Управление без страха

Дмитрий Равильевич Ваффин, 2020

Книга для всех руководителей. Описанные подходы и инструменты применимы на любом уровне управления и в любой компании. Рассматривается: развитие бизнес мышления сотрудника, его проактивный подход к проблематикам, конструктивный подход к отношениям; состояния сотрудника при выполнении задач; методика работы с каждым из состояний; почему человек вообще поступает ответственно; матрица мотивов и как она используется в управлении; методики управления, которые позволяют получить от сотрудника постоянный результат превышающий 100% от запланированного. Дается ответ на вопрос, что же такое мотивация.

II. Работа с уставшим монстром

Всё, что вы уже прочитали, было лишь общими рассуждениями. Вы познакомились с весьма полезными матрицами «Состояний сотрудников» и «Управления», узнали, с какими состояниями сталкивается руководитель в повседневной практике и какими инструментами он может воспользоваться для решения задач. Пора переходить к детальному рассмотрению того, что же надо делать с каждым из состояний сотрудника.

Начнём с состояния «Уставший Монстр». Почему? По двум причинам.

1. Во-первых, потому, что вам наиболее интересно именно это состояние. Нам это известно, так как на многочисленных тренингах большинство участников, ознакомившихся с нашими подходами, в первую очередь спрашивали именно о том, что делать с «Уставшими Монстрами».

2. Во-вторых, это наиболее сложный случай. После него остальные («Новичок», «Звезда», «Шланг») не то чтобы станут совсем простыми, но подход будет очень ясным.

3. Начнём, казалось бы, издалека.

Работа с машинами

Что вы делаете, когда у вас не заводится автомобиль? Наверное, и с вами случалось такое: вы выходите утром из дома, садитесь в свою машину, поворачиваете ключ зажигания, но машина не заводится. Существует много разных способов справиться с ситуацией: проверить аккумулятор, наличие бензина и т. д. Ещё можно вызвать механика или эвакуировать машину в автосервис.

В любом случае никто не приступает к ремонту. Сначала все действия сводятся к тому, чтобы понять, что, собственно, в машине не работает, где случилась неполадка. Это абсолютно логичная и оправданная схема, если дело касается какого-либо устройства. Например, если мобильный телефон не отправляет СМС, человек несёт его в сервис, где специалист сначала поймёт, в чём проблема, и только потом будет использовать некие инструменты, для того чтобы провести ремонт. Так поступают люди, когда выходит из строя некое материальное устройство, механизм, техника, девайс. Когда же речь заходит о другом человеке, мы частенько отказываемся от привычной и логичной схемы. «Неполадку» в человеке мы тут же начинаем ремонтировать.

Например, вашему ребёнку тринадцать лет, он всегда учился на 4 и 5, и вдруг у него за последние две недели — четыре двойки по разным предметам. Что делать? Варианты:

1) сказать ему о важности образования;

2) прочитать ему нотацию — так нельзя и вообще…;

3) дать ремня;

4) усилить контроль;

5) сидеть над душой.

А что если мы поступим с нашим ребёнком точно так же, как поступаем с нашим автомобилем? Прежде чем «ремонтировать» в ребёнке «неполадки», мы проведём тот шаг, который люди обычно пропускают. Этот шаг называется диагностика. Мы же делаем диагностику машины, неисправного механизма или приспособления. Давайте-ка сначала выясним, какие могут быть причины, по которым ребёнок перестал заниматься уроками? Варианты: конфликт с одноклассниками, конфликт с учителем, увеличившаяся нагрузка, болезнь, неадекватное требование учителя, сторонний интерес, первая любовь…

Почему же люди при общении с себе подобными избегают диагностики? Ведь все мы прекрасно понимаем, что без диагностики невозможно качественно провести ремонт механизма или другого устройства. Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо понять, как вообще человек попадает в ситуацию расстройства, демотивации, да и просто плохого настроения?

Для пущей наглядности выстроим весьма показательную схему Разрушения Настроя.

Рис. 10. Последовательность восприятия и действия

В нашей схеме движение — по синей стрелке.

1. Всё начинается с того, что у человека есть некое ожидание (синонимами, вернее, словами, близкими по вкладываемому нами смыслу к слову «ожидание», будут: интерес, мотив, установка, ценность, важность, цель, план, видение, комплекс и т. д.). Как ожидание попадает в голову человека? Не иначе, как из другой головы. Человек не рождается с ожиданиями, и он не берёт их просто из окружающей среды. Человек берёт их из социума (от других людей^[2]). Большая часть этого социума — это его родители, а в дальнейшем — люди, которые его окружают, в том числе СМИ. Поверьте, если бы вы жили в племени «чумбу-юмбу», у вас были бы совсем другие ожидания (представления, видение) о том, как выглядеть, что носить и как проводить свободное время.

