Руководитель

Дмитрий Лейкин, 2023

Руководитель – роль, которую мы играем в этой жизни, чтобы стать лучше и развить в себе качества души, необходимые для управления людьми. В этой книге вы найдёте ответы на следующие вопросы: Как сыграть эту роль максимально экологично для себя и окружающих? Какие качества стоит развивать в себе, чтобы управлять другими? В чем ответственность управленца и можно ли её нести без полномочий? Почему лидерство и развитие подразделения невозможны без радости? Как наказывать и увольнять, оставаясь справедливым? Нужно ли терпеть работу и подчинённых? Как долго прикладывать усилия, если нет результата? Книга будет полезна всем, кто является руководителем или готовится им стать; всем, кто наслаждается своей ролью, и тем, кто пока ею не доволен. Она для тех, кто счастлив на работе, и тех, кто чувствует себя опустошённым, уставшим от борьбы; тех, кто достигает отличных результатов, и тех, у кого пока не получается.

Глава 1. КАЧЕСТВА (о судьбе руководителя, репутации подразделения, вертикальных отношениях и целях души)

Качества и судьба

«Хороший человек — не профессия». Впервые я услышал эту фразу, когда заканчивал школу и готовился к поступлению в университет. Это был мотиватор для моих родителей, бабушек и дедушек, и для меня: важно хорошо учиться, получить хорошее образование, приобрести перспективную профессию, а потом достойную работу.

Но где-то внутри меня эта фраза не находила отклика. Она казалась материалистичной, утилитарной, приземляющей значение просто быть хорошим человеком. Я был с ней не согласен и, к счастью, дальнейший жизненный опыт не подтвердил это высказывание. Мне встречались руководители, профессионалы, эксперты, которых я не мог назвать хорошими и тем более счастливыми людьми. Мне также попадалось много хороших людей, про которых нельзя было сказать, что они многого добились в жизни, что у них выдающаяся профессия и образование.

Помню, когда я стал директором, и у меня появился личный секретарь, я удивлялся её качествам — настолько ответственным, трудолюбивым, работоспособным, внимательным, скромным был этот человек. Я сравнивал её качества и заработную плату с качествами и зарплатой директоров заводов и филиалов и понимал, что система вознаграждения мало связана с качествами, хотя взаимодействие и в конечном итоге результат сильно от них зависят.

Сейчас я знаю, что хороший человек, действительно, не профессия. Это гораздо больше, чем профессия. Это судьба. У хорошего человека — хорошие мысли, а как говорится, «посеешь мысль — пожнешь поступок, посеешь поступок — пожнешь привычку, посеешь привычку — пожнешь судьбу».

Человек приходит в компанию, а уходит от начальника. Во многих случаях это основная причина всех увольнений по собственному желанию. Уровень заработной платы, условия труда, удаленность от дома, карьерные перспективы — всё это важно. И всё же сотрудник уходит из компании, потому что чувствует, что отношения с руководителем не на пользу ему, больше не служат его целям или недостаточно хороши, чтобы компенсировать вышеназванные неудобства.

Мы все здесь ради отношений. Только через отношения с другими людьми мы можем проявить свои лучшие качества, выразить себя, достичь целей своей души. Отношения Руководитель-Подчинённый призваны обогатить каждую сторону, предоставить возможности для развития, проявить творчество, создать вместе нечто большее, чем может каждый в отдельности. Задача руководителя — достичь синергетического эффекта от объединения сотрудников под своим началом. Два плюс два должно равняться пяти, а ещё лучше — десяти или двадцати.

Если цель достигается, человек вряд ли покинет компанию, даже если уровень вознаграждения не самый высокий. Сотворчество рано или поздно устранит материальные препятствия, уровень дохода подтянется до желаемого, откроются карьерные перспективы и возможности.

