Одиссея российского топ-менеджера. Как сделать бизнес сильнее в эпоху кризиса

Дмитрий Мазурин, 2022

Каждый из нас понимает, как полезна для здоровья регулярная диспансеризация. Компания – это такой же живой организм, а процессы в ней напоминают изменения в организме человека. Как и в медицине, каждая проблема организации нуждается в четкой диагностике и своевременном лечении. Роль подобной «диспансеризации» в бизнесе выполняет особый вид консалтинга – управление изменениями, или управленческий консалтинг. «Цели у компании на разных этапах ее жизни разные, а невосполнимый ресурс – один – время». «Одиссея российского топ-менеджера» Дмитрия Мазурина построена в форме живого диалога руководителя компании и консультанта по управлению изменениями, что позволяет раскрыть мощный потенциал их профессионального партнерства в условиях череды кризисов и испытаний. Вместе с героями книги, читатель, словно древнегреческий герой Одиссей, совершает подвиг за подвигом, проходя сквозь бурные волны трансформации компании: от осознания необходимости перемен в бизнесе до разработки стратегии. «…Важнейшая задача любого руководителя – поиск непростого баланса между степенью и скоростью адаптации компании под внешние изменения и управлением изменениями внутри компании». Четкая структура и легкий и ироничный стиль повествования делают чтение не только полезным, но и весьма увлекательным. Это исповедь бизнес-консультанта, которая на примере истории конкретной российской компании рассказывает, что такое управленческий консалтинг. Книга будет полезна, в первую очередь, собственникам, ТОП-менеджерам и консультантам, но также будет интересна широкому кругу руководителей среднего звена. Для кого Для собственников, топ-менеджеров, консультантов, бизнесменов, руководителей среднего звена.

Часть 2. Дышите глубже! Идет диагностика бизнеса

глава 3

Подвиг первый: Осознание

«Болит» у каждого топ-менеджера по-своему

Мы сидели в тихом московском кафе. За окном уже стемнело. В отблеске ночных фонарей еле угадывались редкие легкие снежинки.

Я спросил его:

— Вы обратились ко мне за помощью. Означает ли это, что вас что-то беспокоит?

Он озабоченно ответил:

— Да, определенно. Но вот как это все описать, с чего начать…

За его внешним спокойствием явно скрывалась внутренняя нервозность.

— Попробуйте с начала, — постарался подбодрить его я.

— С начала… Понять бы, где оно…

— Окей. Предлагаю просто начать рассказывать.

Он внимательно посмотрел на меня, задумался. Повисла пауза.

— Вас что-то останавливает?

— Я вас совсем не знаю. Точнее, я, конечно, изучил вашу страничку в интернете и все такое, но про консультантов пишут разное…

— И тем не менее вы попросили о встрече, и мы уже сидим здесь.

— Вы вот как считаете — если топ-менеджер обратился за помощью к консультанту, означает ли это его непрофессионализм? Его неспособность решать управленческие задачи?

— Задачи и ситуации, в которых они возникают, бывают разные. И критерий, как мне представляется, тут другой: цена ошибки топ-менеджера. А уж какой способ или инструмент он выбирает для устранения этой ошибки — вопрос десятый.

— Хорошо, к делу. Я собственник и генеральный директор компании…

Консультант в чем-то похож на врача: пока не болит или болит несильно, о нем не вспоминают. Но если пациент пришел на прием, ему лучше честно рассказать все как есть.

В бизнесе у всех руководителей «болит» по-разному. И так же, как со здоровьем, в этом не принято признаваться. Срабатывают мощные блоки бизнес-среды:

● показывая боль, ты расписываешься в неспособности ее устранить;

● делясь болью, ты рискуешь рассказать о ней тем, кого хотелось бы оставить в неведении, но современные цифровые технологии быстро и качественно распространяют такую информацию.

Конец ознакомительного фрагмента.