Логистика

Дмитрий Шевченко

Рассматриваются теоретические основы сервисологии, практические кейсы деятельности предприятий сферы сервисного обслуживания в контексте развития современной цифровой экономики. В учебнике анализируется исключительно российский опыт, даются практические рекомендации. Для студентов и преподавателей вузов, руководителей и специалистов предприятий и организаций, слушателей институтов повышения квалификации, широкого круга читателей, интересующихся вопросами развития бизнеса современной сферы услуг.

Глава 2. Зaкупочная логистика

2.1. Логистическая цепочка поставок

Закупочная логистика — это система согласованного управления материальными, финансовыми и информационными потоками в процессах планирования и обеспечения предприятия материальными ресурсами лучшего качества в необходимом количестве и по оптимальной цене.

Закупочная логистика предшествует типичной логистической цепочке поставок.

Если цепочка поставок (закупка) не существует, все последующие части цепочки поставок не могут существовать в В2В и в В2С.

В настоящее время действия специалиста по организации сетей поставок регламентируется профессиональным стандартом. «Специалист по организации сетей поставок машиностроительных организаций». №393.

Бесплатный аудит современности знаний персонала путем тестирования.

Для большого понимания смысла складской логистике используются такие термины: закупка, склад, поставщик, партнер, вендор, поставка, сторонние поставщики логистических услуг (3PL), дистрибьюторы.

«Закупка» отличается от «логистики».

Эти два термина иногда используются нечетко.

Иногда трудно понять, где заканчивается логистика (цепочка поставок) и начинается закупка, и наоборот.

Закупка — это покупка или покупка товаров, услуг.

Логистика — это перемещение, хранение и операции, связанные с тем, чем занимается бизнес.

«Закупка» не включает продажи, операции, управление и финансы.

«Логистика» выполняет координирующую роль, которая включает в себя операции, маркетинг, финансы и управление.

Термин «логистическая цепочка поставок» охватывает планирование и управление всей логистической деятельностью по всей цепочке поставок, действиями, которые увеличивают глобальную ценность по всей цепочке поставок — от завершения закупок до окончательного распределения готовой продукции.

Цепочка поставок при закупках фокусируется на более ранней части логистики в цепочке поставок, не предполагая связи с деятельностью, которая проистекает из незавершенного производства и запасов, и распределения готовой продукции.

Сотрудник логистической цепочки поставок имеет более целостный подход, который будет охватывать закупки, а также планирование, реализацию, операции, составление бюджета и оптимизацию.

Специалисту цепочки поставок необходимо, чтобы сотрудник цепочки поставок логистики организовал полный «путь» от начала до конца, включая все другие инструменты, необходимые для создания надежного и безопасного приключения.

Закупочная логистика включает в себя получение следующих предметов первой необходимости:

• Сырье.

• Вспомогательные принадлежности.

• Расходные материалы.

• Запасные части.

• Купленные запчасти и аналогичные товары.

Целый участок цепочки поставок должен быть посвящен закупке, доставке, организации и хранению этих различных компонентов на складе для закупок. Если поток логистики закупок будет заблокирован, это может подорвать производство в производственных центрах и последующие складские помещения, создавая нагрузку на дистрибьюторах и клиентов.

2.2. Классификация видов закупок

Каждая стоимость, связанная с производством продукта, увеличивает его ценность. Сырье должно быть получено от поставщиков и доставлено на завод.

Управление закупками — это все процессы, которые используются для управления возникающими потребностями компании в материалах для производства.

Это может включать в себя получение заявок от:

• сторонних поставщиков логистических услуг (3PL);

• заключение и заключение договоров с такими поставщиками;

• наем сотрудников и водителей, а также специалистов по маркетингу и бизнесу.

Часто для крупных организаций или корпораций может быть нанята целая команда по управлению закупками.

Но владельцам малого бизнеса может не хватать ресурсов, чтобы нанять всех этих специалистов на начальном этапе производства.

