Год с Питером Друкером: 52 недели тренировки эффективного руководителя

Джозеф Мачиариелло

Вы держите в руках незаменимую книгу для каждого, кто готов стать признанным лидером. В ее основе лежит курс Питера Друкера, прославленного теоретика менеджмента, оказавшего влияние на каждого второго руководителя в мире. Точнее, это даже не книга, а рабочая тетрадь с увлекательными заданиями и вопросами в конце каждой главы, которые помогут вам лучше запомнить и сразу воплотить в жизнь прочитанное. Курс содержит 52 статьи, по одной на каждую неделю года. Необязательно читать их подряд и делать упражнения по порядку, выбирайте актуальные для себя темы и развивайте те качества, которые вам необходимы. Всего несколько минут в неделю работы над собой, и вы станете эффективным руководителем, которого описывал в своем бессмертном труде Питер Друкер.

Менеджмент в плюралистическом обществе организаций

Неделя 12

Менеджмент: «руководящий орган всех институтов современного общества»

Введение

Друкер считал «Записки федералиста» (The Federalist Papers)^[1] одним из великих американских произведений и вкладом США в философию Запада («Практика менеджмента», 1954. С. 282), главным образом в силу плюралистических взглядов этих документов и поддержки принципа взаимоограничения властей, изложенного в Конституции США. Три ветви власти осуществляют систему «сдержек и противовесов» по отношению друг к другу. Кроме этого, в «Записках» приводится концепция федерализма: все полномочия, не делегированные специально федеральному правительству, принадлежат местным органам власти. Принципы федерализма и плюрализма были сформулированы в десятой поправке к Конституции: «Полномочия, которые не делегированы Соединенным Штатам настоящей Конституцией и пользование которыми не запрещено ею отдельным штатам, сохраняются соответственно за штатами либо за народом»^{21}.

Друкер применял эти принципы к современному обществу организаций. Три сектора общества должны заботиться о нуждах всех людей и обеспечивать взаимозависимость и взаимоограничения. На практике же у каждого сектора своя миссия, при этом ряд важных потребностей «остается незамеченным». Поэтому Друкер советовал каждой организации не только выполнять свою основную миссию, но и «выходить за ее рамки».

Вот как Френсис Хессельбайн, бывший президент и генеральный директор Фонда управления некоммерческими организациями имени Питера Ф. Друкера, а ныне основательница, президент и генеральный директор Института «Лидер — лидеру», резюмирует взгляды Друкера в отношении корпоративной ответственности в своем сообщении «Как Питер Друкер видел корпоративную ответственность?»^{22} от 9 июня 2010 года в блогерской сети Harvard Business Review:

«У лидеров в любой организации любого сектора… есть два вида ответственности. Они отвечают за деятельность своего учреждения и отчитываются о ней. Это требует от них и их организаций концентрации, сосредоточенности и ограничений. Но при этом лидеры ответственны и в целом за сообщество».

Друкер поддерживал идею творческих отпусков для руководителей по нескольким причинам. Во-первых, он считал, что тем лидерам, которые работают в общественном или государственном секторе, такой отпуск помог бы расширить представление о ценностях людей самых разных стилей жизни и через понимание этих ценностей стать более эффективными на своих должностях. К тому же в корпорациях сосредоточен опыт руководящей работы, который так нужен для решения социальных проблем. Талант руководителя, например, понадобился для того, чтобы консультировать правительство города Кливленда. В ходе исследования в Lincoln Electric я обнаружил невероятно вдохновляющую историю. Ее прекрасно изложила профессор Розабет Мосс Кантер из Гарвардской школы бизнеса в своей статье для New York Times от 27 сентября 1995 года. Комментируя обновление центра Кливленда, Кантер сообщает: «Радикальное преображение Кливленда за последние 15 лет произошло под руководством дюжины руководителей крупных компаний со штаб-квартирами в этом городе»^{23}.

Другой прекрасный пример мы находим в телевизионном интервью с Рональдом Рейганом, взятом Уильямом Ф. Бакли-младшим 6 июля 1967 года, в первый год пребывания Рейгана на посту губернатора Калифорнии^{24}. Тогда в Калифорнии были самые высокие по сравнению с другими штатами налоги на душу населения, тем не менее именно там был противоречащий Конституции дефицит бюджета. Основной мерой, которую предложил Рейган по снижению расходов и повышению эффективности, было заручиться поддержкой 200 наиболее эффективных руководителей штата, которые могли взять творческий отпуск от четырех до шести месяцев, чтобы изучить эффективность государственных учреждений и дать администрации губернатора рекомендации по улучшению их работы. Рейган обнаружил, что энтузиазм по поводу такого волонтерства и работы во время творческого отпуска просто огромный. По поводу волонтеров он говорил: «При решении любой проблемы всегда есть десять человек, которые ждут, пока их выведут вперед и укажут, где они могут быть полезны». Работе тех 200 руководителей Рейган подвел такой итог:

«Они появляются в каждом департаменте и агентстве правительства штата и возвращаются в администрацию с рекомендациями о том, что бы они сделали в этом департаменте как бизнесмены, чтобы правительство стало эффективнее. На днях я сэкономил 4 млн долларов на строительстве 10-этажного здания, которое предполагалось разместить в Сакраменто, потому что мои советники посчитали, что два агентства, которые должны были туда переехать, и так располагают площадью, превышающей их вероятные потребности до 1980 года. Строительство должно было начаться в следующем месяце и не будет начато. Таким же образом «исчезнет» и ряд других построек».

Профессиональный менеджмент чрезвычайно нужен во всех трех секторах общества США. Питер Друкер полагал, что менеджмент находится в одном ряду с главными социальными инновациями ХХ века. Это явное преуменьшение, принимая во внимание, что именно благодаря потенциалу в сфере управления, который есть у США, стал возможен невероятный прогресс страны, но возникли и серьезные проблемы, с которыми мы столкнулись.

I. Текст

Том Ашбрук

Вы пишете о менеджменте, обучаете и консультируете на эту тему уже более 60 лет и как мыслитель, и как пропагандист. Вы поставили менеджмент в один ряд с главными инновациями ХХ века. Почему? Чем, по вашему мнению, общество обязано менеджменту?

Питер Друкер

Слово «менеджмент» возникло в 1911 году. Прежде о нем ничего не знали. Прежде предполагалось, что бизнесом управляет владелец. Профессионалы невладельцы появились незадолго до Первой мировой войны. Профессиональный менеджмент был изобретен одновременно Дж. П. Морганом в Америке, [Эйичи Шибусавой] в Японии и [Георгом] Сименсом в Германии. Менеджмент стал новой социальной функцией, благодаря которой возникло новое общество, общество организаций. И позвольте отметить, что, хотя менеджмент первым появился в коммерции, это было не самое важное. Самым важным стал менеджмент в некоммерческих организациях, как то: больницах, университетах, церквах. Эти организации интереснее других, потому что им приходится определять, чего они стоят, по результатам своей деятельности. Как бы вы определили достижения крупной церкви, с которой я работаю, если она выросла с 500 до 6000 человек?.. Нынешний век мало отличается от прошлого, разве что организаций стало намного больше. За последние сто лет мы стали обществом организаций. Пока менеджеров было мало, можно было полагаться на талантливых. Теперь же нам необходимо огромное их количество.

«Гуру менеджмента Питер Друкер», радиостанция WBUR для National Public Radio, 8 декабря 2004 года.

II. Размышления

1. Главный вклад Друкера

Джэк Шоу, декан Школы менеджмента Друкера, спросил Питера Друкера в начале 1999 года: «Что вы считаете своим главным вкладом?»

Друкер

● То, что я почти на 60 лет раньше других осознал, что менеджмент стал образующим (или главным) органом и функцией общества организаций;

● что менеджмент — это не только управление коммерческими организациями, хотя именно в бизнесе он впервые привлек к себе внимание, но и орган, управляющий всеми институтами современного общества;

● что я положил начало изучению менеджмента как самостоятельной дисциплины;

● и что в менеджменте я сосредоточился на людях и полномочиях, на ценностях, структуре и законах (или правилах поведения), а главное — на обязанностях, то есть сконцентрировался на этой дисциплине как подлинно гуманитарной науке.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. VI.

● Если каждая организация нашего плюралистического общества будет преследовать только свои узкие интересы и пытаться не причинять вреда, кто позаботится о том, что выпадает из поля зрения? Иными словами, кто позаботится об общем благе?

2. Мы становимся обществом плюралистических организаций

Общество во всех развитых странах стало плюралистическим и продолжает становиться все более плюралистическим день ото дня. Оно расщепляется на несметное число учреждений, каждое из которых в большей или меньшей степени автономно, каждое требует своего лидера и стиля управления, у каждого своя специфическая задача.

