Корпорация без монстров. Инновационный ситуативный менеджмент для собственников и СЕО

Евгений Лапшин, 2021

Обобщая собственный тринадцатилетний управленческий опыт в нефтедобыче, Евгений Лапшин формулирует концепцию инновационного ситуативного менеджмента и показывает, как современные технологии менеджмента могут вдохнуть новую жизнь в линейно-иерархические организации и помочь им добиваться выдающихся результатов. Автор предлагает модель управления, которая позволяла бы совместить объективные особенности управления индустриальными компаниями (консерватизм, иерархичность, многоуровневая система принятия решений, административный контроль со стороны властей и т. д.) с необходимостью обеспечить высокий уровень проактивности менеджмента, гибкости в принятии и реализации решений. Книга предназначена для руководителей и амбициозных мидл-менеджеров компаний «старой экономики», для «молодых специалистов» – начинающих и/или уже продвинувшихся по карьерной лестнице, для сотрудников корпораций.

Часть 1

Ловушка иерархии

Глава 1

Ловушка иерархии

Приятного полета

Май 2018 года, аэропорт Мале. В руках багаж, в кармане билет с возможностью апгрейда с «эконома» до «бизнеса» за счет миль, впереди посадка на рейс «Аэрофлота», в голове — приятное послевкусие от отпуска. Но есть одна проблема: девушка в красной форме с белым галстуком с легким сожалением на лице мне сообщает, что апгрейд невозможен. Он, конечно же, должен был состояться. Это предусматривает и билет до Москвы, и наличие у меня нужных миль. Более того, когда я вылетал из Шереметьево, я тоже делал апгрейд и на всякий случай отдельно уточнил на стойке регистрации — можно ли будет проделать то же самое в Мале? На что получил утвердительный ответ.

Но увы — право на апгрейд у меня есть, однако «система» в Мале не позволяет списать мили. А значит — в бизнес-класс мне нельзя. Вне зависимости от того, что мне пообещали в Москве.

Переговоры с колл-центром «Аэрофлота» также ни к чему не приводят. Мое предложение посадить меня в «бизнес», а мили списать уже в Москве, не встречает понимания у приятного голоса на том конце провода. Ведь билет позволяет апгрейд? Миль достаточно? Места в бизнес-классе же есть? Питания на всех пассажиров хватает? Тогда в чем проблема? Я готов дать расписку. Но все как об стену горох, нельзя значит нельзя, «таковы правила».

По закону подлости у моего кресла в «экономе» не откидывалась спинка. И я вспомнил, что год назад, когда я возвращался из поездки в Дубай, у меня возникла аналогичная ситуация. И стюардесса без лишних вопросов просто пересадила меня в «бизнес» — никакой «системы» ей для этого не понадобилось. Только ее компания называлась Emirates.

Монстр иерархии

Проблема, с которой я столкнулся в Мале, мне отлично знакома. Это не сотрудница авиакомпании, не приятный голос из колл-центра и не человек, который на мою претензию ответил стандартной отпиской. Это даже не сам «Аэрофлот». Это куда более масштабный, более сильный и значительно более опасный монстр.

Это — Иерархия.

А точнее, ее типичное воплощение.

Рассуждать о недостатках иерархических организаций сегодня даже как-то немного неудобно. По крайней мере в западной деловой литературе и периодике по ним ежегодно проходятся как минимум несколько крупных специалистов. Тема изучена со всех сторон. Неповоротливые и неэффективные, большие корпорации и государственные учреждения-гиганты подвергаются жесткой критике. О них рассказывают кучу забавных историй и шутят множество шуток. Если глава крупной компании просит кофе, то через пять минут до рядового сотрудника доводится указание купить страну под названием Бразилия — присказка, которая демонстрирует типичный испорченный телефон в многоуровневой управленческой композиции. Утверждение о том, что природные уязвимости иерархий представляют для них же самих все большую и большую опасность во все быстрее изменяющемся мире, уже давно стало мантрой.

У меня нет цели что-либо прибавить к этой критике. Я вовсе не хочу обличать иерархию как таковую и не призываю от нее отказываться. Хотя бы потому, что мало кто может предложить убедительную альтернативу, во всяком случае — для российских вертикально-интегрированных промышленных компаний. Да и за рубежом традиционные вертикально-иерархические организации не спешат умирать. Знаменитая статья «отца менеджмента» Питера Друкера в журнале The Economist от 2001 года с заголовком «Выживет ли корпорация?» и подзаголовком «Да, но не в том виде, в котором мы ее знаем» до сих пор звучит злободневно.