В результате работа с 3PL напрямую может быть лучшим способом для новой или растущей организации получить доступ ко всем ресурсам, необходимым для построения успешного предприятия.

2.3. Критерии выбора логистического поставщика

Выбор логистического поставщика.

В конкурентной обстановке невозможно производить продукцию по низкой цене и с высоким качеством без адекватных поставок материалов. Поэтому самое важное решение — это подбор и поддержание грамотной группы вендоров (продавец, поставщик, торговец).

Главное внимание сосредоточено на приоритетности поставщиков.

Проблема выбора включает оценку для принятия двух основных решений:

1. какого поставщика и

2. сколько приобрести у такого поставщика.

Здесь мы фокусируемся не на количестве, которое будет приобретено, а на том, какой из поставщиков должен иметь приоритет заключить контакт на поставку.

Алгоритм выбора поставщика

Специалисты выделяют две категории критериев.

Одна категория касается поставляемых материалов, а другая — поставщиков.

При выборе материалов применяются следующие критерии:

(i) качество,

(ii) цена и

(iii) доставка.

При выборе поставщиков:

(i) проектная мощность,

(ii) техническая мощность,

(iii) производственная мощность,

(iv) способность снижать затраты,

(v) репутация,

(vi) текущие отношения,

(vii) опыт,

(viii) местонахождение,

(ix) взаимность,

(x) равенство и

(xi) является ли поставщик дочерней компанией.

При выборе поставщика часто компания ограничивается такими критериями:

(i) надежность

(ii) уровень качества

(iii) доверие

(iv) обслуживание

(v) условия платежа

(vi) гибкость

(vii) цена

(viii) удаленность поставщика

Основные критерии выбора поставщиков

Практика свидетельствует, что:

(а) относительная важность критериев выбора зависит от типа продукта или материала, при этом цена является наиболее важной для стандартизированных продуктов, а качество — наиболее важным для продуктов, изготовленных на заказ,

(б) цена является наиболее важной в ситуации с низким уровнем риска,

(c) когда такие продукты настраиваются, больше внимания следует уделять характеристикам поставщика, таким как местоположение, технические возможности, производственные мощности и т. д.,

(d) приобретение у текущего поставщика не было важным ни для одного из анализируемые продукты, поскольку клиенты склонны менять поставщика, когда это более удобно;

(e) стандартизованные продукты связаны с низким риском приобретения, а закупки у поставщиков с хорошей репутацией упрощают процесс принятия решений, и

(е) для продуктов, связанных с высоким риском, возможности поставщика более важны, и их клиенты с большей готовностью вкладывают средства в погоню за качеством.

С операционной точки зрения отправной точкой является ранжирование вариантов по каждому критерию.

Можно установить порядок приоритета посредством определения предпочтений в зависимости от типа критерия — чем выше, тем лучше, чем меньше, тем лучше или чем ближе к некоторому выбранному значению, тем лучше. В случае лингвистических классификаций можно рассмотреть шкалу Лайкерта.

Выбор поставщика по балльному методу (условный пример).

2.4. Организационная структура службы закупок

Под организационной структурой отдела закупок понимается иерархия полномочий по принятию решений внутри отдела.

Построенный как пирамида, высший сотрудник несет наибольшую ответственность за принятие решений.

Хотя каждая работа считается жизненно важной для отдела, все подчиняются руководителю.

Каждый бизнес уточняет свою организационную структуру в зависимости от конкретных потребностей.

Организационная структура службы закупок

Структура одного отдела закупок не обязательно будет похожа на другую, хотя есть должности, которые присутствуют в большинстве иерархий.

Большинство крупных компаний и даже некоторые государственные организации имеют отдел закупок или закупок как часть повседневной деятельности.

Эти отделы предоставляют услуги, которые составляют основу многих производственных, розничных, военных и других промышленных организаций.