Для сотрудника начальник — это лицо компании, конкретное, осязаемое, физическое лицо безликого юридического лица, в котором официально трудоустроен человек. Поступки, указания, советы, замечания руководителя и просто мысли, высказанные вслух, влияют на поведение подчинённого, его отношение к работе и к компании. Начальник самым непосредственным образом влияет на материальное благополучие, карьеру, обучение, профессиональный и личностный рост.

Иногда от его воли зависит реализация жизненно важных надежд и планов сотрудника. Например, я знал человека, который с нетерпением ожидал годовой премии, чтобы сделать предложение девушке. Эти деньги позволили бы сыграть свадьбу и съездить в свадебное путешествие. Другой мечтал о повышении в должности, чтобы позволить себе купить в ипотеку квартиру. Это, как он считал, было необходимым условием, чтобы родить ребёнка и обеспечить ему комфортные условия для жизни.

Представляете, от наших управленческих решений зависит, создастся ли семья, произойдёт ли рождение ребёнка. От наших решений зависит судьба подчинённого. Конечно, многие вещи сотрудник придумывает себе сам, связывая реализацию своих планов с непосредственным начальником, но от этого они не становятся менее реальными. Невыплата премии или непродвижение по карьерной лестнице могут действительно вогнать человека в депрессию и, как следствие, испортить отношения с коллегами, разрушить семью, пристрастить к алкоголю, привести к болезням.

То, во что верим, становится реальным. Если подчинённый верит, что от руководителя зависит его будущее, так и будет. Он сам наделяет начальника огромной силой в отношении себя, а большие ожидания могут стать проблемой для обеих сторон, ведь за несбывшимися ожиданиями обычно следует разочарование, а потом обида, раздражение и гнев.

Качества руководителя (особенно честность, ответственность и забота) важны, чтобы отношения с сотрудниками были здоровыми, без экзальтированных восторгов и глубоких разочарований, без резких взлетов и падений. Лучше, чтобы отношения были ровными, спокойными и доброжелательными.

Стабильность настроения, умение контролировать свои эмоции являются важными качествами начальника. Нестабильность приводит к непредсказуемости поведения, к беспокойству и неуверенности подчинённых. Частая смена настроения руководителя влечёт за собой либо такую же частую смену настроения сотрудников, либо их закрытость, либо развитие навыков приспособляемости. Они начнут подстраиваться под начальника, думать не о работе, а о том, как ему угодить.

Я наблюдал, как в одной компании работники отдела стали настоящими психологами, психоаналитиками, экспертами в физиогномике, языке жестов и поведении, чтобы определять, в каком настроении находится сегодня их начальник. Они могли по интонации, мимике и одежде понять, к чему готовиться, как выстраивать свою линию поведения: идти ли согласовывать сложные решения или лучше не попадаться на глаза.

Древнегреческий философ и политик Публий Сир как-то сказал: «Безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими!». Действительно безумен, потому что не понимает последствий для своей судьбы, а они могут быть весьма плачевными из-за ошибок в руководстве.

Невозможно управлять чувствами других, если есть проблемы в управлении собой. Чтобы стать руководителем, будет не лишним научиться руководить собой: научиться следить за своими эмоциями, контролировать мысли, слова и поступки; научиться прогнозировать последствия своих действий и бездействий; научиться брать на себя ответственность; научиться мудрости, состраданию, заботе, терпению и настойчивости; научиться никого не винить в том, что с нами происходит, — ни начальника, ни подчинённых, ни общество, ни государство, ни родителей.

Итак, решения руководителя значительно влияют на судьбу подчинённых. Обратное тоже верно: мысли подчинённых в неменьшей степени влияют на судьбу начальника.

Представим на минутку, что все наши сотрудники курят, пьют, ругаются матом, бьют своих жён. Через какое-то время с высокой вероятностью мы станем такими же. В каком-то советском фильме молодой активист попадает в цех, где работают старожилы, пережившие многих директоров. Они отлынивают от работы, халтурят, подворовывают. Молодой человек старается их изменить, но незаметно для себя перенимает их навыки и отношение к работе. В конце фильма он становится таким же, как они.