Поэтому в этой главе я намерен показать на конкретных примерах, что отличает эффективные вертикально-иерархические системы от дисфункциональных, рассказать, какие именно их «болевые точки» требуют особого внимания и применения новых подходов. Как внести в систему управления элементы, которые позволяют заставить «слона танцевать», причем исполнять именно тот танец, который требуется для выполнения бизнес-задач. И во что превращается властная вертикаль, если этого не делать и позволить «сорнякам» дисфункциональности прорасти и перехватить управление.

Все вертикали несчастны одинаково

Большинство российских вертикально-интегрированных промышленных компаний напоминают типичную многоэтажку. В многоэтажном доме несколько подъездов. Жители каждого подъезда еще как-то общаются между собой, здороваясь в лифте или на лестнице, а кто живет рядом, за следующей дверью, им особо и неинтересно.

Каждая квартира отделена несущими стенами и крепкими полом и потолком, чтобы как можно сильнее сократить нежелательную коммуникацию вроде громкой музыки или ругани соседей. Что, конечно же, совершенно правильно.

Разница с корпорацией лишь в том, что в каждом «подъезде» компании своя функциональная вертикаль вроде производства, финансов, логистики. А жильцы распределяются следующим образом: на самом верхнем этаже находится СЕО, на первом — рядовой персонал.

Однако «шумоизоляция» получается ровно та же самая: крепкие бетонные или кирпичные стены. Достаточно тонкие, чтобы пропускать звуки в принципе, но при этом достаточно толстые, чтобы искажать их, иногда — до полной неузнаваемости.

Это и есть проблема. Корпорации, в отличие от многоэтажки, нужна не «шумоизоляция» — ей нужно «шумоподавление». Которое отсекало бы паразитный сигнал, но полезный — усиливала бы и направляла куда следует. Увы, именно это у иерархии получается хуже всего.

Профессор Лондонской школы бизнеса Гэри Хемел, основатель компании Management Lab, в своей статье в Harvard Business Review метко заметил, что «иерархия облагает организацию увесистым налогом». Вертикальное подчинение, централизация принятия решений, разрыв между управленческими уровнями создают ряд системных рисков и приводят к дополнительным затратам.

Первый среди них — финансы. Представьте себе небольшую компанию из 10 работников, над которыми стоит один менеджер. И компанию из 100 000 сотрудников, которыми управляют уже 11 111 менеджеров. Откуда взялись «лишние» 1111 человек, если мы следуем пропорции 1 к 10? А они нужны чтобы управлять… другими менеджерами, более низкого уровня.

Второй момент — растет риск неверных решений. Чем больше уровней, тем выше разрыв между теми, кто делает стратегический выбор, и теми, кто на этот выбор в силу своей квалификации мог бы повлиять, его скорректировать. Если разрыв не только в «расстоянии», но и в коммуникации, а это для иерархий обычное явление, то не стоит удивляться многим решениям крупных корпораций. Равно как и тому, что часто спущенные с самого верха приказы оказываются нерабочими «на земле», поскольку верхние «этажи» нашего «дома» не представляют себе нюансы того, что происходит «внизу».

Замедление в обмене информацией и, как следствие, неповоротливость можно записать в третью категорию типичных недостатков жесткой вертикали. И чем больше уровней, тем больше шансов, что на каком-то из них окажется некомпетентный менеджер, который застопорит весь процесс или вовсе повернет его не в ту сторону.

Наконец, четвертый пункт Хемел назвал «ценой тирании». Речь идет об обесценивании авторитета линейных работников. Низовой сотрудник, пишет профессор, как потребитель вполне может решить, стоит ли ему тратить $20 000 на машину или нет. Но ему почему-то не доверяют распоряжаться имуществом, цена которого не превышает $500. На любой чих нужно согласование, что, конечно, сокращает желание «мечтать, воображать и вносить вклад в общее дело», заключает профессор.

В общем, Хемел описал те негативные явления, которые я наблюдал и продолжаю наблюдать в своей собственной карьере.

Разумеется, в крупных корпорациях работают далеко не глупые люди, да и наука менеджмента существует не одно десятилетие и делает все возможное, чтобы убрать наблюдаемые минусы.

Так, недостатки в коммуникациях стараются компенсировать выстроенной системой отчетности и совещаниями, на которых обсуждаются итоги работы, проблемы и перспективы. Кроме того, система аудита в виде плановых и внеплановых проверок пытается восполнить дефицит информации о реальном положении дел.

Медленная скорость «закрывается» системой поручений с указанием их срочности и контролем, довольно жестким, за их исполнением.

Риск неправильных решений на всех уровнях пытаются минимизировать подробной регламентацией, инструкциями, приказами, предписаниями и т. д. А отсутствие инициативы восполняют кампаниями по сбору рационализаторских предложений.

