Новая модель организации. Как построить более сильную и гибкую организацию по правилам ведущих компаний мира

Дэйв Ульрих, 2019

Традиционная иерархическая организация мертва, в этом мало кто сомневается. Но что должно прийти ей на смену? Артур Юнг и Дэйв Ульрих уверены, что долгосрочный успех в современном мире способна обеспечить принципиально новая модель организации – «рыночно-ориентированная экосистема». Исследовав два самых инновационных и благоприятных бизнес-климата в мире, Китай и Кремниевую долину, в своей книге они предлагают дорожную карту, которая поможет: • сформировать уникальную корпоративную культуру • привлекать таланты • повысить продуктивность команд • предвосхищать изменения рынка • обеспечить вашей организации принципиально б́о́льшую ценность. В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Часть I

Контекст. отвечать условиям быстро меняющихся рынков

Вы начинаете заново изобретать свою организацию, понимая контекст, в котором вы работаете. Не иметь контекста — все равно что проектировать здание, не зная, для чего его использовать. Это резиденция, офисное помещение, торговая площадь или общественный центр? Контекст диктует общую установку для новой организации, а также ее стратегию, которая определяет желаемые результаты.

В этой части книги мы сосредоточимся на контексте формирующейся рыночно-ориентированной экосистемы (рисунок I.1). В главе 2 мы исследуем динамическую среду, которая порождает форму экосистемы, и предложим вам шаблон и методологию для изучения вашего контекста. Знание этого контекста поможет вам и вашим сотрудникам понять, почему вы переосмысливаете свою организацию, и распознать те проблемы, с которыми она сталкивается.

Если бы пловцы из главы 1 знали этот контекст (опасность разрывных течений), они не пошли бы плавать (или были бы лучше подготовлены к опасности). Несомненно, обстоятельства нашей личной и организационной жизни сегодня более динамичны и сложны, чем когда-либо. Эта сложность требует от нас организационной логики, необходимой для переосмысления рыночно-ориентированной экосистемы. Ваша организация добьется успеха не только благодаря собственной иерархии (структуре и понятным ролям), внутреннему соответствию (системности) или способностям (внутренней идентичности), но на основе вашей способности распознавать и реагировать на изменения окружающей среды.

Как вы, вероятно, уяснили из опыта своей организации, конкуренты могут прийти к вам из любой точки мира через интернет. Сегодня клиенты имеют огромный выбор, где приобретать продукты или услуги, а сотрудники вынашивают большие ожидания в отношении их личного образа жизни. Более того, время жизненного цикла для новых идей становится все короче, поскольку такие форумы, как TED talks (популярные видеоролики от экспертов-докладчиков по вопросам образования, бизнеса, науки, технологий и творчества с субтитрами на более чем 100 языках; бесплатны для потоковой передачи и скачивания. — Прим. пер.), могут мгновенно делиться информацией по всему миру. Структуры и инструменты, приводимые нами в главе 2, описывают, как вам разобраться в этих изменениях окружающей среды и отреагировать на них.

Контекст также включает в себя внутренний выбор, который определяет, как должна выглядеть ваша организация. Стратегический выбор — это план того, где играть и как побеждать в будущем. Многие термины использовались для формулирования будущей повестки дня фирмы: миссия, ви́дение, стремление, цели, задачи, намерения, темы, приоритеты, планы, ценности, цель, ядра и т. д. Хотя эти слова имеют разные оттенки смысла (некоторые акцентируют внимание на том почему, другие — что или как), все они указывают на то, чем в будущем ваша фирма будет отличаться от конкурентов.

Если вы хотите переосмыслить свою организацию, вам нужно переместить ваш фокус на стратегическую гибкость. Ориентированные на рынок организации бросают вызов правилам конкуренции, чтобы меньше фокусироваться на доле рынка и больше — на рыночных возможностях. Вместо того чтобы просто реагировать на отраслевые условия, эти организации уделяют максимум внимания созданию новых условий. В главе 3 мы рассмотрим эти новые стратегические решения и предложим способы создания стратегической гибкости для вашей компании.

Главы 2 и 3 приведут вас к образу новой организации, помогая вам как понять ситуацию в вашей компании (контекст), так и сформировать соответствующие реакции.

Рисунок I.1. Шестичастный фреймворк для переосмысления организации как рыночно-ориентированной экосистемы (РОЭ)

Глава 2

Окружение

Как вам распознать свое окружение, реагировать на него и формировать его?

В магазине Amazon Go мобильные приложения направляют клиентов к товарам, которые те ищут, — больше никакой лишней беготни¹. Интернет вещей отслеживает товары и управляет заказами и запасами. Роботы приветствуют покупателей, пополняют полки магазинов и моют полы. Amazon Go открылся для публики, когда находился еще на экспериментальной стадии. Но это только начало.

Amazon и другие чрезвычайно успешные компании готовы проводить смелые эксперименты, чтобы быстро учиться и создавать новые бизнесы в надежде, что они преуспеют. Компании часто закладывают технологические треки, предваряющие подобные эксперименты, — и делают это как раз вовремя. Даже если их эксперименты сойдут с рельсов, как это иногда бывает (чему свидетельствами являются проекты Fire Phone, Amazon Wallet, Amazon WebPay, Amazon Local и другие), — они расширяют пространство, совершенствуют тему, привлекают внимание общественности и строят корпоративный бренд. Такие эксперименты стратегически сигнализируют о целях компаний с серьезным упором на обучение.

Другими словами, успешные компании уже создали то, что на конференциях, симпозиумах и TED-форумах называют «будущее работы» (the future of work — популярный термин, описывающий будущее состояние уровня занятости, ключевые навыки и модели подбора персонала в разных индустриях и странах. — Прим. пер.). Факт заключается в том, что будущее уже наступило, оно вокруг нас.

Ориентированная на рынок экосистема, подобная Amazon, преуспевает, когда ее лидеры предвидят изменение условий своего бизнеса и превращают эти изменения в возможности. Тогда экосистема организует собственную деятельность с прицелом на будущие перспективы в большей степени, чем пытается строить ее на своих исторических успехах². В этой главе предлагаются пять идей с шаблонами и инструментами, которые вы сможете развернуть у себя, чтобы реагировать на эти возможности. Когда вы предвосхищаете и принимаете будущее, вы можете создать потребность в переменах и путь к прогрессу.

Влияние окружения на будущее вашей работы

Что нужно знать вам и вашим сотрудникам об изменениях в окружающей среде и о том, как вы будете с ними справляться? Будете ли вы видеть эти изменения, принимать их, создавать высокоадаптивные организации и постоянно поддерживать людей, вынужденных иметь дело с постоянно меняющейся почвой у себя под ногами? Если вы не сможете оценить контекст, формирующий вашу будущую работу, вам придется бороться за создание адекватного ответа на изменения.

Самое опасное состояние, в котором вы можете сегодня находиться, собираясь при этом начать двигаться вперед, — это полагать, что вы абсолютно компетентны и уверены в том бизнесе, который сами не признаете устаревшим. Рассмотрим рамочную структуру на рисунке 2.1.

Конец ознакомительного фрагмента.