«С кем мы общаемся, тем и становимся», — гласит древняя мудрость. Общение с подчинёнными — не исключение. Тем более что мы проводим с ними значительную часть нашей жизни.

Каждая негативная мысль со стороны подчинённых — это небольшое проклятие, которое разрушает нашу энергетику, вредит нашей психике и эмоциональному состоянию. Представьте, что о нас плохо думают пять человек — сотрудники отдела, которым мы руководим. Мы им не нравимся, каждый день они обсуждают между собой наше настроение, возмущаются нашими решениями, иронизируют над нашими высказываниями, высмеивают наши привычки и внешний вид. Они жалуются на нас друг другу, обижаются и предрекают скорую кончину нашего руководства. Они обсуждают не только нас, но и нашу личную жизнь: семью, детей, увлечения.

Поверьте, долго мы так не протянем. Мы начнём раздражаться без всякой видимой причины. Мы начнём давить на них ещё больше, отвечая на те проклятия, которые они посылают в наш адрес. Даже на зная о чём они говорят, мы будем чувствовать это и пытаться отплатить им за нападки.

А что если про нас плохо думают десятки, сотни или тысячи человек? А если миллионы? Можно смело утверждать, что мы — ходячий труп. Результатом, скорее всего, будет усиление пристрастия к алкоголю, поиск новых наслаждений, чтобы хоть как-то отвлечься и забыться. Результатом будет усиливающееся состояние апатии, нежелание идти на работу и лицезреть тех, кто за глаза проклинает.

Каждая мысль творит. Коллективная мысль творит с экспоненциальной силой. Негативные мысли подчинённых, как стрелы, пронзают энергетическое тело руководителя. Вот почему многие бизнесмены, политики и общественные деятели к сорока-пятидесяти годам начинают часто болеть, спиваются, теряют семьи и рано умирают. Это следствие каждодневных мысленных атак, которые осуществляют подчинённые, коллеги или внешнее окружение.

В начале карьеры, будучи подчинённым, я мог позволить себе критику руководителя, директора, правительства или президента. Сейчас я этого не делаю. Я понимаю, насколько нелегким может быть опыт руководства, и как тяжело вынести сотни проклятий; тяжело не только для нас, но и членов нашей семьи. Даже самый сильный и стойкий может сломаться. А ведь иногда приходится принимать действительно тяжёлые решения, связанные с реструктуризацией бизнеса, закрытием подразделений, сокращением штата. Такие решения, особенно реализованные агрессивно, без объяснения причин и должной коммуникации с коллективом, могут быть опасны и разрушительны для руководителя.

Выход только один — быть таким руководителем, чтобы тебя не проклинали. Возможно ли такое? Думаю, что не только возможно, но и необходимо, чтобы выжить, неся бремя управления другими людьми. Недовольные могут оставаться. Ничего страшного. Важно, чтобы среди подчинённых было больше тех, кто поддерживает и помогает, чем тех, кто обижается и критикует.

В священных писаниях Древнего Востока говорится, что поступки подданных напрямую влияют на судьбу правителя. В «Ману-самхите», своде правил руководства обществом, которые по преданию составил прародитель человечества Ману, сказано: «Царь несёт четвёртую часть последствий благочестивых поступков и шестую часть греховных последствий своих поданных». То же, видимо, можно отнести к руководителю и его подчинённым.

Судьба компании складывается из судеб сотрудников, которые в ней работают. Умение нанять хороших подчинённых — один из важнейших навыков руководителя. Нанять таких подчинённых, которые были бы честны, ответственны и трудолюбивы. Таких, у которых были бы крепкие семьи, здоровая психика, оптимистичное отношение к будущему и высокая эмпатия к окружающим. Тех, у кого не было бы эмоциональных срывов, психических проблем и разных «заморочек».