Все эти инструменты в общем-то неплохо справляются со своей задачей и обеспечивают функционирование «многоэтажки». Но, как я покажу на примерах ниже, они хороши для стабильных условий. Для «мирного времени», когда все процессы протекают совершенно одинаково изо дня в день и из года в год.

Но в какой-то момент возникает нетипичная ситуация. Прилетает «черный лебедь» — в виде аварии, кризиса в экономике, паники на рынках или появления новой технологии, которая превращает вас из лидера рынка в устаревшего динозавра.

И в этот момент обнаруживается очевидное — что обратной стороной жесткости системы является ее хрупкость. В критической ситуации ее чувствительность возрастает многократно, и любое незначительное происшествие, запоздалая реакция или незначительная ошибка становится тем самым камешком, который запускает лавину.

Я чуть более подробно «расшифрую» положения Гэри Хэмела, пояснив случаями из своей собственной практики, как и где иерархия дает сбой. Так получилось, что мне довелось поработать в вертикально-интегрированных компаниях, российских, зарубежных и совместных, на разных позициях на разных управленческих уровнях, в том числе понаблюдать за течением процессов из центрального и региональных офисов. И помимо этого я застал одну компанию, «ТНК-ВР», в период ее трансформации. Из жесткой структуры, в которой уже начали прорастать сорняки, она превратилась в организацию, в которой типичные для иерархии недостатки были максимально устранены. Впоследствии, после поглощения «ТНК-ВР» другой крупной нефтяной компанией, исповедующей «традиционный» линейно-иерархический подход к управлению, я увидел, как вертикаль заново прорастает сорняками.

Система ниппель

Как устроен ниппель, я думаю, вы себе в общих чертах представляете. Суть в том, что он пропускает воздух только в одну сторону. В обратную сторону никакого движения нет. В «многоэтажке» задание передается вниз, причем, как правило, с каждым лестничным пролетом часть информации теряется. И если переспрашивать и уточнять в компании не принято (как оно чаще всего и бывает), получается шутка про кофе и Бразилию.

Жаль, на практике чаще всего бывает не до смеха.

Летом 2004 года, сразу после получения степени MBA в США, я отправился в производственную единицу (ПЕ) «Юг», ведущую добычу нефти и газа в Оренбургской области в составе группы «ТНК-ВР». Предприятие было проблемным. К сложным условиям добычи добавлялась слабая производственная дисциплина и, как следствие, низкие показатели. Я стал исполнительным помощником руководителя производственной единицы. Предполагалось, что с моим руководителем, молодым экспатом, мы исправим ситуацию. ПЕ по добыче поставили на следующий год амбициозные цели, так что за дело надо было приниматься быстро.

В один из вечеров из Москвы прилетел срочный запрос: как можно быстрее, не позже завтрашнего утра, представить информацию по стандартной форме. Ничего особенного она не предполагала: геологи вписывают свои показатели, экономисты их обсчитывают. Мне же было поручено координировать работу и проконтролировать отправку данных в Москву. Начальство отправилось отдыхать. А я с линейными специалистами, запасшись сникерсом и кофе, принялся за дело — ответственное, но не особо сложное: внести данные, которые мне предоставят, в шаблон, проследить за их корректностью и нажать кнопку «отправить». Мы такое делали уже много раз, так что задача была выполнена в срок.

Но на следующий день из центрального офиса нам сообщают, что наша инвестиционная программа по бурению не утверждена. Что означает следующее: план по добыче у нас есть, а денег на то, чтобы его выполнить, не будет.

Руководство в панике звонит в Москву. Как это не утверждена?! А так, отвечают нам, — она не проходит по критерию минимальной экономической эффективности. На основании данных, которые мы предоставили. «Мы» — то есть я. Приплыли.

Но нам же никто не объяснил, зачем на самом деле они были нужны? Никто и словом не обмолвился, что речь идет о планировании инвестиций в бурение на 2005 год. Кто мог бы об этом догадаться в тот момент, когда нас просто попросили заполнить стандартные формуляры?

Едва придя в себя после «холодного душа», мы тут же запросили у центрального офиса отсрочку и, получив ее, собрались на экстренное совещание всей управленческой командой. Для начала предстояло выяснить, как так получилось, что нас «забраковали», то есть что не так с представленными показателями, а затем понять, что теперь делать.

