Управленческий учет на стероидах. Как организовать управленческий учет с использованием подходов Теории ограничений

Дмитрий Егоров

Любой менеджер или владелец бизнеса ежедневно сталкивается с необходимостью принимать решения, следствием которых может стать рост либо гибель компании. Как не совершить ошибку, заблудившись в дебрях бухгалтерской отчетности? Чем руководствоваться, если решение нужно принять «здесь и сейчас»? Где найти надежный инструмент для оперативных управленческих решений? Автор книги дает простой ответ на эти сложные вопросы, опираясь на теорию ограничений и собственный многолетний опыт в консалтинге.

Главные вопросы управления

Основные вопросы, которые стоят перед менеджментом компании

Основные вопросы, которыми задаются руководители разного уровня, то есть те, кого мы обычно подразумеваем под «менеджментом компании», сводятся к тому, приведут ли принимаемые ими решения к достижению цели компании, не нанесут ли они вреда компании и им лично.

Правда, мой коллега Денис Лучанский в комментарии к публикации в социальных сетях заметил, что часто последовательность вопросов с точки зрения менеджмента и собственников компании различается. Менеджмент сначала оценивает потенциальные риски для себя лично, потом риски для компании (так как негативные результаты рикошетом отразятся и на нем лично) и лишь в последнюю очередь — достижение цели компании. А собственники чаще выстраивают приоритеты так, как я описал выше. Ну что ж, моим наблюдениям этот комментарий не противоречит. Действительно, часто приоритеты расставляются именно так.

И тем не менее…

Главные вопросы, которые стоят перед менеджментом компании:

1. Какие действия нам следует предпринять, чтобы достичь поставленных целей или избежать потенциальной угрозы для компании?

2. Каких действий нам не следует предпринимать, чтобы не помешать достижению поставленных целей или не вызвать негативных последствий для компании?

Все очень просто: нужно делать правильные действия и не делать неправильных.

Проблема в мелочах. И в случае компании главная «мелочь» — это как отличить действия правильные от неправильных.

Любое решение, которое мы принимаем, должно отвечать двум обязательным условиям:

1. Оно должно способствовать лучшему достижению целей, стоящих перед компанией.

2. Оно не должно ставить под угрозу безопасность и финансовую стабильность компании.

При этом надо понимать, что менеджеры находятся под сумасшедшим давлением. Управленческие решения всегда принимаются в условиях неполноты информации. В момент, когда принимается решение, всей необходимой информации, чтобы оценить выгодность/невыгодность, просто нет: не хватает данных, данные неполные, неопределенность высокая.

Начинается самое страшное. Оценивать менеджера будут не в тех обстоятельствах, когда он принимал решение. Он столкнется с тем, что его решение будут оценивать из той точки, куда компания придет в результате его решения. Оценивать его будут исходя из «послезнания».

У историков есть правило: нельзя оценивать исторические личности или исторические решения из состояния «послезнания». Мы-то знаем, чем все закончилось, мы-то смотрим на ситуацию, когда уже все свершилось, а в тот момент, когда человек делал выбор, у него этого знания не было. Эта история относится ко всему менеджменту, и в этом кроется базовый страх и базовый конфликт менеджеров. Нам нужно принять решение, которое бьется в дилемме выбора, отраженного в типовом конфликте менеджмента: не упускать ни одной возможности для роста или обеспечивать безопасность и стабильность. В Теории ограничений это называется «двигаться по „зеленой“ или „красной“ кривой» (рисунок 2).

Рисунок 2. «Зеленая» и «красная» кривые ТОС

«Зеленая» кривая — это стабильность и сохранение результата. Здесь действует классический закон экономической теории — уменьшение предельной прибыли. Если сохраняется стабильная ситуация, то уровень рентабельности, который мы можем получить, снижается. Если мы рискуем и пробуем новый вариант, то возникает вероятность быстрого, экспоненциального роста прибыли. Действия, которые направлены на стабильность, и действия, которые направлены на развитие, в голове менеджеров находятся в конфликте. Типовые деревья стратегии и тактики, которые я описываю в своей книге «Управление запасами в цепях поставок: как обеспечить наличие и не морозить деньги в запасах?», как базовую вещь рассматривают обеспечение роста без риска для стабильности.

В большинстве случаев эти требования воспринимаются как противоречащие друг другу, порождающие конфликт, довлеющий над любым менеджером. Однако это ошибочное восприятие. В книге «Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения», в главе, посвященной анализу основных исходных посылок, лежащих в основе решений по Теории ограничений, я уже показывал, что противоречий в реальности не существует. А также тот факт, что, когда мы воспринимаем противонаправленные требования как конфликт, это не означает, что: а) конфликт реально существует; б) этот конфликт неразрешим.

Чаще всего конфликт существует только потому, что в нашей модели действительности отсутствует понимание, как сочетать с максимальной выгодой эти кажущиеся противоречивыми требования. На самом деле выбор между этими двумя условиями отсутствует. Вопрос не стоит как «или не упускать ни одной возможности по достижению цели, или защищать безопасность и стабильность компании».

Не существует никакого «или»!

В реальности есть только условие «и»: максимально использовать открывающиеся возможности по достижению цели и не ставить под угрозу безопасность и стабильность компании. И только относительно этого условия и проверяются все основные решения, принимаемые менеджерами.

Это означает, что наши менеджеры, принимая решение, ищут ответ на один и тот же вопрос в разных формулировках: какие действия мы должны предпринимать и какие действия мы не должны предпринимать для того, чтобы обеспечить максимально полное достижение цели и при этом не поставить под угрозу безопасность и стабильность компании.

Напомню, что компания находится в мире, который стал характеризоваться как VUCA⁶. Это акроним, образованный из английских слов:

volatility — «нестабильность»;

uncertainty — «неопределенность»;

complexity — «сложность»;

ambiguity — «неоднозначность».

Принимая решение в таких условиях, менеджеры по должности обязаны отвечать за последствия. Именно поэтому пользуются популярностью различные сложные методы прогнозирования и попытки дальше и глубже развивать прогностику. Если ты знаешь, что будешь принимать решение в условиях неопределенности, а оценивать тебя будут по конечным результатам и при этом количество факторов, влияющих на достижение результатов, так велико, что все не учесть, то понятно человеческое желание подстелить соломку — обезопасить себя каким-нибудь документом, прикрыться прогнозом.

Но у всех прогнозов есть фундаментальная проблема — ошибка прогноза. Каким бы прогнозом вы ни пользовались, он дает вам некий прогнозный показатель, рассчитанный «по правилам», исходя из среднего или центрального математического значения: среднеарифметическое, среднегармоническое, среднегеометрическое, медиана, модуль — зависит от распределения, по которому вы строите гипотезу. И дальше вы задаете некий диапазон ошибки, который сразу закладываете в прогноз. Так, например, за последние 50 лет точность прогнозов в Coca-Cola не изменилась. Как была 60%, так и осталась. Надежность прогнозов в 60% считается очень хорошей.