Есть ряд примеров, когда тихий, спокойный и уравновешенный на работе сотрудник оказывался террористом, убийцей или маньяком. Каково нам будет узнать, что наш подчинённый избил жену, выгнал из дома престарелых родителей или убил своего соседа. Это — крайние случаи, когда руководитель непосредственно сталкивается с трагедией и вовлекается в диалог с правоохранительными органами (даёт показания, выступает как свидетель или просто получает информацию).

В целом же, любой неблаговидный поступок подчинённого бросает тень на его руководителя и компанию, в которой он работает. Вопрос лишь в том, как много людей про это знает и каковы последствия поступка. Об убийстве знают и говорят сотни людей, о небольшом правонарушении — десятки, о неэтичном поведении — единицы. Многие поступки вообще остаются неизвестными для руководителей и коллег.

Примеров, когда действия подчинённого ломали судьбу не только непосредственного начальника, но и целой компании, довольно много. В одной европейской стране произошёл такой случай. Поздним вечером на автомобильном шоссе в левом ряду за рулем ехала женщина. Сзади на большой скорости приближался автомобиль. Он начал агрессивно сигналить и светить фарами, требуя уступить дорогу. Испугавшись, женщина стала резко перестраиваться и не справилась с управлением. Машина на полном ходу съехала в кювет и перевернулась. Женщина погибла, и, как выяснилось позже, она была беременна. Лихач скрылся с места аварии. Его долго искали, и в итоге нашли. Им оказался менеджер по продажам, который работал в дилерском центре одной крупной автомобильной компании. В тот вечер он ехал на корпоративной машине и торопился домой. Его уволили сразу же после признания вины. После этого случая продажи машин автомобильного концерна упали в стране на треть. Не важно, что дилер юридически не связан с автопроизводителем. Не важно, что трагедия произошла в не рабочее время. Продажи упали на треть и восстановились только спустя полгода.

Как сказал основатель компании Sony Акио Морита: «Как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете». Репутация компании, департамента или отдела складывается из репутаций её сотрудников. На её создание могут уйти годы, а погибнуть она может в результате одного события. Поведение подчинённого вне работы имеет такое же значение, как и на работе. Его жизнь в семье и обществе, его высказывания и поступки не должны вредить компании. И позаботиться об этом — задача непосредственного начальника.

Это важно не только для самой компании и подразделения. Это необходимо из чувства самосохранения самого руководителя. Принимая на работу сотрудника, мы вступаем в отношения с мощным организмом, чья мысль, слово и действие творят. Иногда творят с огромной силой, даже если сам организм этого не осознаёт. Неплохо бы быть уверенным, что эти инструменты творения не будут направлены против нас.

В древности к выбору военачальников, министров и чиновников подходили довольно серьёзно. Их назначал царь по совету мудрецов. Кроме опыта и заслуг, основное внимание уделялось личностным качествам и благочестию человека. Имело значение буквально всё, что влияло на становление его характера: родители и предки, учителя и наставники, окружение и соседи, супруга и дети. Обсуждалось его поведение, включая неблаговидные поступки на работе и вне её.

Я знаю нескольких собственников и руководителей, которые при принятии сложных решений, влияющих на судьбу компании, обращаются за советами к духовникам или наставникам. В Индии при назначении человека на высокую должность прибегают к помощи астрологов, чтобы понять, как планеты будут влиять на него, пока он будет руководить подразделением.

Происходит это не просто так, не ради любопытства и самопроверки. Уж больно велики последствия ошибки! Сколько компаний превратились из лидеров в аутсайдеров из-за неправильных действий менеджеров! Сколько талантливых сотрудников приняли решение поменять работодателя вследствие невозможности сработаться с новым руководителем! Сколько корпоративных культур было разрушено с приходом директора, чьи качества оставляли желать лучшего!

Эффективность подразделения зависит от личностных качеств руководителя и подчинённых. Но поскольку первый отвечает за формирование подразделения, его черты характера являются определяющими. Он может нанять сотрудников с высокими моральными установками или принять решение расстаться с теми, чьи качества недостаточно развиты.

