Управление запасами в цепях поставок. Как обеспечить наличие и не морозить деньги на складах?

Дмитрий Егоров

Первое полное изложение решения Теории ограничений для обеспечения наличия в цепях поставок, которое раньше было доступно только на обучающих семинарах.Обзор основных подходов Теории ограничений, детальное изложение типовых решений и методики, а также опыт реальных внедрений.

Инструменты непрерывного улучшения в Теории ограничений

Если пять фокусирующих шагов и Барабан-Буфер-Канат — это основа логистических решений, остальные пять из названных мною семи инструментов ТОС — это инструменты, предназначенные для улучшения системы в долгосрочной перспективе, поиска и устранения корневых проблем организации и разработки новых прорывных решений. Автор Теории ограничений, д-р Голдратт, будучи ученым-физиком, не мог не понимать закон историчности и диалектического развития систем, поэтому он прекрасно осознавал, что решение, которое хорошо работает в одних условиях, в других может оказаться вредным. Поэтому начиная с 90-х годов и до последних лет своей жизни он разрабатывал, тестировал и улучшал механизмы, поддерживающие процесс непрерывного улучшения, который должен быть обязательной частью любого целостного подхода в управлении.

Если пользоваться терминологией Эли Шрагенхайма, то первые два инструмента и разработанные на их основе готовые логистические решения, которые Голдратт называл основными движителями ТОС — это «малая ТОС», то инструменты для процесса непрерывного улучшения — это «большая ТОС», создающая основы для непрерывного нахождения организации на кривой роста, не ставя при этом под угрозу стабильность организации²⁴.

В рамках ТОС это формулируется в виде «зеленой и красной кривых» — набора из двух кривых, которые отражают ментальные установки на уменьшающуюся отдачу (зеленая кривая) как противоположность увеличивающейся отдачи (красная кривая) относительно целей организации. Позднее зеленая кривая стала иллюстрацией цели стабильности, а красная начала использоваться для иллюстрации цели постоянного роста.

С точки зрения Теории ограничений, перед организацией не стоит выбора: зеленая или красная кривая. Считается, что организации нужны как стабильность (зеленая кривая), так и рост (красная кривая).

Организация должна стремиться к тому, чтобы ее результаты постоянно росли, но при этом не ставилась бы под угрозу ее финансовая стабильность. И комплект инструментов «большой ТОС» предназначен для реализации этой задачи.

Мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений

Выход за пределы чисто «логистических» проблем, необходимость учета особенностей поведения людей для начала и в процессе осуществления изменений привели к качественному скачку в развитии инструментов Теории ограничений. Появилась необходимость в создании и представлении способов, которые бы позволяли выявить причины, приводящие к нежелательным явлениям²⁵; показать причинно-следственные связи, которые приводят к текущим не всегда удовлетворительным результатам; а также дать инструмент разработки и обоснования решений и планов изменения, с помощью которых можно было бы убедить людей в работоспособности и реализуемости решения. Это особенно важно, потому что часто действия, включенные в решения Теории ограничений, не вписываются в общепринятую в компании и даже отрасли парадигму.

Эли Шрагенхайм рассказывал в вебинаре, посвященном истории развития Теории ограничений, что, понимая необходимость перехода от решения чисто производственных проблем к решению проблем на уровне организации, д-р Голдратт в 1990 году собрал группу людей для разработки комплекта мыслительных инструментов, основываясь на уже имеющихся и опыте их использования, который бы позволил определять и решать проблемы любого уровня²⁶. В истории ТОС — это был качественный скачок. Я помню, что при первом обращении к Теории ограничений именно логические инструменты Теории ограничений были тем моментом, который привлек меня и удержал мое внимание.

Тема логических инструментов — огромна и заслуживает отдельного подробнейшего описания и изучения. На русском языке издана книга Уильяма Детмера, посвященная этой теме²⁷, до сих пор остающаяся практически главным источником на русском языке, хотя в применении уже произошел ряд изменений, отдельным инструментам посвящены книги Елены Федурко²⁸, но основной объем — это англоязычные источники, в том числе доступные на сайте TOCICO²⁹.

Полный комплект мыслительных процессов, известных также как логические деревья, включает в себя следующие элементы (в соответствии со словарем TOCICO):

1. Дерево текущей реальности (Current Reality Tree — CRT).

2. Диаграмма разрешения конфликта «грозовая туча» (Cloud, Evaporating Cloud — EC).

3. Дерево будущей реальности (Future Reality Tree — FRT), включая процесс отсечения негативных ветвей (Negative Brunch Resevations — NBR’s).

