Инструкция по созданию Систем Продаж. Под редакцией Архимеда: 9 шагов к растущей компании

Дмитрий Моторин

Позвольте задать вам один вопрос:как вы считаете, сколько коммерческих или генеральных директоров компании нужно уволить ее владельцу, чтобы понять, что дело вовсе не в них?Хорошо, что у вас отличное чувство юмора, но ответ на этот провокационный вопрос не так прост, как кажется.Эта книга написана для предпринимателей и управленцев, которых в России миллионы. Практическую пользу эта Инструкция принесет тем из них, кто управляет малыми или средними компаниями или владеет ими.

Шаг 1. Зачем нужна Цель?

Те, кто прочитал Предисловие, уже в курсе, что разница в измеримых достижениях компаний кроется в принципах управления Бизнесом и Ремеслом. Действительно, бизнесом, по мнению многих успешных менеджеров и признанных авторов международных учебников по менеджменту, есть смысл управлять по простым и проверенным в разных странах на разных компаниях принципам менеджмента.

Для тех, кто не стал читать Предисловие, повторю свою мысль. Вся негосударственная экономика России разделена на две неравные части: на небольшую долю компаний, которые занимаются Бизнесом, то есть управляются по простым и логичным целям, по общепринятым мировым правилам менеджмента и на большую часть компаний, которые занимаются Ремеслом, то есть решают разнообразные задачи владельца.

Зачастую управление ремесленными компаниями ведется как «Бог на душу положит». Причем на душу владельца компании. Потому что целями владельца такой компании в бизнесе может быть все что угодно, кроме роста стоимости самой компании. Это может быть и любовь к своему делу, и портфельный или рентный подход, альтернатива скуке, чтобы не сидеть дома без дела и еще много-много всего разного, что только может быть в голове у нормального современного человека.

При этом еще раз повторю свою мысль о том, что термин Ремесло не имеет негативной окраски и такие компании однозначно могут приносить своему владельцу вполне ощутимую прибыль. Примеров тысячи. Стоит сказать, что и компании, занимающиеся Бизнесом, в свою очередь могут генерировать убытки для акционеров. Так что формально 1:1. Но разница все же есть и она существенна.

Компании, которые исповедуют Бизнес, всегда создают Систему Продаж. И цель таких компаний всегда одна — увеличение стоимости своей компании. К слову сказать, в мире нет ни одной частной компании, высокая стоимость которых была бы создана по принципам иным, чем простой и логичный классический менеджмент.

В долгосрочной перспективе такие компании чаще выигрывают. Многие могут привести в пример семью Мелье, которая владеет сетями Ашан, Леруа Мерлен, Декатлон и так далее. Неужели их заботит рост стоимости их компаний? Они же все принадлежат и управляются семьей Мелье, как впрочем, и ИКЕА Ингвара Кампрада, которая никогда не ставила перед собой цель выхода на фондовый рынок.

Дело все в том, что, конечно внешние деньги ни группу АДЕО (семья Мелье), ни ИКЕА (семья Кампрад) бизнес формально не интересуют, но управляют ими талантливые топ-менеджеры по единым классическим правилам менеджмента. В свою очередь классический менеджмент основан на едином принципе, поэтому главной целью этой профессиональной деятельности является увеличение стоимости компании.

Опытный читатель мне и тут возразит — стоимость публичных компаний на фондовом рынке то растет, то снижается. Вспоминаем вместе игру PokemonGo. Как только это игровое приложение стало похоже на мобильную лихорадку — акции компании Nintendo резко пошли вверх. Многие инвесторы кусали себе локти — просмотрели такой кусок прибыли! Однако пару месяцев спустя, когда эпидемия ловли покемонов закончилась — цена акций компании рухнула вниз.

Значит Nintendo — это не Бизнес, а Ремесло? Нет. Это Бизнес! Почему? Потому, что Совет директоров Nintendo принимает решения с оглядкой на главную цель — рост стоимости компании. Просто не всегда даже большому бизнесу удается показывать этот рост на деле. Это реальная жизнь больших и маленьких предприятий.

Итак, мы с вами подошли к главному отличию одних фирм от других. Первые, которые управляются по простым принципам менеджмента, имеют в своей основе единую главную цель — рост стоимости компании. Все оставшиеся компании могут успешно имитировать менеджмент, но на практике такой цели они не имеют. Именно поэтому решения управленцев в этих компаниях часто сумбурны, краткосрочны и противоречивы.

В моей практике был один интересный случай, когда компания формально управлялась владельцем, но по факту за реализацию коммерческого блока отвечал и управлял им наемный менеджер. Владелец же был озабочен нехваткой денег на свои инвестиционные проекты.

Мы стали выяснять структуру активов и их показатели оборачиваемости, анализировать модель бизнеса и его финансовые показатели. Вскоре стало понятно, что все свободные деньги владелец выводил в свой новый проект. Текущему бизнесу просто не хватало средств на закупку материалов. Но главное открытие нас ожидало, когда мы посетили склад готовой продукции.

Практически 30% площадей компании были забиты товаром, выведенным из ассортимента. Финансовый анализ показал, что 25% оборотных средств наемный менеджер сосредоточил в неликвидах. Причина финансового голода стала понятна, мы согласовали мероприятия, которые за три месяца повысили финансовые показатели всей компании и даже позволили подвинуть конкурентов на ряде стратегических проектов.

Что же касается причин такой ситуации. Она была так же проста, как и неоднозначный логотип МТС. Дело в том, что владелец компании поставил перед менеджером логичные, по его мнению, показатели — рост оборота и увеличение чистой прибыли компании. Цель оправдывает средства

Конец ознакомительного фрагмента.