Создание от «А» до «Я»

Евгений Сотников

Данная книга является результатом наблюдений законов, по которым образуются, развиваются и исчезают компании.Понимание владельцем компании этих законов, позволит ему не только увеличить срок жизни своей компаний, но также вывести бизнес на новый уровень развития и доходности.Эта книга будет очень полезна тем, кто столкнулся с проблемой роста компании и осознал, что решение возникшей проблемы заключается в систематизации бизнеса и постепенном уходе от «ручного управления».

ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ КОМПАНИИ

Внешнее противодействие

пока длина первого вектора больше длины второго, компания будет продолжать развиваться, но по мере ее роста длина вектора противодействия увеличивается, а длина вектора, определяющего потенциал компании, практически не меняется. Поэтому в какой-то момент времени длины обоих векторов сравняются, в результате чего развитие компании остановится, и начнется этап стагнации, который постепенно приведет к деградации, уменьшению компании вплоть до полного ее исчезновения.

Далее, было сказано, что длина вектора, определяющего потенциал компании, зависит от трех ключевых факторов: потенциала коммерческой идеи, уровня организации компании и объёма жизненной силы владельца и его команды.

Коммерческая идея — это то решение, которое покупают клиенты для того, чтобы справиться с имеющейся у них проблемой.

Уровень организации компании — это совокупность потенциалов технологии производства, бизнес процессов и системы управления компании.

Сила владельца и команды — это потенциал жизненной силы, объем созидающей энергии, которым обладает владелец и ближайшее его окружение.

Изначально предполагалось, что все три составляющие оказывают примерно одинаковое воздействие на потенциал компании. Однако дальнейшие исследования показали, что это не так. В ходе анализа множества кейсов реальных компаний, с которыми мне довелось работать, я обнаружил, что исключительной важностью и наибольшим приоритетом обладает жизненная сила владельца и его команды. Слишком часто я встречал компании, в которых была заложена неплохая идея, уровень организации был на высоте, но, глядя в глаза владельцу, я обнаруживал пустоту. Что-то произошло в его жизни, по какой-то причине этот человек сломался, и от его былой силы не осталось и следа. Он больше не мог вдыхать жизнь в свое творение, и лишь пытался заменить свою неспособность системой, то есть делал последнюю ставку на уровень организации компании. Он тщетно искал «волшебную таблетку», в глубине души понимая, что такой таблетки не существует, и его творение обречено. Мне было искренне жаль таких владельцев, поскольку на тот период у меня не было для них никакого «лекарства». Скажу, что такое лекарство есть, и сейчас мы можем вернуть владельцу его былую силу, но это, как говорится, уже совсем другая история.

Но вернемся к нашей модели. Давайте обозначим буквой P потенциал компании, буквой I — коммерческую идею, символом ORG — уровень организации компании, а символом VIT — объем жизненной силы владельца и команды. Формула, выражающая потенциал компании будет иметь следующий вид:

P = VIT * (I + ORG)

Отсюда видно, что VIT оказывает на P большее воздействие, и если VIT стремится к нулю, то в той же мере к нулю будет стремиться и P, поскольку любое число, умноженное на 0, даст 0.

P = VIT * (I + ORG) = 0

— > 0

Из формулы вытекает, что увеличение силы владельца является наиболее приоритетным. Именно от силы владельца, от его жизненной энергии в большей степени зависит длительность жизненного цикла компании и тот уровень, который достигает компания в ходе своего развития.

Такой вид формула имела вплоть до августа 2019 года. Снова и снова возвращаясь к ней, я подспудно чувствовал будто что-то упустил. И вот в августе 2019 года я наконец-то обнаружил то, что было упущено.

Я осознал, что упущенный элемент в данной формуле — это коэффициент вовлеченности сотрудников. Иными словами, коэффициент полезного действия, который в процентном отношении определяет, насколько сотрудники реализуют в компании свой жизненный потенциал.

Таким образом, корректная формула, определяющая потенциал компании, выглядит следующим образом:

P = VIT * (I + ORG) * K,

где K — коэффициент вовлеченности сотрудников.

И, как вы, наверное, уже догадались, коэффициент вовлеченности также не является константой. Его можно повышать. О том, как это делать, речь пойдет в главе «Сотрудники — основной ресурс компании».