Но, несмотря на ненадежность прогнозов, ответственность с руководителей за последствия принятия решений никто не снимал. В соответствии с действующим законодательством ответственность (административная, гражданская или даже уголовная) может наступить вследствие действия или бездействия, которое нанесло ущерб компании или привело к нарушению закона.

При этом надо учитывать, что, принимая решение, любой менеджер учитывает не только интересы организации, но и свои личные интересы, которые могут быть поставлены под угрозу или, наоборот, защищены последствиями принятого решения.

На практике нужно еще учитывать, что описанное выше «противоречие» может существовать в сознании всех вышестоящих руководителей и собственников компании. И переключения с одного приоритета на другой могут происходить достаточно часто и, с точки зрения подчиненных, неожиданно, в зависимости от сложившихся внешних обстоятельств и восприятия результата постфактум.

Напомню, что в момент принятия решения нам чаще всего недоступна вся информация, мы принимаем решение в условиях недостатка информации и неопределенности, когда неизвестны все факторы, влияющие на последствия и достигнутые результаты.

Поэтому главный вопрос:

Какие действия мы должны предпринять и какие действия мы не должны предпринимать, чтобы обеспечить максимальное полное достижение цели компании и не поставить под угрозу ее безопасность и стабильность, в условиях неполноты информации и существующей неопределенности?

Все остальные вопросы, которые задает менеджмент, являются производными от этого главного вопроса:

• Будет выгодным или невыгодным запуск нового продукта?

• Будет выгодной или невыгодной промоакция или иная маркетинговая активность?

• Будет ли выгодно производить что-либо самостоятельно или лучше отдать производство на аутсорсинг?

• Выгоден или невыгоден новый покупатель/контракт/рынок?

И так далее и тому подобное…

При этом выгодность и невыгодность определяются с точки зрения того, насколько это решение помогает достичь цели и насколько серьезные угрозы оно создает для компании. Выгодно — это все, что способствует достижению цели и снижает угрозы; невыгодно — все, что мешает достижению цели и создает угрозы для компании.

И тогда закономерен следующий вопрос: что является целью компании? Как мы оцениваем степень достижения цели компании?

Основные показатели финансового здоровья компании

Сколько у компании целей?

Я много раз задавал этот вопрос разной аудитории, и редко когда удавалось получить одинаковый ответ. Вот примерный список, который обычно называется:

• получение прибыли;

• увеличение стоимости компании;

• увеличение доли рынка;

• увеличение продаж;

• привлечение высокоэффективного персонала;

• генерация денежного потока;

• создание привлекательных условий труда.

И все это совершенно правильные формулировки, и список далеко не полный. Все это необходимо, чтобы компания жила, развивалась и процветала. Но…

В каждый момент времени только одна из целей является главной. Причем цели могут вступать в конфликт между собой: так, например, если перед компанией стоит задача быстрого роста, то часто это делается в ущерб прибыли. Если основная задача — обеспечение и максимизация прибыли, то слишком быстрый и активный рост может поставить ее под угрозу. И тем не менее, после того как одна из целей обозначена главной на заданный период времени, остальные становятся необходимыми условиями ее достижения.

Если вопрос задается иначе: «Какова главная цель коммерческой компании?» — то самый распространенный ответ: зарабатывать прибыль. Ответ очевидный, ожидаемый и… неправильный.

В основе ошибки лежит стандартная путаница, когда прибыль приравнивается к деньгам, которые собственник компании может без вреда для нее изъять для собственного потребления. Хотя многим знакома ситуация, когда прибыль у компании есть, а денег нет. Более того, если, несмотря на наличие прибыли, компания не способна выполнять свои обязательства в срок, например ввиду кассового разрыва, то резко возрастает вероятность банкротства такой компании.

Конвенциональная (то есть принимаемая по умолчанию) цель коммерческой компании — зарабатывать для своего владельца деньги. Не прибыль, а деньги! Причем не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Существует два принципиально разных способа зарабатывать деньги для собственника:

1. Увеличение стоимости компании и превращение принадлежащих владельцу акций в деньги, то есть продажа их на открытом рынке.

2. Генерация свободного денежного потока в результате регулярной деятельности компании.

Первый способ не является объектом рассмотрения в данной книге. Я не являюсь большим специалистом ни по фондовому рынку, ни по оценке компаний, которой занимаются фонды прямых инвестиций (private equity funds), поэтому данный вариант мы оставим за скобками. Скажем только, что основой для оценки компании выступают ее способность генерировать прибыль (показатель EBITDA) и ожидания по росту прибыли компании и/или продукта на некотором временном интервале. А получение прибыли является составной частью второго способа зарабатывания денег.

Вот давайте на нем сконцентрируемся и рассмотрим более детально.

Свободный денежный поток — главный показатель текущего здоровья компании

Повторю ключевую формулировку цели коммерческой компании:

Цель коммерческой компании — зарабатывать деньги для своего владельца как сегодня, так и в будущем!!!

Позволю себе занудно разобрать эту формулировку.

Начнем с самого начала. Эта цель релевантна только для коммерческих компаний. Для некоммерческих (non-profit) эта цель не подходит. Хотя некоммерческим компаниям не запрещается заниматься коммерческой деятельностью, но результат этой деятельности не является для них целью, относительно которой оценивается успешность или неуспешность компании. Для некоммерческих компаний получение прибыли от операций является средством достижения поставленных целей.

С коммерческими компаниями ситуация иная.

Самым распространенным ответом, когда задаешь вопрос о главной цели коммерческой компании, является: «Получение прибыли. Это же очевидно!»

Действительно очевидно? Действительно прибыль — это конечная цель коммерческой организации?

Задавая эти вопросы, я совсем не пытаюсь, как это делают некоторые, сдвинуть фокус внимания на потребности клиента, сотрудников или социальную ответственность бизнеса. Это всё очень важные вещи, но, во-первых, они не имеют отношения к теме этой книги, а во-вторых, они являются необходимыми условиями, благодаря которым компания может существовать достаточно длительное время.

Задавая эти вопросы, я ставлю под сомнение утверждение, что «прибыль является главной целью коммерческой организации».

Подвох здесь в том, что понимают под прибылью все экономисты, и ее «обывательским» пониманием.

Многим знакома ситуация, когда прибыль есть, а денег нет. При этом наличие или отсутствие прибыли не является критерием для признания компании банкротом. В соответствии с действующим законодательством юридическое лицо может быть признано банкротом, если оно неспособно «удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам… и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены»⁷. Обратите внимание: неважно, есть у вас прибыль или нет, важно, в состоянии вы или нет исполнить свои обязательства перед кредиторами. Это единственный критерий для оценки состоятельности или несостоятельности организации!

Это означает, что, несмотря на наличие прибыли, главное, можете вы или не можете исполнить свои обязательства по оплате.