4. Дерево предпосылок (Prerequisite Tree — PRT).

5. Дерево перехода (Transition Tree — TT).

6. Карта промежуточных целей (Intermediate Objectives Map — IOM).

7. Дерево Стратегии и Тактики (Strategy & Tactic Tree — S&T).

Если кто-то читал русское издание книги Детмера, то я попрошу обратить внимание, что переводчик, готовивший книгу к изданию, позволил себе значительную вольность, в этой книге дерево предпосылок названо деревом перехода, а оригинальное дерево перехода называется планом преобразований.

Первые пять инструментов были разработаны первыми, карта промежуточных целей и дерево стратегии и тактики были разработаны позднее, первые пять инструментов напрямую связаны с рассмотренными ранее тремя вопросами изменения.

Одедом Коэном была разработана и обоснована модель U-shape, которая связала в логическую последовательность использование классических логических инструментов ТОС для исследования существующей действительности, поиска и разработки решения и внедрения изменений³⁰.

Эта модель предполагает, что мы начинаем с исследования текущей действительности, выявляем в ней нежелательные явления, а затем определяем корневую проблему, приводящую к их возникновению. Решая конфликт, лежащий в основе корневой проблемы, мы находим решение, которое доводим до уровня плана внедрения, отрабатывая потенциальные негативные последствия (негативные ветви) и действия по преодолению препятствий. Мы двигаемся от дерева текущей реальности к плану преобразований или дереву стратегии и тактики.

• Дерево текущей реальности — это диаграмма, основанная на причинно-следственной логике необходимости и достаточности, которая облегчает поиск ответа на вопрос «что нужно изменить?», показав связь между нежелательными явлениями и корневой проблемой. Нотация дерева текущей реальности выглядит следующим образом:

Часто поиск корневой проблемы с помощью Дерева текущей реальности оказывается очень трудоемким и крайне сложным. Поэтому значительно быстрее получается найти корневую проблему с помощью метода «трех туч» и последующим построением корневого дерева текущей реальности, которое связывает уже найденную корневую проблему с согласованными нежелательными явлениями.

Метод трех туч — это относительно быстрый способ разработки дерева текущей реальности. В этом случае разработчик определяет три кажущиеся независимыми нежелательные явления, для каждого из них строит «тучу», а затем консолидирует эти три тучи в одну консолидированную тучу — тучу корневого конфликта³¹. А дальше, уже опираясь на причинно-следственную логику, связывает выявленную корневую проблему с признанными нежелательными явлениями.

Таким образом, мы переходим к следующему мыслительному инструменту, который, наверное, встречается чаще всего в публикациях по Теории ограничений — диаграмме конфликта, или «грозовой туче» (чаще просто — «туче»).

• Диаграмма разрешения конфликта, «грозовая туча» — это способ визуализации конфликта и поиска скрытых предпосылок, приводящих к его возникновению. В основе лежит уверенность, что в основе существующих нежелательных явлений лежит небольшое число истинных причин, которые всегда неявны. В их основе лежат скрытые конфликты, для разрешения которых нужно выявить и устранить лежащие в их основе предпосылки, и если мы устраним эти скрытые конфликты, то это приведет к устранению выявленных нежелательных явлений.

Нотация «тучи»:

Структура тучи включает в себя: общую цель (А), достижение которой является необходимой и обязательной; необходимые условия (B) и (C), а также действия или способы достижения этих необходимых условий (D) и (D»), которые кажутся нам единственными способами выполнения соответствующих необходимых условий и противоречащими друг другу. При этом необходимые условия связаны между собой логическим «И», которое означает, что для достижения цели мы должны выполнить ОБА этих условия.

На стрелках диаграммы мы фиксируем логические обоснования, почему для достижения результата, указанного у конца стрелки, нам необходимы действия или условия, указанные у ее начала. Задача разрешения конфликта в конечном итоге сводится к поиску такого способа действия D*, который бы обеспечил одновременное достижение обязательных условий В и С.

Результатом разрешения конфликта являются действия или элементы, которые необходимо добавить в систему, которые бы устраняли найденный конфликт и нежелательные явления. Такие элементы в Теории ограничений получили название «инъекции». Таким образом, результатом разрешения конфликта является комплект инъекций, внедрение которых должно привести к изменению эффективности организации.

В этом месте я позволю себе небольшое отступление. В моей практике именно в этом месте кроется ловушка: радость от найденного решения часто застилает глаза и мешать увидеть потенциальные негативные последствия этого решения, когда лекарство может оказаться хуже, чем болезнь. Часто это решение бросаются сразу же внедрять, а когда не получается, начинают обвинять всех и вся вокруг себя. Если же мы двигаемся в логике U-shape и мыслительных инструментов, мы должны перейти к детальной проработке решений, используя следующие инструменты.