2. Далее, за ожиданием, следует воспринимаемая реальность, именно воспринимаемая, а не объективная. Точнее было бы говорить, что далее следует восприятие реальности. Воспринимаемая реальность — это не просто какое-то окружение или так называемая атмосфера. Это совершенно конкретные, измеримые действия или результат со стороны. Это чей-то поступок, чьё-то решение или чьи-то слова, часто свои собственные. И вот где начало разрушения настроя: воспринимаемая реальность (2) не совпадает с ожиданием человека (1). Но самое интересное происходит дальше: человек, вместо того чтобы…

3.…провести диагностику этого несовпадения — говоря проще, разобраться и понять, почему так, — тут же устремляется в…

4.…свою собственную интерпретацию этого несовпадения. Не разобравшись, он как бы делает сразу вывод о том, кто неправ и как с ним следует поступить. Таким образом, человек без анализа ситуации выносит своё оценочное суждение. Очень часто интерпретации людей сводятся к двум простым и широко известным фразам: «Все козлы» и «Жизнь — дерьмо». На этом схема не заканчивается, далее следует то…

5.…что мы наблюдаем в проявлении человека. Это некое деструктивное^[3] поведение: конфликты, замкнутость, нарушение регламентов, сопротивление ради сопротивления. Именно таким образом человек мстит за несовпадение реальности с его ожиданиями. Человек живёт местью. Но если мы проанализируем чуть глубже, то поймём, что мстит он, по сути, за отсутствие той самой диагностики, которую он же сам и не сделал на шаге номер 3. То есть он мстит себе.

Неосознанно человек выбирает, каким образом он будет мстить. Удивительно, но его выбор сводится к тем же самым СТРАХУ, ТОРГУ, ЛЕСТИ и ИЗБЕГАНИЮ. Страх ведёт к агрессии, например, в отношении коллег, руководителей, своей же семьи или самого себя (самобичевание). Торг подбивает человека выпрашивать себе всякого рода компенсации. Лесть учит его заискивать. В избегании человек замыкается и уходит в себя. Ни одно из перечисленных проявлений нельзя назвать конструктивным или партнёрским.

Конечно, человек делает этот выбор неосознанно. Никто не сидит и не расписывает на бумажке, как он будет себя вести в ответ на несбывшееся ожидание. Схема работает быстро, эффективно и самостоятельно.

Поскольку теперь мы знаем, что деструктивное поведение есть не более чем неосознанная реакция на несовпадение ожидания с реальностью (а, по-честному, — на собственную недоработку по анализу и пониманию происходящего), то можно сделать вывод: бороться с деструктивным поведением человека — это всё равно что бороться с мигающим индикатором, указывающим на отсутствие бензина. Никому не придёт в голову решать проблему, просто заклеив индикатор, чтобы не видеть его мигающего сигнала. Каждый разумный человек воспринимает мигающий индикатор как сигнал к началу проведения анализа.

Почти в каждом автомобиле есть индикатор «Check engine!» (Проверить двигатель!). Как только вы видите, что этот индикатор загорелся, вы отправляетесь (ну, или, по крайней мере, думаете отправиться) на диагностику в автосервис. Никому не приходит в голову просто взять и заклеить раздражающий индикатор куском бумаги. Всем нужны суть проблемы и разрешение этой сути.

В случае с ребёнком переход с пятёрок на двойки является не более чем мигающим индикатором о некоей поломке внутри, которую нужно найти и исправить. Наставления же о пользе образования, нотации о ранних договорённостях и прочие увещевания по поводу оценок являются не более разумным шагом, чем заклеивание индикатора «Check engine!».

А почему вы так живёте? Когда дело касается машин, первое, что вы делаете, — это диагностика. Почему же при столкновении с деструкцией человека, вы тут же устремляетесь в интерпретацию? Ответ: потому что с вами никто и никогда не обходился другим образом. В самом деле, люди вокруг вас всегда «знали», что с вами надо сделать, чтобы вернуть ваш настрой. Ни ваши родители, ни воспитатели, ни учителя, ни руководитель никогда не задавали вопросов о ваших ожиданиях, интересах, переживаниях. Вам не у кого было этому научиться. И ваших родителей никто не учил. И их родителей тоже. Этот маховик вращается уже десятки тысяч лет.