Объем жизненной силы Создателя

Роль владельца компании заключается в Постоянном Создании Бизнеса. Данный процесс никогда не прекращается. Компания не развивается сами по себе. Осознает владелец или нет, но именно он вдыхает в компанию жизнь, и до тех пор, пока он это делает, его Создание, то есть его бизнес, продолжает существовать.

Размер Игры, в которую играет владелец, или калибр его компании, определяется размером или калибром самого владельца. Маленькие владельцы играют в маленькие игры, и создают небольшие компании, большие владельцы играют в большие игры и создают большие компании. Размер владельца, или потенциал Создателя, определяется объемом его жизненной силы.

Жизненную силу владельца компании часто путают с компетентностью. Но сила и компетентность — это совершенно разные вещи. В мире бизнеса так много предложений по повышению компетентности. Тренинги, коучинги и консалтинговые услуги направлены на то, чтобы ознакомить владельца с инструментами, с помощью которых он сможет управлять компанией более эффективно, повысить его компетентность и мастерство в использовании этих инструментов. Но инструменты всего лишь инструменты, сами по себе они не работают, как не может, например, молоток самостоятельно забивать гвозди. Кто-то должен прилагать усилия к тому, чтобы с помощью этих инструментов выполнять работу, кто-то должен их использовать. Этот кто-то и есть владелец — Создатель игры под названием бизнес. Очень важно, чтобы объем жизненной силы владельца обеспечивал необходимый уровень усилий, позволяющий с помощью инструментов управления поддерживать жизнь в компании.

Объем жизненной силы Создателя компании определяет также и то, какой калибр будет у его ТОПов. Чем больше калибр Создателя, тем больше калибр высших руководителей, пришедших в его команду. Правда жизни заключается в том, что калибр подчиненного никогда не бывает больше калибра руководителя. ТОП-менеджер в своей области может быть более компетентным чем владелец, например, главный бухгалтер разбирается в бухгалтерии гораздо лучше собственника, но объем жизненной силы у подчиненного никогда не бывает выше, чем у руководителя. Таким образом, объем жизненной силы самого Создателя для компании является величиной абсолютной. Именно этой величиной будет ограничиваться калибр ТОП-ов, а, калибр среднего менеджмента, соответственно, будет определяться калибром ТОП-ов. Это справедливо и в другую сторону: слабые ТОП-ы не смогут долго работать под владельцем — Создателем компании большого калибра, а очень слабые менеджеры среднего звена не смогут долго работать под очень сильными ТОП-ами.

Вы можете возразить, что иногда в бизнесе мы сталкиваемся с ситуацией, когда подчиненный перерастает своего руководителя. Однако, это не совсем так. Скорее всего, этот подчиненный изначально был сильнее своего руководителя, просто ранее он этого не осознавал.

В том, что калибр ТОП-ов меньше калибра владельца нет ничего унизительного или обесценивающего. Мы рождены равными, но мы не рождены одинаковыми. У Создателей объем жизненной силы от природы больше, чем у других людей. И то, что ТОП-ы, чей объем жизненной силы меньше, приходят в команду к сильному Создателю, является основой, на которой формируется команда. То, что объем жизненной силы ТОП-а меньше, чем у Создателя, означает, что он не обладает такой харизмой, как владелец, или у него меньше настойчивости либо способности заставлять дела идти правильно, или у него меньше куража, стратегического видения, системности. Поэтому он видит в Создателе лидера и готов идти за ним, ведь лидер частично компенсирует ТОП-у то, что ему не хватает, а за это ТОП готов платить лидеру своим трудом, своей преданностью, своим вкладом в команду, в достижение целей, сформулированных Создателем. И если Создатель это понимает, он может сформировать по-настоящему сильную команду, способную играть в большую игру.

Потенциал Создателя, или Сила владельца не есть величина неизменная. Она может как уменьшаться, так и увеличиваться, причём сам Создатель может осознанно работать над её ростом. Компоненты, из которых состоит созидающий потенциал владельца, следующие:

— Осознание своей причинности или ответственность.

— Объём жизненной силы, включая харизму, лидерские качества, мужество, настойчивость и выносливость.

— Здравомыслие, способность устанавливать причинно-следственные связи, способность наблюдать, объективно оценивать свои наблюдения и принимать оптимальные решения.