Дело в том, что прибыль, как ее видят экономисты, и прибыль, как ее видит предприниматель, не имеющий фундаментального экономического образования и не понимающий, почему у бухгалтера прибыль имеется, а у него денег нет, — это две разные истории. Я сталкивался с ситуацией, когда «бизнесмен» считает прибылью выручку. Сегодня нам заплатили, а мы не платили никому — у нас прибыль! Завтра мы заплатили за материалы — у нас убытки! Это не шутки, это реальность, в которой мы живем.

Так вот, целью коммерческой организации является не получение прибыли. Прибыль — это необходимое, но недостаточное условие для достижения главной цели: зарабатывать деньги для своего владельца сегодня и в будущем. Как говорит мой коллега из Индии Рави Гилани⁸, цель коммерческой компании — четыре «М»: Make More & More Money. Только зарабатывание денег является целью.

В «обывательском» понимании прибыль — это деньги, которые собственник может забрать из компании. Между понятиями «прибыль» и «свободные деньги» в сознании обывателя ставится знак равенства. И только профессиональные экономисты и бухгалтеры знают, что прибыль — это расчетный показатель, который отражает объем источника финансирования, из которого оплачиваются все инвестиции и обязательства компании. Он почти никогда не равен сумме денежных средств, которые могут быть выведены из компании для использования в целях личного потребления владельца или финансирования других предпринимательских проектов.

А вопрос: «Сколько денег я, как собственник, могу взять из компании, чтобы не нанести ей вреда?» — актуален для любого собственника в любой момент времени. Учитывая, что сумма прибыли «по определению» не равна сумме денег, которые можно безопасно вывести из компании, показатель «прибыль» в качестве главного критерия достижения цели компании нам не подходит.

Нам нужен показатель, который бы отвечал на прямо поставленный вопрос: сколько денег мы заработали на текущий момент?

И такой показатель существует, он называется «свободный денежный поток», в английском варианте — Free Cash Flow (FCF). Он рассчитывается как прибыль минус изменение активов:

FCF = NP — ΔI

где:

FCF — свободный денежный поток;

NP — чистая прибыль;

ΔI — изменение инвестиций (активов).

Что он показывает? Он показывает, сколько прибыли компания заработала и какой ее объем был «заморожен» в активах компании, то есть сколько ее было «использовано».

Например, выручка компании за период составила 100 рублей, расходы за тот же период — 80 рублей. Чистая прибыль у этой компании будет равна 20 рублям. Я надеюсь, всем очевидно, что этот принцип может быть применен к любой валюте или размерности, которая вам, читатель, больше нравится. Если за тот же период сумма активов компании, за исключением денежных средств на ее счетах и в кассах, увеличилась на 100 рублей (например, увеличилась сумма дебиторской задолженности покупателей или запасы товаров на складах), то сумма свободного денежного потока будет равна минус 80 рублям.

Что это означает? Это означает, что даже если на счетах компании есть денежные средства, то эти деньги принадлежат не компании, а ее контрагентам, которые профинансировали компанию или за счет уплаченных авансов, которые еще предстоит отработать, или за счет отсрочек, предоставленных поставщиками. То есть у компании существуют обязательства перед контрагентами, которые должны быть исполнены, и если они не будут исполнены в течение если не договорных, то хотя бы разумных сроков, в течение которых контрагент готов ждать, компания может быть признана несостоятельной, то есть банкротом.

Поэтому показатель «свободный денежный поток» — это главный показатель текущего финансового здоровья коммерческой организации. Этот показатель может быть отрицательным на коротком отрезке времени, но если он будет оставаться отрицательным в течение достаточно длительного времени, то смерть компании неизбежна.

И наоборот, если этот показатель положительный, то у компании существуют возможности для роста и финансирования этого роста.

Поэтому любое управленческое решение, которое мы принимаем, любое действие или бездействие, которое мы предпринимаем, должно приводить к увеличению или как минимум не уменьшению текущего значения свободного денежного потока компании.

Вы знаете состояние свободного денежного потока в своей компании?

Как формируется свободный денежный поток. Прибыль — условие необходимое, но недостаточное

Давайте обратим более пристальное внимание на формулу расчета свободного денежного потока и рассмотрим факторы, которые влияют на его получение.

FCF = NP — ΔI

Первым из них является прибыль. Она хоть и недостаточное, но необходимое условие генерации свободного денежного потока. Более того, в краткосрочной перспективе возможна ситуация, когда мы можем обеспечивать положительный свободный денежный поток даже в условиях, когда прибыль у нас отрицательная. Это возможно, если сумма инвестиций будет уменьшаться быстрее, чем объем убытков. Но… Это может быть спасением на очень короткое время. Если компания не будет генерировать прибыль, то в долгосрочной перспективе ее смерть будет неизбежна: рано или поздно деньги на покрытие убытков у инвестора закончатся. (Вопрос, сколько денег необходимо и достаточно для компании, — это большой вопрос, рассмотрению которого будет посвящена отдельная глава.)

Согласно общепринятым подходам, классическая прибыль равна:

NP = TS — TC

где:

TS — доходы (Total Sales);

TC — все расходы (Total Cost).

Поскольку нам приходится управлять прибылью, сразу вычтем из выручки абсолютно-переменные и операционные расходы:

NP = TS — TVC — OE

Что это, зачем и чем отличается, поговорим в разделе про особенности классификации учета затрат.

Таким образом, прибыль сама по себе является очень простым показателем. Прибыль — это доходы минус расходы. Разница, которую мы получаем, и есть прибыль. Но эта-то простота и вводит в заблуждение. Казалось бы, что тут рассматривать — все просто и понятно, побежали работать.

Но, как известно, дьявол кроется в деталях. И первая «деталь», которая нас поджидает на этом пути: в какой момент признавать доходы и расходы?

Мы отгрузили товар нашему покупателю, но он за него еще не заплатил. Признавать ли эту отгрузку доходом?

Мы получили от поставщика продукцию или услугу и начали ей пользоваться, но еще не заплатили. Признавать ли эти обязательства перед контрагентом расходами?

Клиент нам заплатил аванс, но мы еще не выполнили свою работу. Эти деньги уже являются нашим доходом?

Мы оплатили ежемесячную подписку на информационные источники на год. Должны ли мы указать расходы в полной сумме в момент оплаты, или расходами является сумма ежемесячной подписки и она должна быть отражена в каждом месяце?

Для людей, знакомых с основами бухгалтерского учета и двойной записью, мои вопросы покажутся странными, а ответы на них очевидными. Но эта книжка не для профессиональных бухгалтеров и финансистов. Она для предпринимателей и линейных руководителей, для которых понятия «дебит» и «кредит» являются синонимами понятий «дебри» и «кошмар», а понятие «проводка» относится скорее к провода́м или алкогольным напиткам. Поэтому остановимся на этом поподробнее.

