Может, после сытного обеда жизнь как-нибудь наладится. Еще и Катька пропала, до сих пор ни ответа, ни привета. Сейчас бы рассказал ей про жизнь свою тяжелую, а ей некогда. Опять переговоры с клиентами и важные сделки. Деловая она в последнее время стала, совсем не до меня.

Я оплатил свою еду и только потом увидел, что все столы заняты. В поисках свободного столика я заметил одного из своих подчиненных, который был на совещании, и направился к нему.

— Вы не будете возражать, если я присяду к вам?

— Присаживайтесь.

Надо заметить, что вид у моего подчиненного впечатления не производил. Он был старше меня, вероятно, лет на десять. На нем была спортивная вытянутая кофта и штаны, которые носят подростки, с целой кучей карманов. Цвет у них был такой, что создавалось ощущение, как будто эти штаны никогда не стирали. Лицо его украшала трехдневная щетина.

Интересно, а про дресс-код им кто-нибудь тут говорил? На совещание пришла девица в красном платье с вырезом до пупка. Еле сдержался, чтобы не сказать ей про то, что она перепутала работу с рестораном. Может, у нее вчера была веселая ночь и она просто не успела переодеться?

Я решил завязать разговор со своим соседом по столу и выяснить некоторые подробности, которые очень интересовали меня.

— Вы, кажется, были на совещании? Я не услышал от вас ответов на поставленные вопросы. В обсуждении вы не приняли никакого участия. Почему промолчали? Вы давно тут работаете?

— Да, уже больше пяти лет. Я молчал, потому что не понял, в чем заключается ваш вопрос и какую проблему необходимо решать. Равно как непонятно, существует ли эта проблема на самом деле. Если бы вы более понятно задавали вопросы и объяснили суть проблемы, а также зачем вам и нам это надо, было бы понятнее, как отвечать.

Как-то заумно он говорит, что и не сразу разберешься, о чем это он.

— То есть вы хотите сказать, что я неправильно задавал вопросы?

— Именно так. Вы не пытались решить проблему, вы пытались найти виноватого. А потом вы задали, опять же, риторический вопрос, который не требует ответа.

— Не могли бы вы пояснить более понятно?

— Хорошо. В первый же день своей работы, когда вас никто не знает и не понимает, что от вас ожидать, вы на первом же совещании задали вопрос: «Почему в компании такие низкие продажи?» Дальше вы, не сделав даже паузы, продолжили: «Предлагаю найти причину и устранить ее. Я слушаю ваши предложения».

— И в чем же проблема? Почему, на ваш взгляд, я этого не должен был говорить? Я ознакомился с документами и не просто так задал этот вопрос. Продажи действительно низкие.

— Все восприняли вопрос как поиск виновного. Поэтому большинство присутствующих сразу начали перебивать друг друга и пытаться переложить вину на другого сотрудника или другой отдел. Меньшая часть из них начала оправдываться и за себя, и за свой отдел. Остальные сидели и просто пытались понять, что происходит и когда это закончится. Какого обсуждения вы хотели?

— Я надеялся, что мне скажут о проблемах с рынком или с товаром. Я ознакомился с документами, но не совсем понял причину. Хотел, чтобы специалисты предложили какие-то решения.

— Вы явно не достигли того результата, которого хотели. Перед тем как задавать такого рода вопросы, вам необходимо было сначала обозначить проблему и сказать, что сейчас задача компании — улучшить существующие результаты. А потом, соответственно, спросить, как, по их мнению, можно улучшить результаты. Тогда все бы все поняли, что вы не собираетесь искать виноватых, а пытаетесь разрешить проблему и спрашиваете мнение специалистов. В этом случае у вас было бы куда больше шансов получить развернутый ответ и массу предложений. Напишите на листочке два вопроса и попробуйте найти между ними разницу. И вы поймете всю суть того, что я вам сказал. Один вопрос направлен на прошлые неудачи, а другой — на будущие достижения. И это принципиальная разница. Прежде чем задать любой вопрос, спросите самого себя: «А чего я хочу добиться своим вопросом?» Продолжать?

— Да.

— Помните, что происходило дальше? Вы сказали: «В этом году мы увеличим продажи на пятнадцать процентов. Возражения есть?» Вы действительно думали, что вам кто-то будет возражать?