— Интуиция, чувство рынка, способность предсказывать или предугадывать будущее, создавать или находить темы для бизнеса, коммерческая чуйка.

Эта последовательность представляет собой градиентную шкалу, вверху которой находится самая значимая составляющая — ответственность, а внизу — наименее значимый элемент — интуиция. Придание неправильной значимости той либо иной составляющей этой последовательности, например, идея сверх важности нахождения «темы» для бизнеса, как правило, ведет к уменьшению потенциала владельца.

Каждый элемент этой последовательности владелец может изменять, увеличивая или уменьшая его либо по собственному желанию, либо в силу сложившихся обстоятельств.

Цена успеха

В бизнесе, как и в жизни, за все нужно платить. Все имеет свою цену, и цена эта не всегда измеряется деньгами.

Больше всего в бизнесе ценится успех. Цена успеха велика. Она складывается из груза потерь, горечи неудач, боли разочарований. В нее также входят потраченные усилия, потерянное время, отказ от множества удовольствий. Цена эта, кроме того, включает сумасшедшую работоспособность, невероятную настойчивость, жёсткую самодисциплину и способность держать удар. А ещё в цену входят вера в людей, великодушие и оптимизм.

Такова цена успеха. И если Создатель не готов ее заплатить, боюсь, ему никогда не удастся реализовать свою врождённую способность из ничего создавать нечто.

Вера в себя или вера в удачу?

Успех в жизни и бизнесе определяется верой в себя, в свои силы и свои способности.

Противоположностью этого является вера в удачу.

Встречали людей, которые говорят о везении, фарте, карме? Людей, озабоченных тем, чтобы привлечь или не спугнуть удачу? Они верят в гороскопы, гадалок, сглазы, и привороты. А некоторые даже рассматривают обучение или работу над собой как чистку кармы для повышения удачливости.

Но что они делают на самом деле? Уменьшают свою причинность, перекладывая ответственность за себя, свое дело и свою жизнь на различные внешние факторы или обстоятельства.

Вера в удачу делает человека слабым, зависимым, повышает вероятность потерпеть неудачу.

Из всех возможных разновидностей веры наиболее приемлемой является ВЕРА В СЕБЯ, В СВОИ СОБСТВЕННЫЕ СИЛЫ И СВОИ СПОСОБНОСТИ.

Способность держать удар

«На семнадцатом раунде Дэнни привел в исполнение свой замысел.

Под тяжестью его удара Ривера согнулся. Руки его бессильно опустились. Он отступил шатаясь. Дэнни решил, что счастливый миг настал. Мальчишка был в его власти. Но Ривера этим маневром усыпил его бдительность и сам нанес ему сокрушительный удар в челюсть. Дэнни упал. Три раза он пытался подняться, и три раза Ривера повторил этот удар»,

— Джек Лондон, «Мексиканец».

В спорте, в жизни, в бизнесе побеждает не самый сильный, не самый техничный, а тот, кто способен держать удар.

Выигрывает тот, кто будет далее вести бой, несмотря на град сокрушительных ударов со стороны более сильного противника.

Тот, кто в сотый раз встаёт после того, как его сбили с ног, и снова бросается в атаку.

Тот, кто продолжает борьбу, когда остальные сдались.

Тот, кто идёт вперёд вопреки неудачам и попыткам его остановить.

Что же не так со «звездными» мальчиками и девочками? С ними может сыграть злую шутку их звездность. Слишком сильно звездные мальчики верят в свою удачу. Поэтому, когда она их подводит, они не держат удар. Баловни судьбы не привыкли выгрызать победу зубами. В этом мире им все слишком легко давалось, и они не умеют платить по счетам.

Жизнь сложная штука. За все в ней нужно платить. За удачу, успех, достигнутую цель приходится платить потом, кровью, кропотливым трудом, потраченным временем и усилиями. Чем выше цена, тем слаще вкус победы. У этого правила нет исключения. Вот только кто-то платит сразу, а кто-то с отсрочкой. Звездные мальчики платят с отсрочкой. И это их ломает.

Хочу все и сразу

Существует изъян в рассуждениях некоторых людей, пытающихся заниматься бизнесом. Они хотят получить все и сразу. Они стараются словить удачу. Они готовы очень быстро пробежать босиком по битому стеклу короткую дистанцию, но не способны осуществить многодневный переход с предварительной подготовкой и тщательным планированием.