Есть два основных события, связанных как с доходами, так и с расходами. Первое — это факт поступления или выплаты денежных средств. Второе — факт перехода права собственности на имущество или признание факта выполнения работ/услуг.

Чаще всего эти события во времени разнесены. Да, в практике розничных магазинов или потребительских услуг момент перехода права собственности на товар и/или оказания услуги и момент оплаты практически совпадают или расхождение во времени непринципиально: пока вы не оплатили, товар не ваш; время между тем, как парикмахер закончил стрижку, и моментом оплаты на кассе не настолько велико, чтобы эту разницу учитывать. Большинство же договорных отношений в сфере B2B предполагает частичное авансирование, отсрочки и рассрочки платежей, поэтапное принятие результатов работ. При этом величина отсрочек бывает весьма значительной: десятки, а иногда и сотни дней с момента возникновения обязательств.

Как правило, начинающие предприниматели и компании, работающие на рынке b2c, склонны к учету так называемым «кассовым методом». Кассовый метод — это признание доходов и расходов по факту поступления/выбытия денежных средств. То есть, пока обязательства не оплачены, расходы не признаются. В этом варианте учета прибыль и свободный денежный поток совпадают, а отчет о прибылях и убытках совпадает с отчетом о движении денежных средств. Фактически компания управляет только остатком денег в кассе и на расчетных счетах. Если ваша компания еще в самом начале, обороты небольшие, отсутствуют значительные суммы кредитов и инвестиций и вы не работаете с отсрочками как покупателям, так и поставщикам, это вполне приемлемый метод учета, который сразу дает вам ответ на главный вопрос: выгодно или невыгодно? Собственно, это первая задача управленческого учета, которая возникает у предпринимателя: поставить под контроль учет движения денежных средств, дабы не возникало неожиданных и необъяснимых операций.

Главное достоинство кассового метода — это простота. Но рано или поздно вы сталкиваетесь с вопросами, на которые этот метод не может вам дать ответа. У вас появляются авансы и отсрочки платежей, у вас появляются запасы, вы делаете инвестиции, и ответ на банальный вопрос: «Где деньги?» — становится нетривиальным. Все чаще вы видите, что денег не хватает, при этом вроде бы все учтено, а судорожные телодвижения по улучшению ситуации не дают ожидаемых улучшений. Это означает, что ваши «кассовые» подходы к учету доходов и расходов перестали работать и учет доходов и расходов «по оплате» больше не отвечает потребностям компании. Дело в том, что кассовый метод учета доходов и расходов не позволяет вести учет обязательств — ни ваших перед контрагентами, ни контрагентов перед вами, а также не дает возможности оценивать рентабельность компании, так как не учитывает разницу во времени между движением денег и наступлением обязательств или фактическим расходом.

Пришла пора переходить к «классическому» учету доходов и расходов — бухгалтерской двойной записи. В классической двойной записи доходы и расходы, а также обязательства отражаются в момент перехода права собственности или признания факта выполнения работ/услуг. Это так называемый способ признания «по начислению». За счет механизмов двойной записи в момент продажи товара или услуги формируется документ, которым стороны сделки подтверждают факт их получения. Для товаров это обычно накладные, а для услуг — акты выполненных работы. Сейчас в бухгалтерскую практику все больше входит универсальный передаточный документ, который выполняет те же функции, просто имеет другой бланк.

Разница в формах и содержании накладных, актов или других передаточных документов — это результат нормотворчества контролирующих органов, с точки зрения смысла это документы, которые фиксируют факт оказания услуг или получения товарно-материальных ценностей. В момент, когда обе стороны подписали/признали этот документ, делаются две записи (поэтому-то запись и называется двойной): первая признает поступление товаров/услуг, вторая фиксирует возникновение обязательств по их оплате. В классическом бухучете это описывается как «проводка по счетам». Соответственно, в момент оплаты происходит «списание» обязательств и фиксируется поступление/выбытие денежных средств.

Такая система учета позволяет не потерять ни одной операции и обеспечивает выполнение главного закона Вселенной — закона сохранения материи, энергии, импульса, который гласит: ничего не возникает из ниоткуда и не исчезает в никуда. Но этот учет уже непросто вести «в тетрадке», он требует некой системы учета и минимального понимания закономерностей отражения и движения данных. Вопросу, как управленцам читать формы отчетности, мы посвятим отдельную главу.

А здесь давайте вернемся к свободному денежному потоку и прибыли. Как только мы начинаем вести учет по принципам двойной записи (еще раз повторюсь: как только компания начинает расти, появляются отсрочки, предоплаты и запасы, этот переход становится неизбежным, так как без него теряется сама возможность управлять финансовым результатом компании), тождество прибыли и свободного денежного потока улетучивается.

Теперь прибыль становится расчетным показателем, который связан с деньгами достаточно сложным механизмом учета обязательств. Между прибылью и свободным денежным потоком теперь оказываются наши инвестиции: в основные средства, в отношения с клиентами, в запасы. И часто деньги на расчетном счете — это уже не наши деньги, и мы не можем их использовать для развития или в личных целях собственника без ущерба для способности компании выполнять свои обязательства сегодня и в будущем, а значит, без ущерба для репутации и способности к долговременному успешному существованию.

Но помимо этого, если мы внимательно посмотрим на формулу расчета свободного денежного потока, станет очевидно, почему ответ «прибыль является главной целью коммерческой организации» является настолько распространенным, что это утверждение даже не ставится под сомнение. Прибыль — это основной источник инвестиций и формирования свободного денежного потока.

На это вы мне можете возразить, что если мы будем инвестировать только из прибыли, то компания, скорее всего, окажется не в состоянии обеспечить требуемые рынком темпы роста, и что основным источником финансирования инвестиций являются различного вида займы и кредиты. Собственно, по поводу стоимости кредита как источника инвестиций и возникает огромное количество жалоб, связанных с недоступностью кредитов в нашей стране.

Так-то оно так, да не совсем.

Действительно, чаще всего в бизнесе, как, кстати, и в семейном бюджете, накопить деньги сложнее, чем отдать ранее взятый кредит. Собственно, в этом и состоит «прелесть» кредита: ты получаешь возможность пользоваться чем-то ценным раньше, чем сможешь накопить деньги. В бизнесе это особенно важно, так как инвестиции часто создают дополнительные возможности для зарабатывания прибыли, а значит, формирования дополнительного источника по возврату займов и кредитов. Но с кредитом возникает вот какая закавыка: берешь чужие деньги и на время, а отдаешь свои и навсегда. Кредиты, безусловно, увеличивают возможности компании в плане инвестиций, но каков будет источник возврата этих кредитов?

Совершенно точно это не выручка, потому что из выручки нужно еще оплатить все расходы. Единственный источник погашения займов и кредитов — это прибыль компании. Поэтому возвращаемся к первоначальному и очевидному утверждению: прибыль — это основной источник финансирования инвестиций и свободного денежного потока, именно поэтому прибыль является необходимым условием формирования свободного денежного потока от коммерческой деятельности компании и находится под постоянным контролем ее менеджмента.