Ответ на первый вопрос появился быстро. Он наглядно показывает одну из слабостей иерархии, которая работает по жестким регламентам и стандартным процедурам: любое изменение в стабильных условиях может остановить отлаженный механизм. Выяснилось, что на будущий год значительное число скважин должно было перейти на глубину бурения на 5000 метров вместо нынешних 3000. Геологи не имели представления о том, что их ждет на новой глубине, и поэтому закладывали в план текущие уровни добычи, которые были по месторождениям на текущий момент. Экономисты же со своей стороны увеличивали затратную часть, потому что новая глубина предполагала большую длину проходки бурения и требовала более значительных расходов. Несложно подсчитать, что если у вас выход конечного продукта остается прежним, а себестоимость его серьезно растет, то финальная прибыль упадет. И это обстоятельство, что неудивительно, и послужило причиной для того, чтобы нас завернуть.

Исходя из конечной задачи, которая наконец-то прояснилась, мы принялись искать резервы как по добыче, так и расходам. Понимая, что за информация от нас требовалась, для кого она нужна и какие решения на ее основе будут приняты, мы в самые кратчайшие сроки сформировали новый план и отправили его в Москву.

Чтобы немного отойти от стресса, я присел на стул, закрыл глаза… и открыл их уже в машине скорой помощи. Наш отчет приняли и программу утвердили, но резкий скачок давления — не самая приятная новость для парня 25 лет, который всю жизнь занимался спортом и никогда не жаловался на здоровье.

Сорняки дисфункциональности

Что во всей этой истории главное?

Коммуникация между этажами иерархии построена по принципу «я сказал — ты делай». Без минимального поясняющего сопровождения на тему того, для чего данное поручение необходимо. Система ниппель работает, как мы помним, только в одну сторону. Низы не хотят или не могут вникнуть в задачу, которую им спустили. Верхи не хотят или не могут добиться того, чтобы низы вникли и выполнили все максимально продуктивно.

Почему это происходит? Здесь есть множество причин. Пожалуй, наиболее очевидная причина — в том, что человек как существо биологическое предпочитает экономить время и энергию. Он стремится к тому, чтобы минимизировать свои затраты и максимизировать вознаграждение. С этой точки зрения, зачем делать лишние телодвижения и напрягаться, чтобы кому-то что-то объяснять, если заработная плата от этого не изменится? Задание выдано, а если результат не устроит, то это будут проблемы исполнителя. Что же касается печального итога для компании, чей работник потеряет время на переделку того, что могло бы быть сделано сразу правильно, то разве это стоит беспокойства? Со стороны «низа» все выглядит примерно так же: лучше исполнить как велено, чем вникать. Отчет есть, сроки соблюдены, галочку поставили — и отлично. Зачем думать, если думать — это работа начальства? Так на свет появляются два «сорняка» дисфункциональности.

Первый — отсутствие инициативы: принцип «Делай что велено».

Второй — отсутствие мотивации: «Солдат спит, служба идет».

В принципе, этого уже достаточно, чтобы уронить эффективность любой организации в ноль — если только не заниматься их активной «прополкой». Но есть и третий «сорняк», который сводит на нет любые попытки руководителя что-либо поменять. Это то, что называется «культура страха».

Помимо баланса между затратами и вознаграждением, человек также ищет оптимальную защиту от возможного наказания. Это заложено в нашей природе с целью обеспечить выживание. В многоуровневой структуре управления проще, чем в относительно прозрачной и небольшой организации, прятать собственные грешки. И, кроме того, всегда важно создать впечатление, что ты контролируешь тот или иной вопрос и своевременно принимаешь необходимые меры. Иначе к тебе могут возникнуть претензии, а с ними придет и наказание, которого необходимо избегать.

Эти качества свойственны человеку в любой ситуации, вне зависимости от того, где и как он работает. Но иерархия, культивируя обезличенное управление, способствует их проявлению настолько полно, насколько это возможно.

Это и есть «культура страха». Сорняк, который часто превращает изначальный управленческий импульс в прямо противоположный.

Все эти причины — инертность, нежелание предпринимать «лишние» усилия для достижения общего результата и страх — лежат в основе тех явлений, которые я привел выше и привожу дальше.

Кто-то должен быть виноват

После того, как «ТНК-BP» была в 2013 году поглощена другой крупной нефтяной компанией, ее руководитель объявил о том, что необходимо взять лучшие практики из обеих структур. Среди прочего из «ТНК-BP» был перенесен опыт по мониторингу аварийных ситуаций на производстве. Подход заключался в том, что информация о любом происшествии, вплоть до порезанного пальца, в течение десяти минут передавалась в центральный офис. Это было необходимо для того, чтобы компания имела полную и достоверную картину внештатных ситуаций на производстве и могла на основе этой информации делать корректный анализ и, соответственно, принимать корректные управленческие решения.

Конец ознакомительного фрагмента.