Эти люди упускают из виду тот факт, что в бизнесе существуют законы, которые не удастся обойти даже в век глобализации и digital — изации. Один из ключевых законов бизнеса — постепенное развитие, переход количества в качество.

В бизнесе успеха добивается лишь тот, кто способен шаг за шагом выстраивать компанию, налаживать производство, организовывать бизнес-процессы, создавать команду, выращивать ТОП-ов, рассматривать каждую неудачу как возможность улучшения, и, постепенно расширяясь, переходить от одного уровня к другому. Для этого нужно обладать способностью работать долго и упорно, не останавливаться из-за неудач, учиться на ошибках, идти вперед, несмотря ни на что.

Возможно, люди, которые в бизнесе не способны работать долго и упорно, стали жертвами мотивационных роликов, продвигающих идею того, что можно получить все и сразу. Поэтому открывая розничную сеть, они пытаются запустить сразу сотни магазинов по всей стране, или начинают строительство жилья не с одного дома, а сразу с целого жилого массива, и естественно, терпят неудачу. Они хватаются за новое дело, неистово пытаются им заниматься, потом что-то идет не так, они «сдуваются», «перегорают», сворачивают деятельность, и переключаются на что-то другое. Они постоянно находятся в поиске, они ищут новую тему даже тогда, когда уже начали какой-то проект.

Их останавливает то, что они не получают мгновенный результат. Они не могут прорваться через рутину, через каждодневный тяжелый труд, через длительный путь проб и ошибок, неудач и разочарований. Они не могут просто продолжать работать, несмотря ни на что.

«Охотники за удачей», время от времени, приводят в качестве примера известных бизнесменов, якобы построивших свои бизнес-импе — рии в обход принципа постепенности. Однако то, сколько труда и сил было потрачено этими известными личностями прежде чем они добились успеха, обычно остается за кадром.

Создание

Что же такое создание компании? Создание — это процесс творения, в результате которого из ничего появляется нечто. Затем это нечто продолжает жить, существовать, расти, развиваться.

Первая составляющая этого создания — механика. Она включает в себя формулировку идеи продукта, разработку технологии его изготовления, закупку оборудования, настройку технологических процессов, организацию сбыта, постановку учета, формирование бизнес — процессов, построение структуры, формализацию регламентов и должностных инструкций.

Вторая составляющая создания — это люди, сотрудники. Данная часть охватывает такие понятия как командо-образование, лидерство, боевой дух. Если описать очень кратко, то все, что происходит в результате реализации Создателем такой составляющей создания, — это то, что наемные сотрудники, пришедшие в компанию зарабатывать себе на жизнь, вдруг оказываются вовлечёнными в игру. И если владелец способен на это, значит он настоящий Создатель, поскольку именно люди, сотрудники, а не машины и технологическое ноу-хау являются основным ресурсом компании, тем, что оживляет механику, и превращает бизнес в живой организм.

Этапы создания компании

Какова последовательность создания компании?

Прежде всего — это нахождение темы для бизнеса — того, чем компания будет заниматься, какой продукт она будет производить. Эта часть создания неразрывно связана с жизненными целями самого Создателя. Тема для бизнеса должна находить у Создателя некий эмоциональный отклик, она должна ему нравиться, она должна его вдохновлять. Я слышал, как разные Создатели могли часами говорить о продукте своей компании и о своих планах на будущее, и это звучало очень поэтично, даже когда продуктом их компании была колбаса, одноразовая посуда, или кафельная плитка. Но чем бы ни был продукт их компании, или как мы сказали «тема для бизнеса», когда они об этом говорили, у них горели глаза, и это было очень искренне и вдохновляюще, потому что это была их МЕЧТА.

Осознав цель, Создатель приступает к ее воплощению. На этом этапе к нему как магнитом притягиваются люди, которые со временем станут его ТОП-ами. Но пока это просто единомышленники, у которых, очевидно, в глубине души есть такая же или схожая мечта. Когда они слышат, как Создатель об этом говорит, его слова находят в их душе некий эмоциональный отклик, и словно камертоны², которые ловят колебания, соответствующие их частоте волны и сами начинают вибрировать, эти люди как бы попадают в такт, в резонанс с целями владельца, включаются, зажигаются его идеей и присоединяются к его команде.