В других главах мы подробно рассмотрим, как анализировать факторы, влияющие на прибыль и/или изменение инвестиций, и заблаговременно предвидеть последствия принимаемых нами управленческих решений.

Как формируется свободный денежный поток. Изменение инвестиций

Итак, прибыль является условием необходимым, но недостаточным для обеспечения положительного денежного потока.

Заработанная компанией чистая прибыль расходуется на погашение займов и кредитов, на приобретение, капитальный ремонт и модернизацию основных средств. Иными словами, она расходуется на увеличение инвестиций в компанию.

Чтобы не попасть в ловушку «интуитивно понятного» слова «инвестиции», давайте все-таки дадим ему рабочее определение, которым и будем дальше оперировать, а также разберемся, где в учете можно найти необходимые цифры.

Что мы понимаем под «инвестициями»? Если мы погуглим, то получим некий набор определений⁹, где общим будет следующее:

1) это вложение капитала¹⁰ с целью извлечения прибыли;

2) это денежные средства, ценные бумаги или любое другое имущество, имеющее денежную оценку.

Не знаю, как вам, а мне без специальной подготовки и изучения основ экономики и учета в этих определениях разобраться было бы непросто, пришлось попотеть.

В жизни же, как обычно, любое сложное определение предполагает набор простых и понятных действий. Так вот с точки зрения здравого смысла:

Инвестиции — это деньги, вложенные и «застрявшие» в компании.

Я приношу свои извинения высоким профессионалам за использование просторечного слова «застрявшие», но оно точнее всего характеризует суть происходящего.

Дело в том, что разница между инвестициями и затратами весьма условна, я бы сказал — эфемерна. В качестве основного признака, отличающего инвестиции от затрат¹¹, выступает время, в течение которого они уменьшают прибыль компании.

Собственно говоря, при учете доходов и расходов «кассовым методом», о котором мы говорили выше, разница между затратами и инвестициями отсутствует, потому что мы признаем затраты равными денежным выплатам. В моей практике встречались проекты, где в управленческом учете покупка 15 бронированных автомобилей «Нива» отражалась в расходах за текущий период. Но я повторюсь: чаще всего к таким решениям предприниматели прибегают именно потому, что классический учет и расчет прибыли не помогает им ответить на один из их главных вопросов: «Сколько денег я могу забрать из компании?» А поскольку в стандартном бухгалтерском (не будем уже говорить о налоговом) учете такой финт прямо запрещен, то в управленческом учете они, как могут и понимают, снимают это противоречие.

Но, помимо требований правил бухгалтерского учета, есть еще несколько причин, по которым кассовый метод учета не очень подходит для учета инвестиций.

Первую мы уже упомянули в разделе, посвященном учету прибыли: кассовый метод не позволяет нам корректно и не слишком трудоемко учитывать обязательства, как наши перед контрагентами, так и контрагентов перед нами, то есть поиск ответа на вопрос, кто, кому и сколько должен, становится нетривиальным.

Вторая также не всем очевидна. Если мы списали всю сумму, которая была уплачена, в момент оплаты, означает ли это, что теперь приобретенное имущество или обязательства ничего не стоят? То есть фактическая стоимость нашего имущества — ноль? Почему-то мне кажется, что ни банки, ни даже собственники с такой формулировкой не согласятся. Но как же нам тогда одновременно учесть стоимость имущества и израсходованные средства?

Проблема эта не нова, ее как-то пытались решать, говорят, еще со времен античности — по крайней мере уже в XV веке такие попытки зафиксированы, — а с момента, когда в XIX веке в Англии начали активно строить железные дороги, эта проблема встала в полный рост. Изначально расходы на строительство отражались в момент их возникновения, в результате чего в начальный период фиксировались огромные суммы убытков, а потом получалась значительная прибыль, и акционеры требовали себе огромные дивиденды¹², а расходы, которые нужно было понести на возобновление и замену основных средств в будущем, никого не интересовали. В результате был разработан алгоритм, который был назван амортизацией, и затем он получил повсеместное распространение.

Суть этого механизма в том, что деньги, потраченные на приобретение основных средств, мы не учитываем в момент их расходования, а суммируем, получая таким образом стоимость имущества, а затем по каким-то правилам списываем в расходы в течение срока эксплуатации. Таким образом, механизм амортизации — это механизм переноса стоимости основных средств в затраты текущего периода, а также формирование фонда восстановления основных средств. По иронии диалектического развития сегодня в управленческом учете амортизация превратилась в анахронизм, который больше путает, чем помогает при принятии управленческих решений, сохранив за собой только фискальную функцию уменьшения налогооблагаемой прибыли. Но этот вопрос мы подробнее обсудим в главе, посвященной учету затрат.

А пока мы рассматриваем вопрос инвестиций и их влияния на свободный денежный поток. Воспоминания об амортизации дали нам одну важную характеристику того, что мы называем «инвестициями»:

Инвестиции учитываются в расходах (или доходах) путем постепенного списания.

Это деньги, которые станут расходами со временем, а пока это какое-то имущество, права или обязательства. Именно поэтому я и использовал понятие «застрявшие» в компании. Строго говоря, это не я придумал, я это честно заимствовал из определения автора Теории ограничений Эли Голдратта. И инвестиции, и затраты — это плата за возможность компании создавать ценность для клиентов. Назовем это платой за мощность.

Очевидно, что инвестиции не исчерпываются только основными средствами. Где же в отчетах можно посмотреть, сколько денег застряло в мощностях компании?

Эта информация содержится в балансе организации. Поскольку мы говорим об управленческом учете, то следует уточнить: в управленческом балансе. Чтобы посчитать, сколько денег застряло в организации, достаточно взять сумму ее активов и вычесть из нее наличные и безналичные денежные средства — получившаяся сумма и будет показывать общую сумму инвестиций компании.

Если сумма на конец периода больше суммы на начало, то это означает, что часть средств (или все) нашей прибыли были заморожены в наших активах. И наоборот, если сумма на конец периода меньше, чем на начало, то инвестиции были переведены в свободные деньги и могут быть приплюсованы к сумме прибыли за период.

Часто в этом месте возникает вопрос: почему в формуле расчета свободного денежного потока участвует только сумма активов компании и совсем не учитываются пассивы? В первую очередь суммы кредиторской задолженности.

Вопросу, как предпринимателю и руководителю читать баланс, я посвящу отдельный раздел, а здесь отвечу максимально коротко: пассивы отвечают на вопрос, где мы взяли деньги, а активы — куда мы эти деньги дели.