Какой же прок вашему руководителю знать, что вы устроены таким образом? Может ли он воспользоваться схемой Разрушения Настроя, чтобы этот настрой восстановить? Конечно! Всё, что ему нужно сделать, — это пройти схему в обратном порядке (зелёная стрелка), выйдя в конце на ваши ожидания. Вот на этом пути без диагностики — того, что пропустили вы, — ему просто не обойтись. Если он, разобравшись с деструкцией и интерпретацией, обратится сразу (без анализа) к воспринимаемой вами реальности, ему не понять, от каких ожиданий сложилась ваша схема.

Вот почему мы предлагаем вашему руководителю проделать то, что вы пропустили, — диагностику.

В этом месте можно сделать вывод, что это, собственно, и есть работа руководителя; труд, за который ему платят деньги, в создании того, что было пропущено его подчинённым. В этом смысле ценность руководителя в том, что он создаёт то, чего нет. Руководитель — это не человек, который проговаривает вслух всем известные факты о целях, принципах, планах, задачах и т. п. Ценность руководителя в том, что он воссоздаёт пропущенный ключевой элемент формулы достижения. Элемент, без которого Новички и Звёзды довольно быстро становятся Уставшими Монстрами. Ещё раз повторим, что этот элемент — диагностика — утрачен в силу человеческой привычки, формировавшейся тысячелетиями. В этом смысле руководитель — это новатор, пионер, первопроходец.

* * *

Странный (простой и глубокий) получается вывод из рассуждений об индикаторах, диагностике и «ремонтах»: с человеком нужно работать, как с машиной. Парадокс! Нам всегда говорили, что человек — это не машина, он требует к себе особого отношения. Но только сейчас мы понимаем, что это особое отношение как раз заключается не в том, чтобы подбирать какие-то там специальные слова о «светлом будущем», а в том, чтобы прежде, чем произносить эти особые слова, необходимо провести диагностику. Точно так же, как это мы делаем с машинами!

Этот вывод ни в коем случае не означает, что на человека можно грузить, как на машину, что диагностика с ним так же проста, как с машиной, что «ремонт» будет прост, как манипуляция гаечными ключами.

Мы рассмотрели подход. Мы ответили на вопрос «Что делать?». Ответ на вопрос «Как?» — далее.

Действия по восстановлению настроя. Деловой Диалог

Итак, действия по проведению диагностики, которую пропустил человек.

Для начала давайте вооружимся инструментарием. Ни один механик в автомастерской не проводит диагностику голыми руками. Раз уж мы договорились, что работать с людьми надо так же, как с машинами, то и будем придерживаться этого принципа. Нам нужен инструмент. Наш инструмент — коммуникация!

Что может делать один человек с другим? Много чего, но все эти действия сведутся в 4 категории:

• единоборство (драки, спортивные единоборства, сражения);

• врачебные манипуляции (мануальные, инструментальные);

• интимные контакты (в том числе, игры и танцы);

• разговор.

Надеюсь, ваш руководитель в работе с вами использует только последнее. Как было указано выше, часто разговор сводится к нотации или другого рода манипулятивной технике. Но если ваш руководитель реально хочет понять, что является причиной вашего деструктивного поведения, то ему придётся воспользоваться схемой Делового Диалога, которая зеркально отражает схему Разрушения Настроя, являясь ключом к этому замку.

Рис. 11. Схема Делового Диалога

Ключевым шагом Делового Диалога является Поиск (шаг № 5). Это, собственно говоря, квинтэссенция всей работы руководителя. Результатом именно этого шага является понимание, что нужно изменить для восстановления настроя. Именно его и можно назвать собственно Диагностикой. Напомним: чтобы понять, что разрушило настрой на работу сотрудника, надо проделать тот шаг, который он сам не проделал, — Анализ (см. схему Разрушения Настроя выше). То есть надо отыскать то самое несовпадение между ожиданиями и воспринимаемой реальностью.

Проще всего понять технику Поиска, рассмотрев её на примерах с неоднозначным суждением.

Представьте, что ваш приятель в некой дружеской беседе заявляет следующее: «Социальный институт семьи и брака должен быть уничтожен». В подавляющем большинстве случаев первой реакцией будет нечто вроде:

— У тебя что, крыша поехала?! (упрёк);

— Опять дома нелады? (догадка);

— То есть человечество живёт неправильно?! (нотация).

