«Муниципалитет 2.0». Как построить современную администрацию

Дмитрий Юнусов, 2020

Книга описывает, как можно эффективно выстроить работу современной администрации города и района, показывает практический опыт работы администрации города Тутаева и Тутаевского района Ярославской области. «Эту книгу я решил написать примерно год назад, подумав, что она может быть очень полезна, так как представляет собой практическое пособие по руководству администрацией. Таких книг, к сожалению, нет. Хочется надеяться, что она станет актуальной и будет оставаться такой долгое время. Скажу точно, если бы я ее прочел в начале своего профессионального пути, мое становление как руководителя и лидера было бы в разы быстрее и эффективнее. И я очень хочу сократить это время для вас, так как стране нужны молодые и сильные лидеры. Опытным же коллегам эта книга также будет полезна, потому что она собрала наши лучшие практики, которые многим из вас покажутся интересными. Считайте эту книгу настольным пособием и небольшой методичкой, которую вы можете иногда перечитывать. Для меня она тоже будет настольной книгой. Она может принести пользу тем, кто не читал раньше ничего на вышеуказанные темы. Вы получите основные важные управленческие ориентиры. И я надеюсь, что эта книга станет основой для вашего дальнейшего карьерного и личностного роста. Это не просто переписанная теория. Эта книга основана на моем достаточно продолжительном опыте работы в муниципалитете и общении с коллегами из других городов, районов и субъектов Российской Федерации». – Дмитрий Юнусов В формате PDF A4 сохранен издательский макет.

Глава 1

С чего все начиналось

Я родился и вырос в маленьком городе, в котором проживает около 15 тысяч жителей. Мои родители работали на деревообрабатывающем заводе. Мама — бухгалтер. Она всегда в нашей семье была и остается опорой для всех. У мамы удивительное чувство ответственности. Она всегда полагается только на себя. Помогает нашей бабушке, своему младшему брату и своей старшей сестре, с заботой относится к их детям — моим двоюродным братьям и сестрам, ну и, конечно, полностью опекает меня и мою семью. Отец был хорошим математиком, отлично играл в шахматы, рисовал, разбирался в истории и философии, очень любил животных. От него я унаследовал часть качеств, которые очень пригодились мне в жизни. Очень благодарен родителям за хорошее воспитание и образование, которое они мне дали.

В 90-е годы мои родители работали на Даниловском деревообрабатывающем заводе. В середине 90-х завод обанкротился, и мои родители потеряли работу. В то время с другой работой в городе было очень плохо, найти новую не получалось, и мы были вынуждены переехать в соседний Ярославль. Для меня это был серьезный шаг: новый город, новые люди, новая школа. Поскольку у меня хорошо получалось с математикой и физикой, я пошел в школу № 49 города Ярославля, так как она являлась достаточно сильной поданным направлениям. Но поскольку уровень сложности в новой школе был значительно выше, чем в моей предыдущей, я понимал, что многое не успеваю. В итоге решил полностью сконцентрироваться на учебе. Если раньше на учебу уходило процентов 30–40 времени, то сейчас 80–90.

Выбирая, какое получить высшее образование, решил поступить на факультет информатики и вычислительной техники Ярославского государственного университета имени П. Г. Демидова, так как мне нравились компьютеры и все, что с ними связано. На втором курсе я осознал, что математика может быть дополнительным навыком, но никак не основным занятием в этой жизни. Какое будущее у математика? Быть учителем математики. Тогда я не хотел работать учителем, поэтому стал искать варианты, как получить второе высшее. Я выбрал факультет экономики того же Ярославского университета имени П. Г. Демидова и поступил на заочную форму обучения. 5 курс на факультете информатики и вычислительной техники совпал с учебой на 1 курсе на факультете экономики.

Отличие было во всем. В первую очередь, в однокурсниках. Если на первом высшем это были молодые 20-летние студенты, то на втором — я был самым молодым. Многие мои однокурсники работали руководителями или являлись собственниками компаний. Тогда мне очень нравилось общение со взрослыми людьми, со многими и сейчас поддерживаю отношения. В 23 года у меня было два диплома о высшем образовании.

Думаю, большинство из вас согласится, что во многом именно случайные события в нашей жизни определяют ее дальнейший ход. Со мной такой случай, повлиявший на мою судьбу, произошел как раз во время вручения дипломов о высшем образовании на факультете экономики. Мы, выпускники, сидели в большой аудитории и весело обсуждали, как пойдем отмечать новые дипломы. У нас было отличное настроение и предвкушение праздника. Рядом со мной сидел однокурсник Слава, который был очень компанейским парнем. Он продавал, собирал и проектировал мебель на заказ, был заместителем директора и мечтал открыть свое дело.