В действительности так и происходит. Мы нанимаем людей за знания и опыт, а увольняем за качества. Мы увольняем не за отсутствие знаний, а за нежелание обучаться и недостаток трудолюбия. Мы увольняем не за нарушение регламентов взаимодействия, а за неумение работать в команде, неспособность слышать собеседника, низкую эмпатию и слабые коммуникации. Мы увольняем не за невыполнение плана, а потому что видим, что у подчинённого недостаточно настойчивости, упорства, силы воли, ответственности, чтобы достичь целей.

Мне нравится, как сказал основатель сети Starbucks Говард Шульц: «Если ваши сотрудники хорошие люди, то, скорее всего, они хорошие сотрудники». Это замечательная мысль. Действительно, люди с высокими личностными качествами непременно станут хорошими сотрудниками. Даже если они чего-то не знают или не умеют, они обучатся, найдут общий язык с коллегами, поймут логику распоряжений руководителя и будут стараться исполнять их максимально ответственно и прилежно.

То же можно сказать про руководителя: «Если начальник — хороший человек, то, скорее всего, он хороший начальник». А если он хороший начальник, то, по закону «Подобное притягивает подобное» его сотрудники будут хорошими людьми.

Представляете, как здорово! Ничего не нужно делать. Нужно просто быть хорошим человеком, и всё подразделение будет состоять из хороших людей, показывающих отличные результаты.

Вертикальные отношения

Отношения Руководитель—Подчинённый — вертикальные отношения. Вертикальные в том смысле, что есть старший и младший, есть тот, кто отдаёт приказы, распоряжения, советы, наставления и тот, кто их исполняет. В нашей жизни мы проходим через разные типы вертикальных отношений и часто находимся в разных ролях одновременно. Мы дети для своих родителей и родители для наших детей, мы руководители для наших подчинённых и подчинённые для вышестоящих, мы учимся и учим, командуем и подчиняемся.

Вот основные типы вертикальных отношений:

— Командир—Солдат;

— Родитель-Ребёнок;

— Правитель-Подданный;

— Руководитель-Подчинённый;

— Наставник-Ученик.

При рабовладельческом строе был ещё тип Хозяин-Слуга (Раб).

Отношения отличаются разной степенью свободы и разными инструментам принуждения, чтобы младший исполнял волю старшего. В отношениях Хозяин-Раб у раба практически нет свободы, а инструменты принуждения не ограничены — вплоть до физической расправы. В отношениях Командир-Солдат — свободы больше, но инструменты принуждения довольно обширные: от наряда вне очереди до гауптвахты, а в некоторых эпизодах — до заградотрядов и военного трибунала.

В отношениях Родитель—Ребёнок — свобода и инструменты принуждения сильно отличаются от семьи к семье и зависят от возраста ребёнка. Особенность этих отношений в том, что их сложнее всего разорвать — нельзя уйти, уволиться, перестать общаться. Точнее, уйти можно, но это не самый лучший путь проживания этих отношений.

В отношениях Правитель—Подданный — свобода и принуждение зависят от места, времени и обстоятельств. Спектр самый широкий — от свободы слова и уважения прав каждого гражданина до физической расправы с несогласными.

В отношениях Руководитель—Подчинённый свободы много, гораздо больше, чем в Командир-Солдат и Правитель-Подданный. Отношения найма регулируются трудовым договором, который каждая из сторон может сравнительно легко разорвать. Инструменты принуждения ограничены — это порицание, лишение премии, выговор и увольнение. В них нет физической расправы, нет угрозы здоровью сотрудника.

Общее правило в вертикальных отношениях следующее: чем больше свободы, чем меньше ограничений и страха, тем больше творчества, больше созидания.