Все приведённые реакции нельзя назвать диагностикой. Это как раз тот самый «ремонт», который человек пытается провести, чтобы исправить позицию собеседника на близкую себе. Это как раз попытка заклеить индикатор «Check engine!».

Мы пойдём другим путём. Мы проведём диагностику, поймём причину и выясним, нужен ли ремонт и какой.

Работа с ключевым словом (РКС)

Вместо того чтобы пытаться переубедить, переломить, противостоять собеседнику, мы попытаемся понять, что стоит за его высказыванием. В данном примере фраза «Институт семьи и брака должен быть уничтожен» (смысл которой можно свести к девизу «Нет семье!») представляет то деструктивное поведение, которое мы бы хотели понять. Техника РКС основана на утверждении, что в любой фразе собеседника

а) есть ключевое слово;

б) оно там одно.

Фраз без ключевых слов не существует, если только ваш собеседник не душевнобольной. В его фразах может быть много важных слов, но суть высказывания всегда привязана к конкретному слову. Наша техника предполагает, что мы не будем бороться с собеседником — мы будем понимать, в чём расхождение его ожидания и воспринимаемой им реальности. Для этого мы будем задавать ему вопросы, т. е. проводить диагностику, которую он не сделал.

Каждый наш вопрос должен быть основан не на нашей собственной позиции, а на ключевом слове во фразе собеседника. Ключевое слово, как правило, обозначает то, что наш собеседник хотел бы изменить. Оно является индикатором того, против чего выступает собеседник, не говоря об этом напрямую, потому что находится в собственной интерпретации. Вместо того чтобы называть свои ожидания и несоответствующую им реальность, человек пытается уверить нас в правильности своей позиции. Бороться с его озвученной позицией — это всё равно что заклеивать тот самый мигающий индикатор. Озвученная позиция — лишь верхушка айсберга. Она представляет не более 10 % того, что в реальности думает и чувствует человек. А может быть, и не более одной десятой процента.

Попытаемся представить наш диалог в виде таблицы, в левой колонке которой изобразим сам диалог, а в правой — комментарий по поводу наших шагов в ходе Поиска.

Таблица 5

Поиск ключевого слова

Здесь, видимо, нужно пояснить, что это за Кочерыжка. Это не просто мотив, интерес, ожидание, видение. Это случай из прошлого, выраженный, как уже было сказано, в словах (и интонациях), действиях (поступках), результатах, решениях других людей и часто своих собственных.

Схематично поиск Кочерыжки можно отобразить следующей схемой:

Рис. 12. Схема поиска Кочерыжки

Таким образом, мы начинаем с общего, с того, что человек показывает как свою позицию. Однако, понимая схему Разрушения Настроя, мы осознаём, что это лишь внешнее проявление, верхушка айсберга, мигающий индикатор. Задача — пробраться вглубь, в центр. А для этого необходимо сделать то, что не сделал ваш собеседник, — поиск, диагностика.

Поиск Кочерыжки через Ключевое слово можно изобразить и так (вид сбоку):

Рис. 13. От Ключевого слова к Кочерыжке

Итак, мы описали шаг № 5 Делового Диалога. Не удивляйтесь, что мы начали именно с него, с пятого пункта. С него — потому что это самый большой, самый сложный и самый важный шаг в беседе по восстановлению настроя. Этот шаг и есть диагностика — понимание мотивов сотрудника и того, что препятствует их реализации.

Теперь перейдём к другим шагам Делового Диалога.

Шаг № 3 «Факты»^[4]

Разговор начинается с описания фактов. Данный шаг является отправной точкой, и она должна быть точно нанесена на «карту Диалога». Любой капитан, отправляясь в плавание, прежде всего, должен определить своё текущее местоположение. В диалоге же участников больше, чем один. И если они стартуют из разных точек координат, диалог начнёт разваливаться с самого начала. Соответственно, задача состоит в том, чтобы эти точки синхронизировать, для этого нам нужны факты. Факты всегда измеримы.

Пример: «Я упорно занимаюсь в спортклубе, а вес не снижается». Очевидно, что «упорно занимаюсь» — это интерпретация, а «вес не снижается» — это факт.

Второй пример. «Ты не дисциплинированный» — это интерпретация, а «Ты третий раз опоздал на десять минут» — это факт.

Факты нужны не для того чтобы пригвоздить собеседника к позиции обвиняемого, а затем растоптать его там. Факты — это не более чем отправная точка. Это не более чем повод для разговора, сам разговор впереди. Неплохо, если бы ваш руководитель заканчивал шаг «Факты» фразой: «Для меня это всего лишь сигнал о том, что у тебя что-то происходит или произошло. Я хочу понять что».