После вручения дипломов декан факультета Людмила Борисовна Парфенова (очень уважаю и ценю ее) поздравила нас и как бы между делом объявила, что в соседнем городе Тутаеве требуется на работу финансист. Надо сказать, что мы мало понимали тогда в финансах. Мы не изучали финансы бюджетных организаций, тем более бюджет целого города. Меня как молнией ударило: стало очень интересно съездить и узнать подробности. Уже позже, когда я размышлял на тему, зачем мне это нужно, пришел к выводу, что меня очень привлекала неизвестность и даже некая сакральность работы в администрации. Никто об этом ничего не знал, никто в этом не разбирался. А для меня это был неплохой вызов самому себе. Я, помню, толкнул Славку в бок, сказав: «Давай попробуем?» — а он только скривился: «Тутаев? Зачем тебе туда?».

Я подошел после вручения дипломов к декану и спросил, к кому обратиться с резюме. Людмила Борисовна, посмотрев на меня, сказала: «Дима, у тебя все получится!» Дала номер телефона мэра города. Мы созвонились, договорились о встрече. Мне тогда сказали, что претендентов много, и выбор будет на конкурсной основе. Но конкурс даже раззадорил меня. Я спросил, где будет проходить собеседование, ответ меня немного смутил: улица, номер дома, номер квартиры, домофон. Я думал: администрации находятся в больших зданиях. Мало ли, собеседование у мэра дома? Оказалось, у администрации Тутаева тогда не было своего здания. Она располагалась в квартире жилого дома на первом этаже. А квартиру предоставил Тутаевский моторный завод.

Меня встретили глава города и его заместитель по безопасности. Глава спрашивал разное: про меня, мое образование, опыт работы, затем сообщил, что свяжется со мной в ближайшее время. Через несколько дней мне перезвонили и предложили должность заместителя начальника управления финансов. Интересный факт: начальника в управлении не было. К слову, в той администрации тогда работало всего семь человек. Я стал восьмым. Кроме главы города и заместителя по вопросам безопасности, в нашей команде был юрист, специалист по связям с общественностью, управляющий делами, секретарь и бухгалтер. Каждый вел определенный блок работы. Это был август 2006 года, и нужно было формировать бюджет на 2007 год. У нашей администрации не было своего помещения, у сотрудников не было оргтехники, и мы приносили все, что можно было принести из дома, в том числе компьютеры и ноутбуки для работы. Но мы в этом не видели никаких проблем. Считал тогда и считаю сейчас, что основной принцип эффективной работы — полностью вкладываться для получения результата и не ждать, когда что-то упадет с неба и решится само собой.

Я абсолютно не знал, как формировать бюджет. Понимал, что задача поставлена серьезная, нужно с ней справиться. Первым делом познакомился с финансистами из районной администрации, затем из других районов, взял за основу их финансовые документы. Первый бюджет города на 2007 год был порядка 30 млн рублей.

Я подготовил первую стратегию социально-экономического развития города на трехлетку и положение о бюджетном устройстве и бюджетном процессе. В ноябре мы уже приняли бюджет в первом чтении, а в декабре — во втором. Для меня это был сигнал, что я справился. В декабре пришла директива от администрации области о том, что финансовые органы администраций должны быть выделены в отдельные юридические лица. И вот в январе 2007 года я уже занимался регистрацией нового юридического лица муниципального казенного учреждения — управления экономики и финансов администрации города. Я стал его начальником. Было необходимо сформировать команду, которая взяла бы на себя несколько задач: формирование и исполнение бюджета, экономический блок и поддержку предпринимательства, отдел казначейства, услуги централизованной бухгалтерии и отдел закупок.

Нужно было определить штатное расписание, нанять сотрудников и запустить работу. У нас было 4 юридических лица: администрация, муниципальный совет, управление экономики и финансов, управление городского хозяйства. В каждое учреждение требовался бухгалтер, плюс еще один на замену. Это означало, что нужно было нанять 8 человек, а это не экономично. Я постарался оптимизировать работу бухгалтерии и не раздувать штаты. У нас в централизованной бухгалтерии было всего 3 сотрудника, и они справлялись. Зачем нам нужно было казначейство? Это оказалась вынужденная мера. Дело в том, что все платежные поручения раньше носили в департамент финансов района, наши платежки почему-то постоянно терялись, платежи задерживали. Один раз не смогли вовремя заплатить за уличное освещение, и в городе на сутки погас свет.

Мы встретились с руководством управления федерального казначейства, обсудили детали совместной работы, заключили соглашение, получили независимость и увеличили примерно в десять раз скорость перечисления денежных средств по нашим муниципальным контрактам. Проблема была в излишней бюрократии и запутанных процедурах. Тогда мы еще много раз убеждались в том, что основа благополучия и развития города — это не только правильная, но и быстрая работа. Затем стали прорабатывать варианты объединения городской и районной администраций для ускорения всех процедур на территории.