Далее, Создатель и его единомышленники проходят этап становления компании, когда идея бизнеса получает свое воплощение в материальной вселенной. На этом этапе, как правило, Создатель работает над технологией продукта, налаживает производство, пытается добиться соответствующего качества. Возможно, для многих Создателей данный этап наиболее увлекательный, поскольку он наполнен творчеством.

Затем, когда продукт нужного качества получен и отлажена технология производства этого продукта, а доход от продаж начинает превышать затраты на его изготовление, когда идея Создателя доказала свою жизнеспособность, начинается этап расширения. В компанию приходят новые люди, она растет, и волей-неволей Создателю приходится переключаться с продукта на людей и все больше времени заниматься организационными вопросами.

Это начало нового этапа — превращение ручного управления в системный бизнес. На этом этапе происходит переход от живого, тесного общения к формализованным регламентам взаимодействия, бизнес — процессам. Внедряется структура компании, пишутся должностные инструкции, усовершенствуется система учета, позволяющая получать аналитические отчеты, на основе которых принимаются управленческие решения, разрабатывается система управления ресурсами, а также система управления финансами. Эти инструменты позволяют владельцу постепенно отойти от оперативного управления компанией, передав рычаги управления директору и команде ТОПов, и заняться собственно функциями Создателя: планированием стратегии, разработкой и запуском в производство новых продуктов, оттачиванием технологий. И если данный этап будет пройден успешно, компания выходит на следующий уровень — уровень масштабирования бизнеса.

Изменение точки зрения Создателя

По мере перехода от семейной компании к системному бизнесу владельцу придется поменять свой менталитет. Рано или поздно он вынужден будет переключиться с «заботы о людях» на необходимость добиваться от людей выполнения работы, получения компанией желаемого дохода. Ему надо будет научиться увольнять тех, кто не хочет или не способен давать ожидаемый результат. Для этого он должен будет поменять точку зрения на бизнес.

Представьте, что вы построили большой торговый центр и зарабатываете на том, что сдаете торговые площади в аренду предпринимателям под бутики и магазинчики. К вам приходит коммерсант, продающий итальянскую обувь, и просит вас сдать ему в аренду 200 метров квадратных вашего торгового центра под его магазин. Вы договариваетесь об арендной плате, заключаете договор, и он начинает работать. Но проходит месяц, а арендатор не платит вам арендную плату. Вы спрашиваете его, в чем дело, и он отвечает: «Понимаете, сейчас не сезон, люди не покупают нашу обувь, поэтому мы не можем оплатить аренду». Что вы на это скажете? Что-то типа: «Знаешь, приятель, у меня свой бизнес и свои трудности. Поэтому либо плати аренду, либо освобождай помещение, я сдам его тому, кто сможет платить». Бизнес есть бизнес, и вы будете правы на все 100%.

То же самое и с сотрудниками. Создатель, построивший компанию, организовал рабочие места, которые теперь сдаются в аренду его работникам. Он также провел обучение и обеспечил им условия труда, поставил компьютеры, передал клиентскую базу, и т. д. Теперь от них ожидается, что своим трудом, используя ресурсы компании, они выдадут свой продукт, результат своей работы, и заработают доход, достаточный для того, чтобы выплатить владельцу аренду, и самим получить заработную плату. А если кто-то этого не может сделать или не хочет, — ну что ж, значит на его место владелец наймет другого работника (арендатора), такого, который сможет. Ничего личного — бизнес есть бизнес. По большому счету, Создатель действительно никому ничего не задолжал. И это честный подход.

Что же касается команды ТОП-ов, то их продукт заключается в том, чтобы добиваться от подчиненных выполнения работы, что в результате приводит к выполнению плана по доходу. А если план по доходу не выполняется, это значит, что ТОП-ы просто не сделали свою работу, не создали свой продукт. Так за что же платить им зарплату? Ничего личного.

Мы иные

Создатель, то есть владелец бизнеса, в силу своей социальности может допустить одну очень серьёзную ошибку. Он может начать считать, что другие люди такие же, как и он сам.

Эта ошибка будет причинять ему огромные трудности, поскольку он будет полагаться на людей, которые просто не в состоянии не только взять ту ответственность, которую он возлагает на себя, но даже не могут понять его.