Факты и есть тот самый индикатор «Check engine!», с которым мы не собираемся бороться. Факты деструктивного поведения — лишь сигнал к разговору. И мы их озвучиваем (не обсуждаем!) для того, чтобы вместе с собеседником увидеть, что в настроении на работу что-то не то.

— Ты три раза за эту неделю пришёл на работу позже 9:00 на 10–15 минут…

— Сегодня на собрании ты назвал коллегу идиотом…

— Все обсуждения, а их было пять на этой неделе, ты начинал с фразы: «Это бесперспективно»…

— Твои показатели снизились на 18 %…

Как видите, на шаге Факты звучат либо цифры, либо цитаты, иначе это будут не факты, а лишь их интерпретации.

Второе наблюдение, которое можно сделать: факты всегда (или почти всегда) звучат как обвинение. Да, так они звучат. Но, повторимся ещё раз, суть не в том, чтобы обвинить. Суть в том, чтобы показать собеседнику, что вы видите его деструкцию и вы знаете, что для этого есть какая-то причина. Именно поэтому вы ведёте этот диалог.

Мы все ведём такие диалоги, так как Деловой Диалог — это не формат проведения беседы по восстановлению настроя, это лишь частный случай. Деловой Диалог — это универсальный формат для понимания. И для убеждения. Когда вы ведёте такой диалог, не пытайтесь шаги № 2 и № 3 (Цель и Факты) сделать мягче. Не получится. Да и не надо. Начало всегда происходит сложно. Но как только вы дойдёте до шага № 5 — Поиск, — диалог сразу станет легче и проще.

Ошибка на шаге № 3. Обсуждение фактов.

Нечего обсуждать факты! Никто же не обсуждает горящую лампочку «Check engine», вот, мол, она какая, оранжевая, яркая… Нет. Факты просто озвучиваются, потому что они маркер и более ничего. Признали, что они таковы, и пошли дальше.

Шаг № 4 «Интерпретация»

Данный шаг позволяет сдвинуть непростой разговор в сторону конструктивного диалога. Будет хорошо, если ваш руководитель сделает предположение, по поводу чего возникли факты, которые необходимо исправить. Иными словами, представит свою интерпретацию того, что он видит. Ваш руководитель работает здесь не первый день, у него наверняка есть предположение, что скрывается за мигающим индикатором. Если его предположение неверно, ничего страшного, вы можете его поправить. Важно, чтобы ваш руководитель высказывал своё предположение в виде вопроса, а не утверждения, поскольку утверждение закрывает диалог. Тем более, если его делает человек, облечённый властью руководителя.

Шаг «Интерпретация» может быть выражен в нескольких формах:

• предположение (т. е. собственная интерпретация: «Я думаю, дело в…»),

• вопрос («Почему так происходит?»),

• провокация («Похоже, тебе наплевать»),

• предложение («Давай поступим следующим образом. Как тебе?»),

• даже презентация.

Самая простая форма — это, конечно, вопрос. Руководитель может ограничиться простым и понятным вопросом «Что случилось?». У данного вопроса есть множество синонимичных форм:

— Видимо, что-то происходит, расскажи, пожалуйста.

— Что-то не так? Поделишься?

— Я так понимаю, что за этим что-то стоит? Давай обсудим.

Если целью шага «Факты» является точное определение, откуда стартует Деловой Диалог, то цель шага «Интерпретация» — начало движения, собственно, переход к самому Диалогу. Этот шаг ещё можно было бы назвать «переход» или «оценка».

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

2

Из этого можно сделать интересный вывод, что человек не живёт свою жизнь. Он проживает её в соответствии с теми установками, которые попали к нему из чужих голов. Можно, однако, и возразить, сказав, что, тем не менее, человек сам поступает с этими установками так, как хочет. Да. Но способы, как поступать, появились в его голове не из космоса.

3

А что, спросите вы, конструктивного поведения не бывает? — Бывает. Но мы же здесь рассматриваем схему Разрушения настроя. А конструктивное поведение человека возникает тогда, когда он не пропустил шаг № 3 в указанной схеме.

4

Номер пять, номер три… Что за странная последовательность? — можете спросить вы. — Разве не логичнее начинать движение с номера один? Отвечаем: здесь логика иная. Сначала — о самом важном, о шагах №№ 1 и 2 — смотри ниже.