• Дерево будущей реальности — это диаграмма, основанная на причинно-следственной логике необходимости и достаточности, которая показывает, как внедрение разработанных на предыдущем этапе инъекций позволяет заменить нежелательные явления на желательные. Оно предназначено для детального ответа на вопрос «На что менять?». Нотация дерева будущей реальности:

Таким образом, этот инструмент предназначен показать, какие положительные последствия будет иметь внедрение разработанного решения конфликта и доказать возможность устранения выявленных на первом этапе нежелательных явлений. Но это далеко не самая важная его задача.

Не менее, если не более, важная задача — это выявление возможных негативных последствий и разработка мероприятий по их недопущению или снижению степени их воздействия, которая получила название «отсечение негативных ветвей». В результате этой работы мы получаем набор дополнительных инъекций для нашего решения, которые призваны защитить организацию от потенциальных негативных последствий. Это крайне важный этап, который нельзя пропускать ни в коем случае!

• Дерево предпосылок — это логический инструмент для ответа на вопрос «Как осуществить изменения?». Оно предназначено для выявления препятствий, мешающих нам внедрить изменения, а также промежуточных целей, достижение которых позволит нам преодолеть эти препятствия. Задача этого дерева — выстроить хронологическую последовательность действий и промежуточных результатов, которые позволят нам успешно внедрить решение или достигнуть поставленной цели. Нотация дерева предпосылок:

Позднее Уильям Детмер предложил инструмент, который называется Карта промежуточных целей, которая разрабатывается на основе Дерева предпосылок. После того как мы построили дерево предпосылок, у нас появляется хронологическая последовательность промежуточных целей. Детмер предложил для последующей работы оставить только последовательность промежуточных целей, убрав из диаграммы препятствия. По сути, карта промежуточных целей — это готовый план по вехам для дальнейшей разработки графика проекта внедрения.

Дерево предпосылок и карта промежуточных целей — прекрасные инструменты для разработки графика и иерархической структуры продукта в проектном управлении и могут быть там использованы без остальных мыслительных инструментов.

• Дерево перехода (план преобразования) — это еще один инструмент, выстраивающий ответ на вопрос «Как осуществить изменения?». Изначально он предназначался для логического обоснования необходимости и достаточности действий для достижения промежуточных целей. Нотация дерева перехода:

С момента разработки Дерева Стратегии и Тактики этот инструмент практически не используется.

• Дерево Стратегии и Тактики (S&T Tree) — это самый поздний из всех логических инструментов, которые были разработаны д-ром Голдраттом в рамках Теории ограничений.

Словарь терминов TOCICO (2-я редакция) так определяет понятие «Дерево Стратегии и Тактики» (перевод с английского мой — Д.Е.):

«Дерево Стратегии и Тактики (S&T Tree) — 1. Это мыслительный процесс (логическое дерево) для обсуждения и определения всех необходимых и достаточных изменений, которые требуются для синхронизации действий по достижению амбициозной цели (или достижению большего объема единиц цели), а также определения последовательности внедрения (слева направо и снизу вверх). 2. Иерархическая структура, направляющая процесс, необходимый для того, чтобы вызвать запланированные целостные изменения в организации для превращения ее в постоянно процветающую организацию за счет фокусирования на вопросах „что менять“, „на что менять“ и „как осуществить эти перемены“ с акцентом на последний вопрос».

Нотация Дерева Стратегии и Тактики представляет собой иерархический граф, внешне напоминающий знакомую всем органиаграмму, или «дерево целей», корпорации ПАТТЕРН, но «начинка» этого графа отличается: каждый «квадратик», «узел» Дерева Стратегии и Тактики, представляет собой группу сущностей, каждая из которых отвечает на один из важных вопросов.

Снова обратимся к словарю TOCICO:

«Узел Дерева Стратегии и Тактики — группировка в Дереве Стратегии и Тактики, каждая группировка состоит из пяти сущностей, определяющих предлагаемое изменение. Каждый узел Дерева Стратегии и Тактики должен давать ответ на следующие вопросы:

1. Почему это изменение необходимо (предпосылка необходимости)?

2. Какова конкретная измеряемая цель изменения (стратегия)?

3. Почему мы утверждаем, что стратегия возможна и какие конкретные требования, потенциальные негативные ветви (последствия — Д.Е.) или препятствия необходимо принять во внимание при выборе альтернативных путей (тактики) выполнения стратегии (параллельные предпосылки, связывающие стратегию с тактикой)?