Калибр Создателя обычно больше калибра среднестатистического человека. Создатели сильнее, в них больше энергии, уверенности в себе, способности идти до конца, харизмы, лидерских качеств, способности мыслить логически. И, главное, они могут из ничего создать нечто. Они могут создавать компании.

Заблуждение Создателей состоит в том, что они начинают думать, что все люди такие же как они. Что все люди способны работать столь напряжённо, что все люди могут держать удар, справляться с любыми превратностями судьбы, работать без выходных и отпусков, отказывать себе в удовольствиях и развлечениях ряди дела. Создатели начинают относится к другим так же, как они относятся к себе, требовать от других то, что они требуют от себя, и при этом ожидать от других понимания. Это достаточно глупо, поскольку другие не такие. Калибр сотрудников, как правило, ниже калибра Создателей. Их объём жизненной силы меньше, поэтому они не могут работать столь эффективно, они не обладают таким куражом, в них нет столько энергии, они не всегда могут мыслить так же логично.

То, что написано выше, ни в кое мере не является попыткой возвыситься, или принизить других. Я очень люблю людей и я уверен, что без толковых и компетентных сотрудников, без эффективных руководителей не выживет ни один бизнес. Но факт остается фактом. Есть сотрудники, а есть Создатели.

Сильный человек не будет работать под таким же сильным руководителем или под тем, кто слабее его. Если он действительно способен создавать, он, скорее всего, откроет своё дело. Но большинство тех, кто приходит в наши команды, наверняка, этого не сделают. Их калибр меньше, поэтому они и согласны работать с нами, они видят в нас лидеров, тех, кто ведёт их за собой и компенсирует те качества, которых им не хватает. За это они готовы платить своим трудом, своим временем, своей преданностью. Истинный Создатель ценит это, старается поддержать членов своей команды, окружает их своей заботой, развивает, постоянно делает в них вклад. И ведет за собой, понимая, что те, кто идет за ним, несколько меньше и чуть слабее, чем он сам.

Это некая правда жизни, и, возможно, когда Создатель осознает ее впервые, он почувствует себя одиноким. Но это пройдёт. Гораздо хуже продолжать переоценивать людей и полагаться на них так, как вы, Создатель, полагаетесь на самого себя, потому что в этом случае вас ждут большие разочарования.

Нужен ли в бизнесе партнер?

В стае не может быть двух вожаков. У компании не может быть двух Создателей. В бизнесе Создатель всегда один. Даже в том случае, когда компанию открывали несколько партнеров, все равно кто-то из них был истинным Создателем, то есть именно тем, кто из ничего создал нечто, и затем вдыхал в своё творение жизнь. Остальные партнеры могли помогать, брать на себя ключевые функции, кто-то мог выступить инвестором, кто-то мог придумать продукт или ноу-хау компании. Не всегда инвестор или тот, кто придумал продукт, являются Создателями. Но так или иначе, Создатель был и остаётся один.

И когда другие партнеры об этом забывают, начиная приписывать себе причинность в создании, пытаются подменить функцию творения Создателя, тогда у компании начинаются серьёзные проблемы. Ведь компания — это результат творения Создателя, она несёт на себе отпечаток его личности, особенности характера, отношения к сотрудникам и клиентам, она воплощает цели Создателя, реализует сформулированную им миссию. Поэтому попытки кого-либо ещё вклиниться в эту прямую линию творения, навязав несвойственный для Создателя образ действия, отклоняет компанию от цели, разрывает линии общения, делает ее слабее.

В этой связи забавно иногда наблюдать как тот либо иной молодой Создатель, ещё не очень уверенный в своих способностях, пытается заполучить поддержку нужного ему человека, обладающего необходимой для компании компетентностью, предлагая партнёрство. Очевидно, таким образом Создатель пытается сбросить с себя часть ответственности за своё творение, или боится, что иначе ему нужного специалиста не удержать. В любом случае в дальнейшем это обернётся проблемой.

Особенно если партнёр, который наверняка не обладает способностью создания, возомнит себя истинным творцом, и предпримет попытку перетянуть на себя функцию вдыхания в компанию жизни, начнёт менять ключевые правила и кодексы, действующие в компании, начнёт искажать ее цели. Все это рано или поздно приведёт к катастрофе.