В отношениях Наставник (Учитель) — Ученик — максимальная свобода и минимум принуждения. Ученик признает качества, знания, опыт учителя, питает к нему глубокое уважение, боится подвести и разочаровать. Он добровольно выбирает подчиняться, потому что понимает, что это ему на пользу, и он может многому научиться у учителя. Учитель же со своей стороны проявляет заботу об ученике, развивает его личностные и профессиональные навыки, раскрывает его таланты. Отношения максимально добровольны. Наказания нет, каждая сторона может выйти из отношений в любой момент.

Отношения Наставник—Ученик — самый возвышенный тип отношений, и мы все осознанно или неосознанно к нему стремимся. Мы ищем свободу и прежде всего свободу в отношениях. Мы не хотим оставаться в отношениях, где нас принуждают.

Если командир как «отец родной», солдаты пойдут за ним и в огонь, и в воду. Если правитель мудр, справедлив и заботится о подданных, каждый почтет за счастье жить в его стране. Если родитель друг и наставник, дети вырастут гармоничными.

Даже в отношениях Хозяин—Раб история знает немало случаев, когда рабы отказывались покидать своего хозяина, видя в нём заботу и защиту. Например, декабрист М. С. Лунин задолго до отмены крепостного права дал вольную своим крестьянам. Утром следующего дня он вышел на крыльцо и увидел своих крепостных, которые просили их не прогонять, недоумевая, чем прогневали барина, коль скоро он от них отказался.

Взаимодействие людей, основанное на свободе, всегда эффективнее, чем на принуждении. В итоге мы получим слаженное боевое подразделение, процветающее государство, крепкую семью и компанию с сильной командой и высокой корпоративной культурой.

Почему же в руководстве людьми мы не часто выбираем отношения Наставник-Ученик? Потому что так сложнее. Когда в руках дубина, не нужно напрягаться, не нужно убеждать, не надо зарабатывать авторитет; можно приказать, а если не выполнят — наказать, не выполнят несколько раз — уволить. Это проще, но не полезнее для нас и для подчинённых. В управлении через наказания нет развития, в принуждении нет свободы и творчества, а конфликты — не самый быстрый путь эволюции.

Чтобы стать Наставником, Учителем, Мастером, придётся изрядно поработать над собой, улучшить качества характера: стать ответственным, заботливым, мудрым, справедливым — тогда ученики захотят у нас учиться. Уважение заслуживается, авторитет приобретается, ученики приходят, когда учитель готов.

Благодаря этим качествам, руководитель становится таковым по сути, а не по форме. Он смещает вертикальные отношения в сторону Наставник-Ученик, увеличивает свободу, снимает ограничения, раскрепощает и раскрывает творчество подчинённых. Наставник — это всегда про качества. Великие Учители, а таких в истории земли было немало, воплощали в себе важнейшие качества: Любовь, Мудрость, Радость и Заботу.

Цели души

Есть ещё одна причина (возможно, самая важная), по которой каждому менеджеру следует работать над совершенствованием себя. Причина проста: не нужно ничего делать, кроме как замышлять и переживать на опыте разные божественные качества. Роль руководителя, как и другие роли, созданы для этого. Каждая функция — от найма и делегирования, развития и обучения до наказания и увольнения — служит этой цели.

Каждый имеет право быть счастливым, каждый достоин счастья, и каждый в любой момент может выбрать быть счастливым. В разных ролях счастье переживается по-своему. Для матери счастье — переживать на опыте доброту, заботу, понимание, мудрость, жертвенность, стойкость в преодолении боли, дефицит сна, умение справляться с раздражением и гневом по отношению к беззащитному и доверчивому созданию — своему ребёнку.

Для художника — уметь слушать внутренний голос, звучащий в моменты вдохновения, чутко воспринимать природу и пространство вокруг, научиться доверять божественному потоку, не переставать удивляться совершенству мира, уметь видеть прекрасное во всём.

Для священника — испытывать милосердие, сострадание, распространение знаний о Боге среди людей, укреплять веру и помогать тем, кто сбился с пути.