Объединив городскую и районную администрации, смогли решить сразу две задачи: сократить расходы на содержание органов местного самоуправления и исключить дублирование полномочий, начать работать по принципу одного окна.

В 2012 году меня пригласили на должность первого заместителя главы администрации района и поставили задачу: запустить процесс объединения двух администраций. Первая и основная сложность заключалась в некотором сопротивлении новшествам. В любых изменениях около 10 % вас поддерживают, около 10 % активно противостоят, остальные 80 % наблюдают за балансом сил с попкорном, а потом присоединяются к победителю. Мы не хотели радовать наблюдателей и сразу включили всех в работу. В чем были основные сложности? С одной стороны, мы вынуждены были сокращать ставки, и люди это понимали. С другой стороны, мы планировали увеличить нагрузку на существующих сотрудников. Вторая сложность заключалась в юридических аспектах этого вопроса. В регионе до этого не было практики объединения города и района. А закон предусматривал только передачу отдельных полномочий по соглашению, которое ежегодно подписывалось и утверждалось депутатами. Но здесь нам необходимо было передать все полномочия, включая утверждение, разработку и исполнение бюджета города. Вся административная работа города также должна была быть передана на уровень района. По сути, при этом раскладе в городе не останется ни одного сотрудника, а глава города будет выполнять функции председателя муниципального совета и заниматься больше вопросами организации работы депутатского корпуса, нежели работой администрации.

Для жителей нам нужно было по-новому организовать расположение кабинетов, сформировать отделы, переписать должностные инструкции сотрудников. Другими словами, стали заниматься сложной работой, которой до нас никто не занимался. Но понимали, что это правильный путь, и он приведет к повышению эффективности нашей совместной работы. Его однозначно следовало пройти. Мы предвидели риски, которые могли возникнуть, жалобы со стороны сотрудников и жителей. Понимали, что в случае ошибки придется объясняться на уровне региона. Но верили в успех. Вообще, в работе и в жизни часто приходится полагаться на веру и на интуицию.

Когда мы раздумывали о том, какой первый шаг по объединению сделать, то пришли к выводу, что необходимо в первую очередь разместить в одном здании глав и города, и района. Когда главы объединятся, то и сотрудники двух администраций поймут, что это серьезно. Мы так и сделали.

В 2014 году был завершен процесс объединения города и района, и наш опыт был признан одним из самых успешных на уровне региона. К нам приезжали из других районов и других городов.

В 2016 году мне поступило предложение возглавить район. У меня был 10-летний опыт работы, я знал территорию вдоль и поперек: бюджет, экономику, хозяйство. Со всеми были налажены отличные рабочие отношения. Я почувствовал, что это новый вызов, и принял его.

Я только со временем осознал, что, когда работаешь заместителем, редко принимаешь серьезные решения. Всегда нужно советоваться с главой, то есть с руководителем. По сути, вы размываете ответственность и всегда перепроверяете свои решения. Но, когда становишься первым лицом, выходишь из тени и попадаешь под яркий свет прожекторов, оказываешься совсем в другом статусе, видишь, что от тебя ждут действий и решений, которых не смогли сделать и принять твои предшественники, переосмысливаешь происходящее. Вокруг много зрителей, они живо обсуждают, как я говорю, во что одет. И представить себе не мог, что окажусь в центре такого внимания. Я понял, каким бы эффективным и успешным первым заместителем ни был, я ничего не понимал в работе первого лица. И посоветоваться часто не с кем, ты каждый день сам должен принимать самостоятельные решения и нести за них полную ответственность. Мне пришлось постигать многие вещи заново. Стать лидером, научиться нанимать правильных людей в команду, выстраивая отношения с жителями и организациями. Я занимался этим по 16 часов в сутки, включая выходные. С рвением и азартом брался за каждую новую задачу. Для меня каждый день был как вызов, а внутренняя мотивация зашкаливала и заряжала других.

Период с 2016 года по сегодняшний день был и остается самым удивительным и интересным в моей жизни. Я заряжаюсь от работы, общения с коллегами и нашими жителями. За это время мы получили ценнейший опыт управления, сформировали команду, выстроили доверительные отношения. Согласно последней статистике, 75 % жителей одобряют или по крайней мере видят нашу работу. Лично не проверял, да и выборка из моих знакомых будет нерепрезентативна, но то, что много хороших отзывов в интернете, и по улицам ходим спокойно, — это факт. Мы реализовали вместе множество крутых и интересных проектов, о них обязательно расскажу дальше.