Многие сотрудники, даже те, кто работают в этих компаниях, не знают, чем занимается отдел закупок, почему он существует и каким целям служит.

Чтобы лучше понять роль отдела закупок, рассмотрим некоторые функции, которые он выполняет.

Основные функции отдела закупок.

1. Приобретение сырья и других ресурсов.

Одна из функций отдела закупок — закупить все необходимые материалы, необходимые для производства или повседневной работы компании или государственной организации. Для производственной компании это может быть сырье, такое как железо, сталь, алюминий или пластмассы, но также могут быть инструменты, оборудование, грузовики для доставки или даже канцелярские товары, необходимые для секретарей и отдела продаж.

В розничной торговле отдел закупок следит за тем, чтобы на полках или на складах всегда было достаточно продуктов, чтобы клиенты были довольны, и чтобы в магазине все было хорошо укомплектовано.

Для малого бизнеса особенно важно поддерживать порядок инвентаризации на разумном уровне. Инвестирование больших сумм бюджета в избыточные запасы может привести к проблемам с хранением и нехватке потом бюджета для других расходов, таких как реклама или исследования и разработки. Отдел закупок также контролирует всех поставщиков, которые поставляют компании предметы, необходимые для правильной работы.

2. Достижение наилучшей возможной цены.

Отдел закупок также обязан постоянно оценивать, получает ли он эти материалы по наилучшей возможной цене, чтобы максимизировать рентабельность. Для малого бизнеса это может быть сложной задачей.

Здесь закупка осуществляется в меньших количествах, чем это делает более крупный поставщик, и поэтому он может не получать такие же оптовые скидки, как крупный закупщик.

В этом случае, отдел закупок в малом бизнесе должен искать лучших поставщиков по наиболее разумным ценам для заказов определенного размера компании.

Сотрудники отдела закупок могут общаться с альтернативными поставщиками, договариваться о более выгодных ценах для оптовых заказов или исследовать возможность приобретения более дешевых материалов из альтернативных источников.

3. Оформление документов и бухгалтерский учет.

Отделы закупок обрабатывают все документы, связанные с закупкой и доставкой принадлежностей и материалов. Закупка обеспечивает своевременную доставку материалов от поставщиков, генерирует и отслеживает заказы на закупку и работает вместе с отделом получения и отделом кредиторской задолженности, чтобы гарантировать, что обещанные поставки были получены в полном объеме и были оплачены вовремя.

В малом бизнесе это означает тесное сотрудничество с бухгалтерским отделом, чтобы обеспечить наличие достаточного капитала для покупки приобретенных товаров, бесперебойный поток денежных средств и своевременность всех платежей.

4. Соответствие бизнес политики компании.

Отдел закупок также должен убедиться, что он соблюдает все требования политики компании.

Например, в малом бизнесе отдельные сотрудники могут общаться с отделом закупок о потребностях в закупке таких вещей, как канцелярские товары или компьютеры.

Перед совершением покупки отдел закупок должен убедиться, что он соблюдает надлежащие протоколы для закупок и утверждения бюджета, и должен гарантировать, что любые товары приобретаются в соответствии с общей политикой закупок организации.

2.5. Современные проблемы закупочной логистики

1. Предоставление нечетких спецификаций и требований.

Предоставление нечетких спецификаций и требований во время закупок не всегда дает хороший результат и соответствует сценарию «помоги мне помочь тебе». Обычно поставщики могут предложить гораздо лучшую работу по доставке того, что запрашивает клиент, если организация предоставит четкие и определенные требования во время закупок.

Рекомендация. Четкие детали или спецификация того, что требуется вашей организации, будет иметь большое значение для решения этой проблемы с закупками. Особенно, когда вы заключаете контракт по гос. Закупкам, проводите тендор.

2. Необходимо проводить оценку поставщиков до начала ведения бизнеса.