Поэтому вот мой совет. Если вы Создатель и чувствуете в себе способность создавать бизнес, просто создавайте. Набирайте нужных вам людей, оговаривайте с ними условия работы и заработную плату, и не играйтесь в мнимое партнёрство. Поверьте, гораздо проще привлечь нужного наемного сотрудника, чем потом расхлебывать кашу, заваренную мнимыми создателями, «поймавшими звезду».

Написанное выше не означает, что в бизнесе совсем не должно быть партнеров. Просто следует помнить, что, когда партнеров несколько, Создатель только один.

Банкир и Создатель

В чем разница между Банкиром и Создателем?

Вроде бы и тот, и другой занимаются бизнесом. И тот, и другой желают получать прибыль, увеличивать доход. И тот и другой планируют, считают, анализируют.

Но на самом деле между ними пропасть. Это два совершенно разных способа мышления. Два кардинально отличающихся мировосприятия.

Создатель обладает способностью из ничего создавать нечто. У Банкира такой способности нет.

Но ключевое отличие даже не в этом.

Создатель мыслит категориями продукта, результата, чего-то, что имеет ценность для клиента, и за что клиент готов платить. Для него деньги сами по себе не являются абсолютной ценностью. Они просто упрощают обмен его продукта на что-то ещё, что необходимо для жизнедеятельности его компании. В его шкале ценностей продукт обладает большим приоритетном, чем деньги. Можно сказать, что Создатель владеет способностью создавать деньги, производя и продавая продукт.

А для Банкира деньги обладают абсолютной важностью, представляют исключительную ценность. Для Банкира деньги являются продуктом, вещью в себе, началом и концом всего. Банкир создаёт деньги с помощью денег. В его способе мышления продукт, как бы, упущен.

Можно сказать, что Банкир и Создатель живут в разных вселенных: одна вселенная двумерная, где есть деньги и нет продукта, а другая — трехмерная, где ценность денег нивелирована до уровня обменного средства. И, соответственно, оба воспринимают реальность по — разному.

И если вы — Создатель, вам не стоит брать в партнеры людей с менталитетом Банкира. Поскольку понимание бизнеса в их представлении сводится только к одному: вложить деньги и извлекать прибыль. Такие вещи, как бизнес-процессы, технология производства, набор и обучение персонала, учёт, аналитика, маркетинг, PR, продвижение в их вселенной просто отсутствуют. В их вселенной деньги делают деньги, а возможность неполучения обещанных денег в срок представляет для них угрозу жизнедеятельности. Недополучение денег в их вселенной — это катастрофа. Им никогда не понять ваших объяснений по поводу рисков, форс-мажоров, и непредвиденных обстоятельств, приведших к смещению сроков вывода вашего стартапа на уровень доходности. С их точки зрения вы просто водите их за нос и не хотите соблюдать договоренностей в отношении возврата вложенных средств и выплаты процентов.

Поэтому не обманывайте себя, не берите Банкира в партнеры. Если вам нужны деньги на раскрутку стартапа, лучше возьмите кредит в банке. И наслаждайтесь процессом создания.

Усталость от бизнеса

Бизнес — вещь весьма прагматичная. Мы открываем компанию, прежде всего, для того, чтобы заработать больше денег, чтобы стать богаче, иметь возможность жить лучше и реализовывать свои личные цели. Мы также хорошо понимаем, что первое время, пока компания станет на ноги, нам придется попотеть. Мы к этому готовы. Мы, как владельцы компаний, готовы работать, без выходных, иметь ненормированный рабочий день, ночи напролет искать решения для возникших проблем, выполнять любую работу и справляться с любыми трудностями. Мы относимся к компании как к своему ребенку, вкладываем в нее все силы и душу в надежде, что когда-нибудь она вырастет, расширится, и вот тогда… Наступит долгожданное счастье.

Проходит год или два, и компания действительно становится больше. Но вот что удивительно, по мере расширения компании количество проблем, с которыми нам нужно справляться лично, также увеличивается. Растет и качество (размер) этих проблем. Перефразируя известную поговорку, можно сказать, что маленькая компания — маленькие проблемы, большая компания — большие проблемы. Так вот, количество проблем возрастет, а количество денег, которые мы, как владельцы, получаем от этой компании, если и повышается, то подъем этот значительно отстает от роста количества и качества проблем.