При этом у нас в реальности всего два источника денег: собственные и заемные. Собственные могут быть представлены или в форме уставного (акционерного) капитала, или в форме нераспределенной прибыли, а заемные — в виде кредиторской задолженности: перед поставщиками, персоналом, клиентами, государством или финансовыми учреждениями. Здесь важно, что это не наши деньги, а значит, имущество, купленное на эти деньги, тоже потенциально не наше. Помните фильм «Не бойся, я с тобой»? «Это не твой зуб, он даже не мой, он — ихний!»¹³ Так вот, при наличии непогашенной кредиторской задолженности взыскание может быть обращено на имущество должника.

Поэтому при расчете свободного денежного потока мы вычитаем из прибыли изменение инвестиций, и если величина получается отрицательная, то это означает, что мы не только не имеем свободных денег для собственников, но еще и должны кому-то наше имущество.

N. B.: На практике могут быть некоторые различия при учете изменения основных средств и оборотного капитала, о которых мы поговорим отдельно.

Итак, что же мы будем рассматривать в качестве инвестиций в рамках наших подходов:

1. Основные средства, как материальные, так и нематериальные (но здесь нам впоследствии понадобится ряд оговорок).

2. Запасы товаров, сырья и готовой продукции.

3. Запасы незавершенного производства.

4. Дебиторскую задолженность, которая представляет собой не что иное, как инвестиции в отношения с контрагентами.

5. Финансовые вложения любого рода, кроме суперкраткосрочных, типа овернайтов.

6. Так называемые «расходы будущих периодов».

А сейчас перейдем к следующему вопросу: достаточно ли нам знать только информацию о свободном денежном потоке?

Какие еще показатели нам нужно отслеживать?

Рассмотренный нами показатель «свободный денежный поток», если сравнивать его с тем, как мы оцениваем симптомы при заболевании, можно считать аналогичным температуре тела. Он характеризует мгновенное финансовое здоровье компании.

Но точно так же, как нельзя диагностировать и принимать решения, опираясь только на температуру тела, при анализе состояния компании и при принятии решения нам нужно подобрать набор диагностических показателей, которые бы, с одной стороны, позволили достаточно полно проанализировать последствия принимаемых управленческих решений, а с другой — были бы достаточно простыми и удобными в учете и анализе.

Если мы вернемся к главному вопросу менеджмента, то нам нужна оценка выгодности/невыгодности действий или бездействия как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Выгодность в краткосрочной перспективе нам показывает свободный денежный поток, а какой показатель нам ответит на вопрос о выгодности или невыгодности в долгосрочной перспективе?

Безусловно, мы можем опираться на сумму свободного денежного потока, которую мы заработаем в длительной перспективе. Но вы ведь согласитесь, что заработать миллион, вложив в бизнес миллион, и заработать тот же миллион за то же время, но вложив при этом сто миллионов, — это большая разница.

В классическом наборе финансово-экономических показателей для этого есть группа показателей, которая имеет общее название «рентабельность». Вообще-то, в самом понятии «рентабельность» нет ничего сложного: рентабельность — это всегда прибыль, деленная на что-нибудь. На что делим, того и рентабельность.

Например:

• Если разделить прибыль на сумму выручки, то мы получим показатель рентабельность продаж (долю прибыли в сумме выручки) — ROS;

• Если разделить прибыль на сумму запасов (неважно чего: товаров, готовой продукции, сырья или незавершенного производства), то мы получим рентабельность инвестиций в запасы — ROI;

• Если разделить прибыль на сумму активов, то мы получим рентабельность активов — ROA.

• Если разделить прибыль на сумму собственного капитала, то мы получим рентабельность собственного капитала — ROE или ROEC.

И так далее, это список можно продолжать.

Но все это так или иначе сводится к делению прибыли либо на какой-то оборотный показатель — выручку или затраты, либо на какой-то из элементов активов или пассивов (или всю сумму активов/пассивов) компании.

Показатель рентабельности показывает, какую отдачу приносят задействованные в бизнесе деньги владельцев. И чем выше этот показатель, тем выгоднее бизнес, так как доходность достигается с меньшими вложениями. Поэтому в дальнейшем будем использовать англоязычную аббревиатуру ROI (Return On Investments) — рентабельность инвестиций, которую при необходимости будем уточнять: каких именно инвестиций.

Собственно, если свободный денежный поток является показателем верхнего уровня результативности, то рентабельность инвестиций — это показатель, характеризующий экономичность нашего бизнеса. А вместе, в сравнении с отраслевыми бенчмарками или плановыми значениями, они характеризуют эффективность и профессионализм нашей управленческой команды, нашу итоговую конкурентоспособность (подробно о корреляции между результативностью, экономичностью и эффективностью — в Дополнении 2).

Кроме вариации знаменателей, которые определяют разнообразие «рентабельностей» и отвечают на вопрос «рентабельность чего?», существует огромное разнообразие числителей, которые отвечают на вопрос «а какую прибыль мы используем в расчете?». Ведь чистая прибыль — это функция от доходности единичных продаж и расходов компании. В качестве прибыли в расчете ROI могут использоваться маржинальная прибыль, EBITDA, EBIT и любые другие составляющие чистой прибыли.

В этом случае используется формулировка «рентабельность по…», где подставляется использованный показатель. И получается рентабельность по маржинальной прибыли, рентабельность по EBITDA и т. д.

Но рентабельность инвестиций, рассчитанная по показателям прибыли, способна завести нас в те же дебри, куда заводит и сама чистая прибыль, и эти дебри зачастую способны привести компанию к банкротству. И хотя мы дальше тоже будем опираться на показатель, который является первоосновой всей зарабатываемой прибыли, но для глобальной оценки нам необходимо оценивать экономичность относительно достижения глобальной цели компании.

Поэтому нам целесообразно еще модернизировать базовый показатель ROI — считать рентабельность не по прибыли, а по свободному денежному потоку.

ROI = FCF / I

Таким образом, мы получим рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку. Или, другими словами, с какой скоростью наши инвестиции превращаются в деньги для владельцев компании. Мы еще рассмотрим различные производные или определяющие факторы этого показателя в других разделах.

А пока зафиксируем промежуточные итоги.

На самом верхнем уровне основными показателями, которые помогают нам найти ответы на главные управленческие вопросы, являются два:

1. Свободный денежный поток, который характеризует нашу способность достигать главного результата коммерческой компании.

2. Рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку, которая характеризует экономичность, или отдачу на вложенные для достижения главной цели ресурсы.

Как было бы замечательно, если бы этими двумя показателями все и ограничивалось! Но уж больно они агрегированные и «верхнеуровневые», а нам нужен управленческий инструмент, чтобы работать на любом уровне с любой скоростью.

Компании в процессе развития проходят типовой набор ситуаций.

Что начинает внедрять в первую очередь предприниматель, создавая систему управленческого учета? Движение денег! Первое, что его интересует, — это регулярная выписка по всем счетам, по всем кассам: где и сколько денег у него лежит.

Наступает момент, когда он начинает задумываться: деньги крутятся, а у него денег нет. Тогда начинается подсчет доходов и расходов, у бухгалтеров он называется ОПУ (отчет о прибылях и убытках). Предприниматель видит: прибыль есть, а денег нет. Как так?