Для руководителя — переживать на опыте своё представление о себе, своих божественных качествах, которые наиболее важны для этой роли, в том числе ответственность за людей и перед людьми за свои поступки и обещания, забота о подчинённых, терпение и настойчивость, честность и справедливость.

Руководитель может быть счастливым на работе. Более того, ему просто необходимо быть счастливым, иначе как он справится со своими функциями, где нужно заботиться, вдохновлять и развивать других. Чем выше позиция, чем больше подчинённых, тем более счастливым должен быть руководитель.

Мы пришли сюда не для того, чтобы построить великую компанию, забраться как можно выше по карьерной лестнице и заработать больше всех денег. Наша цель — испытать опыт полного счастья в управлении людьми: испытать заботу, сострадание, ответственность, честность, справедливость, радость, настойчивость, мудрость.

И это — замечательная цель, потому что руководитель небольшого отдела так же близок к ней, как и генеральный директор международной корпорации. Она так же проста и одновременно сложна в реализации. Все руководители всех организаций равноудалены от Бога и равно близки к Нему.

Душе безразлично, что мы делаем. Делание — это функция ума и тела. Душе важно, кто мы есть, кем выбираем быть и какие божественные качества решаем пережить на опыте. Ей важно, что мы чувствуем, принимая то или иное решение, ведь чувства — это язык души. И, конечно, душа стремится пережить во всей полноте любовь, счастье, свободу и творчество. Роль руководителя создаёт свой неповторимый контекст для подобных переживаний, также как и другие роли, которые мы играем в этой жизни (родитель, ребёнок, учитель, ученик, друг, подруга, муж, жена и другие), создают свой контекст, свои обстоятельства и события.

Мы живём в парадигме, где на первом месте стоит ИМЕТЬ, потом идёт ДЕЛАТЬ и в конце — БЫТЬ. Например, чтобы купить квартиру (ИМЕТЬ), нужно много работать, заслужить повышение и заработать много денег (ДЕЛАТЬ), и только тогда придёт состояние счастья (БЫТЬ).

Часто про БЫТЬ вообще забывают. Мы зарабатываем деньги и делаем карьеру не потому, что стремимся пережить на опыте лучшую версию себя, а просто потому, что так делают все. В обществе решили, что сам процесс приобретения благ является самодостаточным, что, конечно, не так. Иногда мы настолько увлекаемся постановкой цели, что, достигнув одну, сразу же ставим следующую, забывая про сам процесс и игнорируя стремление души испытывать счастье в каждый момент.

Парадигму лучше бы поменять. Вначале решить, кем мы хотим БЫТЬ (это решение на уровне души), потом ум и тело решат, что для этого ДЕЛАТЬ, а ИМЕТЬ придёт автоматически. Мы выбираем БЫТЬ счастливым руководителем, решаем переживать на опыте лучшие качества, связанные с этой ролью. Находясь в таком состоянии, мы делаем определенные вещи: ходим на работу, управляем подчинёнными, взаимодействуем с коллегами и с вышестоящим начальством. Мы находим новых клиентов, запускаем новые продукты, строим заводы, открываем представительства и филиалы.

Мы вначале решаем, какие качества хотим пережить, какое состояние бытия испытать и потом находим нового клиента, запускаем новый продукт, строим новый завод. Зачем нам новый завод, как не для того, чтобы пережить новое представление о себе, испытать новое качество своей души?

В итоге, мы получим всё, что нужно. Будут устранены все препятствия, которые мешают нам быть счастливыми. У Вселенной просто нет шансов не дать нам это. ИМЕТЬ наступит автоматически и в объёме, оптимальном, необходимом и достаточном, для выполнения задач души.

Ещё раз повторю: душе не важно, чем мы занимаемся, не важно, сколько денег заработаем, какой площади квартиру приобретём, сколько лошадиных сил в нашей машине, какой у нас статус и влияние в обществе. Душа стремится к Богу, переживая на опыте божественные качества.