Причем я не имею в виду вашу зарплату как директора. Возможно, с этим все более-менее в порядке. Нет, я говорю именно о тех деньгах, которые вы забираете себе, как владелец компании.

Вот как это обычно бывает. Приближается конец года, и владелец компании поручает своему главному бухгалтеру составить финансовый отчет за год. Исполнительный бухгалтер приносит несколько страниц графиков, таблиц и круговых диаграмм. Все это выглядит очень солидно, по-взрослому, да вот беда — владелец не может в этом разобраться, — слишком «наукообразно». Поэтому он бегло просматривает графики, перелистывает страницы, и доходит до конца, надеясь увидеть долгожданное «ИТОГО». Он смотрит на последнюю страничку, а там: «Итого… — и,… ничего». Тогда владелец задает бухгалтеру самый главный вопрос: «Мария Ивановна, а где же наша прибыль?». На что Мария Ивановна дает просто потрясающий ответ: «Иван Иванович, прибыль где-то зарыта. Вы же помните, мы купили новую линию, которую, правда, еще не установили, а еще мы закупили по скидке большую партию сырья, может когда-нибудь оно нам пригодится, ну и еще есть такая вещь как капитализация бизнеса». Слово «капитализация» греет душу, владелец понимает, что живых денег в этом году не будет, поэтому поездку с семьей на Кипр придется отложить, но зато мы на правильном пути: бизнес развивается, идет «капитализация». Рост компании — это святое. Ничего страшного, нужно еще немного подождать, поднапрячься, еще один год поработать в авральном режиме, но зато уж в следующем году счастье обязательно придет. Проходит еще год, и. ничего не происходит: проблем стало больше, а денег не прибавилось, прибыль снова «где-то зарыта», но зато «капитализация».

А знаете, чем это все закончится? Пройдет несколько лет, компания еще подрастет, уровень проблем владельца увеличится, свободного времени не останется совсем, а с деньгами будет по-прежнему. Нет, не то, чтобы владелец совсем ничего не будет получать. Просто то количество усилий и времени, которое он вкладывает в компанию, не будет окупаться тем количеством денег, которое он имеет. То количество денег, которое он получает из компании, не будет оправдывать уровень его ожиданий. То есть, между его усилиями и деньгами не будет баланса, его усилия не будут окупаться. И в какой-то момент начнут закрадываться мысли: «А оно мне надо? Ради чего это все? Работа ради работы? Как-то не об этом я мечтал, когда открывал компанию». Так придут разочарование бизнесом, желание все бросить, заняться семьей, своими личными целями… Так наступит усталость. Усталость от бизнеса.

Говорят, что незаменимых людей не существует. Но что касается бизнеса, в любой компании есть один незаменимый сотрудник — это владелец, Создатель бизнеса. Вы можете уволить любого ТОП-а, и компания это переживет, но вы не можете уволить владельца. В тот момент, когда владелец решит «уволиться» из компании, этой компании придет конец. Поскольку именно владелец создает компанию, и, хотя эта функция иногда не так заметна, стоит ему прекратить создание, и компания «рассоздастся». Конец любого бизнеса можно проследить с того момента, когда его владелец решил больше им не заниматься.

Но с чем мы тут имеем дело? С нарушением обмена. Владелец за свой вклад, свою работу не получает должного вознаграждения, а именно — достаточного количества денег. Но ведь именно ради увеличения количества денег и была создана компания!

Отсюда можно сделать вывод: стоит восстановить обмен владельца с компанией, увеличив его личный доход, и у него снова появится интерес к бизнесу, желание им заниматься.

Как это сделать? Внедрить в компании систему управления финансами, которая поможет владельцу безболезненно, на постоянной основе выводить из оборота компании деньги, в отношении которых у нее не возникает никаких обязательств. Часть этих денег владелец может использовать для своих личных целей, восстанавливая тем самым обмен с собой. Но большая часть этих средств будет потрачена на создание продуктов самого владельца, то есть на развитие компании. И когда это будет сделано, от «усталости от бизнеса» не останется и следа.

Примечания

2

Камертон: муз. инструмент, как правило, металлический, в форме вилки, издающий при ударе о твёрдое тело всегда один и тот же звук, которым пользуются как основным тоном при настраивании музыкальных инструментов. перен. то, что задаёт, определяет общее настроение, общий тон.