И делает следующий шаг: начинает учитывать обязательства, то есть дебиторскую и кредиторскую задолженность. Но тогда появляется необходимость учета по двойной записи — тот самый «дебит» и «кредит», который всех пугает. Попытка дойти до третьей стадии обрушивает способность предпринимателя принимать решения. Управленческий учет не должен тянуть за собой учет ненужных элементов.

Чем бы вы ни занимались, в учете достаточно четырех базовых параметров:

• выручка за период;

• абсолютно-переменные расходы за период;

• операционные расходы за период;

• изменения связанного капитала за период.

Под «связанным капиталом» мы понимаем задолженность (то, что должны нам) и запасы. Этих четырех показателей за глаза хватит для принятия управленческих решений на любом уровне. Они выстраиваются очень быстро, и мы получаем два глобальных измерения верхнего уровня: генерацию свободного денежного потока и рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку.

Обратите внимание, что мы ни слова не сказали про качество функционирования системы.

Поскольку это итоговые финансовые показатели, то они обладают одним неустранимым свойством, которое является частью их природы. В конце 90-х годов в журнале «Эксперт» впервые была опубликована фраза: «Бухгалтерский учет — это учет посмертный». Я бы добавил: по итогам эксгумации. Если вы уже (!) зафиксировали финансово-экономический результат, то это именно посмертный эпикриз. Поэтому ни один из финансовых параметров, о которых мы говорили, не характеризует качество системы в целом. Он характеризует эффективность системы с точки зрения базовой цели — зарабатывания денег для своего владельца. Параметр, который характеризует качество функционирования системы, — это базовый показатель функционирования логистической системы в целом. Операционная деятельность любого бизнеса — это логистическая система. Почему мне так нравится Теория ограничений? Потому что она занимается вопросами управления потоками, а управление потоками — это логистика.

Интегральный параметр качества логистической системы — показатель On-Time-In-Full (OTIF) — уровень выполнения своих обязательств вовремя и в полном объеме, который рассчитывается следующим образом: у каждого обязательства/заказа есть срок, который мы должны предоставить, и спецификация этого заказа/обязательства. Если хотя бы одна строка не выполнена или перевыполнена (!), то есть отгружено больше, чем надо, то считается, что по этому заказу показатель «0». Если вы опоздали на один интервал (час, день), тоже считается «0». Далее количество единиц делим на количество заказов/обязательств.

В нашей стране легко стать лучшей компанией: нужно просто выполнять свои обещания. На одной из конференций по Теории ограничений японцы рассказывали, что на момент начала внедрения показатель составлял 75%, в итоге его довели до 95%. По моему опыту внедрения различных решений в наших компаниях обычный уровень OTIF — 55—65%.

Пример из жизни — внедрение решения для управления проектами Agile CCPM. Компании X после диагностики системы управления проектами прописали уменьшение количества одновременно выполняемых проектов и повышение качества. На старте было 30 одновременных проектов на четыре команды, и все были в черной зоне. Уровень OTIF был «0». Шестинедельный проект выполнялся шесть месяцев! Первый квартал закрыли с минусом, применили весь пакет изменений — и уже в четвертом квартале вышли в плюс. Бухгалтеры не могли поверить: все акты закрыты вовремя, контракты выполнены вовремя, показатель OTIF — 100%.

Пересматривая выступление Рави Гилани на конференции в Санкт-Петербурге в 2017 году, я утвердился во мнении, что показатель OTIF характеризует интегральное качество функционирования логистической системы. Всегда можно объяснить, почему не успели, не смогли, почему не было в наличии, но если OTIF ниже 90%, то с качеством логистики на предприятии проблемы.

Считается, что качество функционирования логистической системы можно считать хорошим, если показатель OTIF выше 90%, и отличным — если выше 95%. Все остальное ни хорошим, ни отличным считать нельзя.

Давайте еще раз посмотрим на все показатели вместе (рисунок 3).

Рисунок 3. Логика взаимосвязи показателей

Выше мы уже говорили о том, что есть два показателя: один характеризует результативность компании — это свободный денежный поток, а второй показывает ее экономичность — это рентабельность инвестиций по свободному денежному потоку.

Но, по моему личному мнению, показатель рентабельности инвестиции — самый верхний. Это высший показатель, потому что он позволяет сравнивать между собой разные направления бизнеса, разные подразделения, разные бизнес-единицы. Например, был проект, где одна бизнес-единица имела рентабельность на уровне инфляции, а вторая бизнес-единица — 70% годовых. Но суммарный объем свободного денежного потока, который генерировала первая единица, был больше, ей принадлежало больше активов, ее было жалко «пристрелить». В итоге все закончилось грустно, так как первая бизнес-единица утопила вторую и ее пришлось экстренно сбрасывать как балласт.

Я считаю, что рентабельность по свободному денежному потоку — это показатель верхнего уровня.

Свободный денежный поток — это чистая прибыль минус изменение инвестиций за период.

Вторая составляющая зависит от прибыли. Прибыль — это Проход (или маржа, что привычнее) минус операционные издержки. (Проход отличается от валовой прибыли и от маржинальной прибыли. Когда они являются синонимами, а когда нет — разберем позже.)

Проход — операционные издержки = чистая прибыль. Эта формула использовалась Голдраттом в книге «Синдром стога сена».

∆I — это инвестиции на конец минус инвестиции на начало. Или инвестиции на конец равны инвестициям на начало плюс ∆I.

От чего зависит чистая прибыль? Операционные расходы, как правило, не имеют линейной зависимости от того, какие объемы мы продали. Это условно постоянная величина, которая длительное время сохраняется в компании. По большому счету, операционные расходы — это отдельный объект, которым мы можем управлять. Ну а Проход для коммерческой организации — это по определению выручка (TS) минус абсолютно-переменные расходы (TVC). Другой вариант расчета Прохода: общее количество, умноженное на цену одной единицы, минус абсолютно-переменные издержки этой единицы, или Проход по компании — это общее количество проданных единиц, умноженное на Проход за одну единицу. С Проходом нам предстоит разбираться много, долго и тщательно. Голдратт не дал себе труда уточнить, что это такое, кроме словарного определения. Но сегодня это обозначение используется для того, чтобы описывать кучу разных сущностей.

Понятно, что Проход зависит от количества проданного и от величины маржи на единицу, которая у нас есть. Больше не зависит ни от чего. Но от чего зависит количество проданного? Наверное, от того, насколько нами довольны наши клиенты, то есть насколько высок уровень выполнения заказов в срок и в полном объеме. Каково качество нашей продукции? А качество часто определяется материалами (а значит, теми самыми абсолютно-переменными расходами), входящими в состав изделия. И часто борьба за экономию материалов, за снижение их стоимости приводит к снижению качества изделия, что приводит к снижению продаж. К тому же при низком уровне функционирования системы у нас снижается общий Проход системы.