— А почему бы и нет? Хотя мне этого и не хотелось. Все равно я бы не принял никакие возражения. Этого ждут от нас акционеры компании.

— Именно. Это была ваша установка: мы поднимаем продажи и это не обсуждается. Зачем при этом спрашивать, есть возражения или нет? Какой в них толк? Опять же, когда вы спрашиваете: «Согласны ли вы с моим мнением?», будьте уверены, что большая часть людей промолчит, даже если они и не согласны с вами. Немногие готовы возразить своему руководству, иногда из-за страха и нерешительности, а иногда совсем по другим причинам. И это я говорю вам лишь о некоторых вопросах, которые были заданы. А их было немало. Если вы хотите получать ответы на свои вопросы, научитесь задавать вопросы. От этого зависит многое. Почитайте любую литературу по этому поводу, и вы поймете, как много ошибок допускают руководители, которые не умеют задавать вопросы.

— Правильно ли я понял, что все совещание пошло наперекосяк только из-за неправильных вопросов? — если честно, я подбирал слова, чтобы не сказать очень грубо.

— Да, но кроме правильного формулирования вопроса необходим правильный подход к изложению возникшей проблемы. И самое главное — должен быть порядок. А у вас порядка на совещании не было, все друг друга перебивали и не желали слушать. Если хотите знать мое мнение, то с таким подходом к проведению совещаний у вас никогда ничего дельного не выйдет.

— Очень интересно. И какой же такой подход должен быть? — меня задело его замечание. С какой стати он сидит тут и учит меня? Проще было встать и уйти. Но любопытство меня пересилило, хотя чувство собственного достоинства было задето. Я чувствовал себя первокурсником.

— Для начала вспомним, как это самое совещание было назначено. Совершенно спонтанно. Если мне не изменяет память, то вы всех на него позвали за десять минут до его проведения.

— Не за десять, а за пятнадцать. Ну и что в этом такого? Вопросы обсуждались элементарные. И потом, я как руководитель должен был представиться и познакомиться с людьми.

— Но вы даже не пытались знакомиться с людьми, вы засыпали их бестолковыми вопросами. У вас была другая цель совещания. Существуют негласные правила проведения совещаний, которые принято в деловом сообществе соблюдать. Для начала надо помнить, что о проведении совещания сотрудников, которые должны принимать в нем участие, извещают не за несколько часов, а хотя бы за день, за два. Во-первых, у всех есть свои планы и уже назначенные встречи. Во-вторых, если вы хотите, чтобы совещание прошло не просто так, «для галочки», а с пользой для дела, то надо формулировать вопросы, которые хотите обсудить, заранее. Это называется повесткой дня. Слышали такое?

— Допустим. И зачем профессионалам эта повестка дня нужна? Мы же не проводим совещание с акционерами крупного завода. Мне кажется, в этой небольшой компании любой специалист должен сходу ответить на все вопросы.

— Ничего подобного. Не такая уж компания и маленькая. Даже в компании из десяти человек иногда следуют этому правилу, а у вас больше сотни сотрудников. Конечно, все познается в сравнении. Но в любом случае люди не могут держать в голове абсолютно всю информацию. Тем более, когда речь идет о каких-то деталях. Опять же, люди должны понимать, о чем идет речь, и иметь представление об обсуждаемой теме. Представьте себе, что у вас на совещании присутствует человек десять, их них половина не понимает суть обсуждения, потому что до этого проводились какие-то совещания без них, они не владеют ситуацией, у них отсутствует информация, а вы им говорите: «Дайте мне свои комментарии». Какие комментарии? О чем? Для чего? И далее по списку.

Вопросы, указанные в повестке дня, позволяют подготовить сотрудников к совещанию и собрать нужных вам сотрудников. На совещании должны присутствовать нужные люди, а не просто сотрудники конкретных отделов. У каждого специалиста свои задачи, и это надо учитывать.

Повестка дня не даст вам уклониться от темы совещания. При ее отсутствии есть риск, что будет обсуждаться все, что угодно, только не то, что нужно. А дальше это как минимум неуважение к вашим сотрудникам — проводить совещание меньше, чем через час, только если это не экстренный случай. Так получается вы показываете, что их дела не так важны. А что, если им придется отложить ради этого совещания встречу с очень важным клиентом?