4. Как наилучшим образом достичь целей изменения (тактика); например, какие изменения должны быть сделаны в процессах, политиках, ИТ-системах или показателях?

5. Какой совет или предупреждение следует дать подчиненным, игнорирование которых с высокой долей вероятности поставит под угрозу достаточность их шагов по внедрению этой тактики и которые они, скорее всего, проигнорируют, если их об этом не предупредить (предпосылки достаточности)?»

Важно отметить, что Дерево Стратегии и Тактики не является инструментом для РАЗРАБОТКИ решения, для этого предназначены другие мыслительные инструменты (логические деревья) Теории ограничений. Дерево Стратегии и Тактики — это инструмент, если хотите, «упаковки» решения для последующего тиражирования.

Шесть вопросов к новой технологии

Эти шесть вопросов были впервые опубликованы в книге «Цель-3. Необходимо, но недостаточно»³² и включали в себя анализ модулей ERP систем, заменяющих (в действительности — лишь расширяющих) MRP-систему (изначально MRP1, позднее превратившаяся в MRP2).

Использованные здесь материалы взяты из статьи Эли Шрагенхайма, перевод которой был мной опубликован³³. В своих статьях и публикациях в блоге Эли достаточно детально и подробно раскрывает их использование и примеры. Желающие могут прочитать, а здесь мы сделаем только очень короткую выжимку.

Вопрос 1: В чем сила новой технологии?

Первый вопрос — это единственный вопрос с точки зрения разработчика новой технологии. Его цель — собрать основную информацию для последующих вопросов. Здесь мы ожидаем получить понятный перечень возможностей для того, чтобы быть в состоянии ответить на другие вопросы.

Вопрос 2: Какой текущий ограничивающий фактор или барьер устраняет или значительно уменьшает новая технология?

Это ключевой вопрос. Фактически это ясная вербализация практической потребности. Если существует практическая потребность, то должен быть и барьер для чего-либо. А теперь есть решение, которое устраняет этот барьер.

Вопрос 3: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны сегодня используются, чтобы обойти ограничивающий фактор?

Первое, чего касается этот вопрос — это сравнение между текущей ситуацией и предлагаемым будущим. Предыдущий вопрос уже определил основной ограничивающий фактор, но это не означает, что нет других способов справиться с ним. До появления мобильных телефонов для путешественников существовали общедоступные телефоны-автоматы и пейджеры, которые позволяли узнать, что кто-то вас разыскивает. Возможность найти телефон-автомат позволяла обойти ограничивающий фактор стационарных телефонов.

Вопрос 4: Какие политики, нормы и поведенческие паттерны должны будут использоваться после внедрения новой технологии?

Этот вопрос завершает выявление информации о практических потребностях и ценностях, которым удовлетворяет новая технология. Сейчас у нас есть ключ к сравнению: то, как в текущей ситуации вы удовлетворяете потребности в условиях существования ограничивающего фактора. Скорее всего, вы только частично удовлетворяли эту потребность и сравните сегодняшнее состояние с предлагаемой будущей ситуацией, в которой ограничивающий вас фактор отсутствует или значительно меньше. Вы понимаете, что вы получили возможность полностью удовлетворить эту потребность. Это сравнение — главное в добавленной ценности, которую может дать новая технология. Если имеющиеся способы не позволяют хоть как-то удовлетворить потребность, то потенциальная ценность равна величине выявленной потребности. Если имеющиеся способы удовлетворяют потребность лишь частично, в то время как новая технология плюс следующие за ней новые политики и поведение соответствуют ей значительно больше, то эта разница в сравнении и генерирует добавленную ценность.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

24

http://egorovde.ru/archives/1648

25

Нежелательное явление (НЖЯ) — термин ТОС, обозначающий негативный аспект текущей реальности, определяемый относительно цели организации или системы или необходимого для достижения цели условия; видимый симптом корневой причины, корневой проблемы или корневого конфликта (THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO).

26

https://www.tocico.org/general/custom.asp?page=replay

27

Уильям Детмер. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. М.: Альпина Паблишерз, 2010.

28

https://www.toc-goldratt.com/en/product/Behind-the-Cloud?partner=P09011920

29

https://www.tocico.org/

30

THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

31

THE TOCICO DICTIONARY. Second Edition, 2012 © TOCICO.

32

Эли Голдратт, Эли Шрагенхайм, Кэрол Птак. Цель-3. Необходимо, но недостаточно. Киев, НiД. 2009.

33

http://egorovde.ru/archives/1005