Вселенной безразлично, что происходит внутри отрасли. Никто не сидит на небесах и не болеет за какого-то конкретного игрока. Для государства это, в общем-то, тоже не важно, за исключением случаев, когда речь идёт о стратегических отраслях и угрозе национальным интересам. В каждой отрасли всегда есть лидер, есть последователи. Часто есть быстрорастущие новички. Есть те, кто испытывает сложности, находится в кризисе или даже в состоянии банкротства. Одни поглощают других, заходят новые собственники, уходят прежние.

Для конкретной компании, её менеджеров и акционеров могут происходить очень важные и волнительные вещи. Кто-то может считать, что жизнь удалась и он на пике своей карьеры и достижений. Кто-то переживает за своё будущее, понимает, что может остаться без работы и источника дохода, поскольку положение компании тяжёлое. Но жизнь не останавливается. Важно, не что мы делаем, и не какой у нас статус, а КАК мы проходим через эти события и отношения. Важно, в каком состоянии бытия мы находимся, какой опыт переживает душа здесь и сейчас, сталкиваясь с разными обстоятельствами.

Нет важных и второстепенных спектаклей «Руководитель»; не важно, где они идут — на Бродвее или в уездном городке; не имеет значения, премьера это, или мы проигрываем тот же спектакль в десятый раз — все они одинаково дороги и ценны для Бога. Они позволяют нам, его детям, переживать божественные состояния, связанные с управлением другими людьми, другими частичками Бога.

Вступая в роль руководителя, мы замечаем, что отношения с подчинёнными постоянно меняются. Они эволюционируют по мере нашего развития. Каждое новое место работы, каждая новая должность, каждый новый сотрудник привносят в них что-то своё, неповторимое. Мы непрерывно обогащаемся, совершенствуемся, становимся лучше. Мы можем это не осознавать, сталкиваясь с трудными ситуациями, и даже думать, что мы катимся вниз и что жизнь к нам несправедлива. И всё же в эволюции души нет пути назад. Все пути ведут к Богу, у нас нет шансов не прийти к Нему.

Мы живём в быстроменяющемся мире. Нам кажется, что всё вокруг стремительно меняется. Так было всегда. Каждое изменение в технологиях, от изобретения пороха и паровых машин до интернета и искусственного интеллекта, порождает во многих людях потерю точки опоры и страх перед будущим. Великие Учители приходили на землю в переломные моменты истории, чтобы поддержать людей, вселить в них уверенность, напомнить цель жизни, дать опору в новых условиях, научить качествам. Поэтому так важно совершенствовать характер. Это позволит справиться с любыми внешними изменениями, какими бы страшными они ни казались. Развитые качества позволяют обрести точку покоя, такую, где ничего не происходит — только тишина.

Каждое событие нейтрально. Ничто не имеет значения, кроме того значения, которое мы придаём сами. Мы творим свою реальность, исходя из наших ценностей и представлений о мире. Мы придаём значение событию, исходя из состояния бытия, в котором пребываем. Чем больше развиты наши качества, тем большую способность творить свою судьбу мы обретаем, тем более счастливыми мы способны стать.

Самосовершенствование всегда было главной целью людей. Стать лучше других, а ещё лучше — стать совершеннее себя прежнего — достойная цель в руководстве людьми. Состояние счастья может быть здесь и сейчас. Возможность испытать его, пережив на опыте величайшее представление о себе, возникает каждый раз, когда мы входим в свой отдел и вглядываемся в лица подчинённых, когда утверждаем инвестиции и согласовываем планы, когда нанимаем новых сотрудников, разрешаем конфликты, даём поручения и даже когда наказываем или увольняем.

В конечном счёте наша задача — не просто сыграть роль в спектакле «Руководитель», каким-то образом дотянув до его окончания, дождавшись пенсии и спокойной жизни, а сыграть её радостно, получить удовольствие, испытать счастье от каждой сцены, расширить своё понимание и создать новую величайшую версию себя.