Опять же про неуважение к сотрудникам. Вы сначала опоздали на совещание, а потом все время отвечали на телефонные звонки. А поскольку вы все время отвлекались, то и сами не поняли, кто и что обсуждал.

— Мне позволено, я генеральный директор.

— Ваша должность не позволяет вам вести себя с людьми по-хамски. Наоборот, вы должны показывать пример своим сотрудникам. Если вы хотите от них добиться соблюдения дисциплины, то должны быть сами дисциплинированным. Они вас просто зеркалили. Как вы себя вели на совещании, так и они начали себя вести. Потому что все подумали, что такое поведение приветствуется. Вспомните, перебивать выступающего начали вы, а потом уже все друг друга начали перебивать. И после этого вы хотите, чтобы совещание прошло плодотворно?

— Из ваших слов я понимаю, что я все сделал не так, как надо: неправильно провел совещание, неправильно подошел к постановке вопросов. Вы не боитесь, что я вас уволю?

— Нет, не боюсь. Вы задали вопрос, я на него ответил. И я не виноват, что мой ответ вас не устраивает. Если вам не интересно мое мнение, то не задавайте больше подобных вопросов. А работу при своей квалификации я всегда найду в другом месте.

— Если вы такой великий специалист и знаете, как должен поступать генеральный директор, то почему вы не на моем месте? Какую должность вы занимаете в этой компании? Почему на эту должность назначили меня, а не вас? — я был зол.

— Потому что мне это не надо. И я не говорил, что я великий специалист. Я обычный работник, и люди моей профессии всегда найдут себе работу. Я выполняю свою работу и этого достаточно. Помимо работы у меня есть куча других дел, куда более приятных, чем просиживание штанов в офисе. Но если вам интересно, я могу поделиться с вами своими знаниями. Вполне вероятно, что они вам помогут.

От такой наглости я открыл рот. Какой-то странный человек, честное слово. Совсем меня не знает, является моим подчиненным, но при этом учит меня выполнять мою работу. Первое, что я хотел сделать, это рассказать ему про соблюдение субординации. Потом мне стало интересно, какими же знаниями может поделиться этот человек и чему научить меня. Между прочим, я окончил институт и прекрасно видел, как работает мое прежнее руководство. Сиди себе, отдавай поручения сотрудникам и потом контролируй их выполнение. Тех, кто не выполнил, можно лишить премии и объявить выговор, а потом и уволить. Но вспомнив тот ужас, который я испытал на совещании, я решил согласиться с его предложением. В нем чувствовалась какая-то внутренняя сила. Надо иметь немалую смелость, чтобы высказать вот так, в лицо своему руководителю, что он не прав. Может, кому-то бы это и не понравилось, но у меня этот человек вызывал скрытую симпатию. Если бы он говорил агрессивно или хотя бы с долей вызова, я бы встал и просто ушел. Не люблю таких людей, которые считают себя умнее остальных и начинают разговаривать сквозь зубы. Он же говорил спокойно. И я понимал, что он говорил нужные вещи, и в его речи было мало воды. Все по делу и по теме разговора. Чувствовалось, что он действительно разбирается в том, что говорит. Это не могло не заинтриговать. Общение с профессионалами и умными людьми всегда приятное. Главное, чтобы он потом не начал злоупотреблять нашим с ним общением. И не рассказал всем сотрудникам компании о том, как учил главного и знает, как повлиять на его решения.

— Хорошо, валяй. Делись своими знаниями. Мне даже интересно, что ты там наплетешь мне. Человек, который никогда не был руководителем, будет мне рассказывать, как это надо делать. Забавно. Тебя как, кстати, зовут? — я решил резко перейти на «ты».

— Иван меня зовут.

— А меня Алексей Владимирович.

— Я в курсе. Вы сегодня уже успели представиться.

— Это на тот случай, если ты забыл. Так скажи мне простую истину. Как человек, который никогда не был руководителем, знает, как правильно себя вести?

— Кто сказал, что я никогда не был руководителем? Нельзя судить о человеке, когда его совсем не знаете. Можно очень сильно ошибиться. Я прошу прощения, но мне уже пора идти. Если вы хотите, то приходите сюда завтра в это же время.