Организации обычно не учитывают оценку поставщиков и придерживаются того, что поставщики обещают на бумаге. Держание поставщиков на расстоянии вытянутой руки без какой-либо формы оценки перед ведением бизнеса оставляет место для нарушений и ненадежного опыта. Отсутствие доверия к какой-либо стороне сделки приводит к различным проблемам с закупками.

Рекомендация. Перед тем, как выбрать какого-либо поставщика, проведите тщательную оценку и / или оценку критериев поставщика. После выбора активно вовлекайте основных поставщиков в процессы решения проблем. Это приводит к положительным результатам для общего роста. Относитесь к своему поставщику как к стратегическому деловому партнеру.

3. Неполное понимание возможностей поставщика.

Если нет четкого представления о возможностях поставщика, то это верный способ получить неприятности при возникновении возможных проблем с закупками.

Возлагать большие надежды на поставщика, который быстро завершит сделку по закупке сверх его возможностей, обычно в конечном итоге приводит к катастрофическим последствиям.

Эта проблема закупок является одной из самых больших проблем, с которыми сталкиваются специалисты по закупкам, когда они связаны с поставщиками.

Этот процесс, от определения лучших до обеспечения стабильной и качественной доставки, может иметь жизненно важное значение для получения большего от ваших поставщиков.

Рекомендация. Наряду с обычным процессом закупок специалистам по закупкам необходимо постоянно контролировать поставщиков, чтобы гарантировать соблюдение всех требований и стандартов поставки. Проводите регулярный обзор предложения, обсуждайте ключевые показатели эффективности и согласовывайте действия по улучшению.

4. Несогласованность важных критериев (KPI) поставщика.

Лучшая практика в цепочках поставок работает с использованием пяти основных параметров:

• вариативность,

• разнообразие,

• скорость,

• видимость и

• объем.

Многие эксперты по закупкам не понимают необходимости критического анализа, касающегося того, что новый поставщик может потребовать.

Такие факторы, как изменение закупочной цены, процентное снижение затрат, быстрая доставка и т. д. могут иметь значение, но их недостаточно. Кроме того, эти меры часто приводят к конфликту со значительными стратегическими действиями, которые оказывают реальное и устойчивое воздействие.

Рекомендация. После согласования ключевых показателей эффективности они должны стать основным пунктом повестки дня для регулярного анализа поставок. Система управления должна использовать меры, включающие систему закупок, которая предлагает баланс между стоимостью, потребительской ценностью, качеством и скоростью.

5. Недоверие.

В случаях нулевого доверия к поставщику тогда такие организации обычно держат поставщиков на расстоянии.

Демонстрация недоверия к поставщикам может не понравиться некоторым, и это может привести к множеству проблем с закупками.

Но, тем не менее, прежде всего обеспечивайте безопасность, не доверяйте без тщательной проверки поставщика.

Рекомендация. Проявите некоторый уровень доверия к своим ключевым поставщикам. Максимальная прозрачность и демонстрация уверенности поможет в решении проблем и принесет положительные улучшения.

6. Ведение бизнеса без официального контракта.

Многие компании имеют более 40% поставщиков в своих списках без официального контракта. Я бы назвал это одной из самых распространенных проблем с закупками.

Создание юридических контрактов и бумажная работа могут потребовать много времени и усилий. Эта проблема с закупками может возникнуть, когда есть регулярные запросы (для выражения заинтересованности, предложения, предложения и т. д.) и управление ими требует времени.

Такие процедуры должны быть четкими, справедливыми и тщательно реализованными. Несмотря на то, что для этого требуются специальные меры и время для отделов закупок, их избегание может еще больше создать проблемы с закупками.

Рекомендация. Создайте прямой, справедливый и тщательно реализованный подход к официальным контрактам. Каким бы сложным ни был процесс, бизнес есть бизнес, и его следует вести по официальным соглашениям. Причем делать это нужно независимо от того, насколько крупный или мелкий поставщик.

Конец ознакомительного фрагмента.