В общем, если мы посмотрим на картину целиком, получается, что у наших менеджеров в управлении остается всего пять параметров, которые в итоге дают конечные показатели результативности и экономичности. Они просто являются следствием пяти переменных, которыми нужно и должно заниматься менеджерам.

То есть, чтобы получить ответ на главный вопрос, какие действия должен или не должен предпринимать менеджер в процессе принятия решения, ему нужно оценить, как его решение повлияет на эти пять параметров (я утверждаю, что решение менеджера так или иначе будет на них влиять):

• первый параметр: выполнение обязательств в срок в полном объеме;

• второй параметр: Проход на единицу. Из него складывается общий Проход по компании;

• третий параметр: абсолютно-переменные издержки. Но держим в голове, что попытка излишне сэкономить приводит к проблемам с качеством, а значит, к проблемам с продажами, и дальше попадет в Проход;

• четвертый параметр: операционные расходы. В зависимости от нашего решения, в зависимости от того, хватает или не хватает мощностей, расходы могут возрастать, уменьшаться или оставаться на одном уровне;

• пятый параметр: изменение инвестиций.

С первым параметром все понятно: он целиком зависит от нас и нашего выбора.

Второй, по сути, это влияние наших решений на генерацию дохода.

Третий — это управление качеством продукции.

Операционные расходы — это плата за мощность, за способность эту продукцию выпускать.

И ∆I — это следствие вовлечения в те или иные проекты.

Последний параметр часто является самым проблематичным для производителей. Например, попытка войти в крупный проект или начать поставки в федеральные розничные сети — в чем здесь проблема?

Заход в розничную сеть предполагает предоставление отсрочки на период от 30 до 90 дней. Что это означает? Во-первых, когда к вам приходит такой клиент, у вас резко растут объемы. Но фокус в том, что вы должны вложить деньги в эту сделку за два месяца до того, как получите выручку от первой партии. Это минимум. А при отсрочке в 90 дней вы производите, отгружаете, вкладываете деньги, и они это продают. Проходит три месяца, они платят за первую партию и одновременно делают заказ на следующую. Если не поставляете, то попадаете на штрафы. То есть вы эти 90 дней, три месяца объемов, должны проинвестировать. Это значит, что анализ перспектив работы с крупным клиентом (это касается не только торговли) должен предусматривать большие скидки, большие отсрочки. Нужно посчитать, сколько придется инвестировать в крупного клиента до момента, когда начнется регулярный денежный поток. Потому что прибыль может быть, а свободные деньги отсутствовать. Если нет свободных денег, то вы банкрот. Если нет свободных денег, то вы идете кредитоваться, операционные расходы увеличиваются не только на сумму процентов, но и на сумму оттоков по кредиту. Вы же должны финансировать возврат кредита, а деньги будете брать из того же Прохода. Если в этом случае вы попадаете в операционный минус — тут-то вы и померли. Часто крупный клиент — это большая проблема.

Поэтому в IT-внедрениях крайне важны предоплаты. IT-проект длительностью в два года без авансирования работ означает, что компания должна сама два года финансировать проект, чтобы потом вернуть вложенное. Ввязываясь в проект на таких условиях, нужно иметь деньги, чтобы дожить до его конца. Это, кстати, проблема многих, кто связывается с госконтрактами. Государство платит всегда в конце отчетного периода. Если вы не дожили до конца отчетного периода или дожили, но неправильно оформили документы, подали не в срок, пропустили момент, то денег не получите. После этого вы банкрот, и жаловаться некому.

Получается, что из огромного числа показателей нам как предпринимателям и менеджерам нужно иметь перед глазами всего пять. Они не требуют сверхусилий и сложных экономических знаний и просто считаются.

Хорошие решения предельно простые.

Мы будем с прибылью, если изменение Прохода будет больше, чем изменение операционных издержек.

И мы будем с деньгами, если изменение Прохода за период будет больше, чем изменение операционных издержек плюс изменение инвестиций за рассматриваемый период времени.

N. B.: В Теории ограничений качество выносится за скобки. Если у вас нет качественного продукта, то у вас нет бизнеса. С вами не о чем разговаривать. Если у вас нет продукта, отвечающего требованиям рынка, все остальное вас не спасает. То есть если мы говорим про классический треугольник «дешево — качественно — в срок», то нужно знать, что у нас нет математики, которая аналитически способна описать взаимодействие трех независимых объектов. У нас нет возможности построить систему уравнений, которая бы это описывала, и вывести какую-то функцию. Получается хаотическая функция. Движения трех объектов строятся либо путем имитационного моделирования, либо путем закрепления одного из параметров в качестве константы. То есть, как только у нас появляются три параметра, улучшения строятся следующим образом: мы сначала фиксируем один параметр как константу и меняем два других.

В рамках темы, которая сейчас обсуждается, качество продукта — это некая константа, которую мы выносим за скобки, и как в математике мы говорим: «Пусть Х будет равен…» — так же и тут: «Пусть качество будет соответствующим рыночным требованиям», то есть продукт по качеству не проигрывает. Мы можем сделать хуже, занимаясь глупостями в области экономии абсолютно-переменных издержек. Мы можем испортить свой показатель «в срок и в полном объеме» за счет того, что неправильно управляем мощностями, занимаемся оптимизацией локальных мощностей, что приводит к увеличению сроков исполнения заказов и тянет за собой весь большой перечень негативных последствий, связанных с локальной экономичностью.

Примечания

6

Пока писалась книга, в моду вошел другой акроним — BANI: brittle («хрупкий»), anxious («тревожный»), nonlinear («нелинейный»), incomprehensible («непостижимый»).

7

Ст. 3 Федерального закона от 26.10.2002 №127-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» (ред. от 02.07.2013 с изменениями, вступившими в силу 03.08.2013).

8

https://youtu.be/7YEOhmcr5FQ

9

Вот почти случайный набор ссылок по понятию «инвестиции»: https://psyera.ru/2605/investicii-osnovnye-ponyatiya, http://www.aup.ru/books/m217/10_2.htm, https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%B8.

10

Еще одно глобальное понятие: https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/954616, http://www.grandars.ru/student/ekonomicheskaya-teoriya/kapital.html, https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%BF%D0%B8%D1%82%D0%B0%D0%BB.

11

В данной книге мы не станем погружаться в тонкости использования терминов «затраты» и «расходы» и будем использовать их в качестве синонимов.

12

Вот здесь можно почитать: http://vectoreconomy.ru/images/publications/2018/11/accounting/Cheprova_Trushina_Buyvis.pdf, http://economic-definition.com/Economic_and_legal_terminology/Amortizaciya_Depreciation__eto.html, https://cyberleninka.ru/article/v/buhgalterskaya-kontseptsiya-amortizatsii-istoriya-stanovleniya-i-razvitiya.

13

https://youtu.be/WbBQkVWeQRY