Это не первое плюралистическое общество в истории. Но все предыдущие разрушались из-за того, что никто не хотел заботиться об общем благе. Общин было в избытке, а вот поддержать существование общества они не смогли, не говоря уже о создании такового. Чтобы наше современное плюралистическое общество избежало той же участи, руководители всех организаций должны будут стать лидерами без границ. Им придется понять, что недостаточно просто быть руководителем в стенах своего учреждения, хотя это и главное требование. Им придется научиться быть лидером в обществе. Фактически таким руководителям придется создавать сообщество. Это уже за рамками… социальной ответственности, которую часто определяют как «непричинение вреда» другим в погоне за собственными интересами или целями. Новый плюрализм требует того, что можно было бы назвать «гражданской ответственностью»: приносить пользу обществу в погоне за собственными интересами и целями.

В истории нет прецедента гражданской ответственности среди руководителей организаций. Но, к счастью, появились признаки того, что руководители всех секторов общества «просыпаются» и начинают понимать необходимость стать лидерами без границ.

Питер Ф. Друкер, Джозеф А. Макьярелло. «Менеджмент». Перераб. изд., 2008. С. 224–225.

● Движущей силой роста крупных организаций общественного сектора являются потребности гражданского общества, не удовлетворяемые ни семьей, ни правительством, ни бизнесом. Потребности создают спрос на организации общественного сектора. И эти потребности, скорее всего, не уменьшатся в результате того, что на пенсию уйдет некий лидер-суперзвезда. Есть немало очень способных, образованных людей, которым нужен выход для их таланта, и они готовы быть волонтерами и социальными предпринимателями, чтобы помогать и удовлетворять потребности гражданского общества.

● Некоммерческие организации начинают остро ощущать, как важно оценивать результаты в рамках их миссии, а также способность эффективно управлять, чтобы воплотить свою миссию в жизнь.

3. Общество эффективных организаций

«По плодам их узнаете их».

Все развитые страны представляют собой общества организаций, в которых последние выполняют многие, если не все, социальные задачи. Организации не существуют сами для себя. Они лишь средство: органы общества по выполнению социальных задач. Цель организации — внести определенный вклад в жизнь личности и общества. Таким образом, проверка результатов ее деятельности, в отличие от биологического организма, всегда лежит вне организации. Поэтому мы должны понимать, что значит «деятельность» для того или иного учреждения.

Организация тем сильнее, чем четче она определяет свои цели. Учреждение будет тем эффективнее, чем больше показателей и параметров [есть] для оценки его деятельности. Существование такой организации будет тем более оправдано, чем строже она относится к вопросу своего авторитета как отражения деятельностных результатов. «По плодам их узнаете их» — это изречение могло бы стать фундаментальным конституционным принципом нового плюралистического общества организаций.

Питер Ф. Друкер, 18 января. «Общество эффективных организаций» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

● Организациям общественного сектора сложнее определиться с понятием результата, чем коммерческим или государственным компаниям. Просто потому, что учреждения общественного сектора работают над тем, чтобы сделать жизнь отдельного человека лучше. Результатом здесь должно стать нечто большее, чем просто доброе намерение.

● В организациях общественного сектора растет осознание того, что им необходим профессиональный менеджмент по мере того, как они увеличиваются в размере, усложняются, расширяется сфера их деятельности.

4. Организациям общественного сектора нужен менеджмент

«Продуктом» [некоммерческих организаций] является не пара туфель [бизнес] и не действующий стандарт [государственное учреждение], а преображение человека. Некоммерческие организации — менеджеры по организационным переменам в человеке. Их «продукция» — это вылеченный больной; ребенок, получающий образование; молодые мужчина или женщина, ставшие взрослыми людьми, умеющими уважать других; все, что меняет человеческую жизнь. Сорок лет назад слово «менеджмент» было чуть ли не ругательством в некоммерческих организациях. Оно отдавало «бизнесом», а это то, чем они точно не занимались…

● Сейчас и сами некоммерческие организации понимают, что им все больше нужен менеджмент, потому что у них нет графы «итого» в привычном смысле слова.

Питер Ф. Друкер. «Менеджмент в некоммерческой организации: принципы и практика», 1990. С. XIV–XV.

III. Задание на неделю

Как видно из примеров с Кливлендом и Калифорнией, компетенция руководителя проявляется не только в стенах коммерческой компании. Подумайте о том, как бы вы могли применить ваш опыт управления на благо своего города в качестве члена команды руководителей, как это показано во введении.

_______________________

_______________________

_______________________

Если вы представитель коммерческой компании, какие социальные нужды вы удовлетворяете в рамках вашей главной миссии?

_______________________

_______________________

Если вы из государственного учреждения, насколько вы эффективны и результативны, когда воплощаете в жизнь свою миссию?

_______________________

_______________________

Если вы работаете в общественной организации, насколько успешно вы изменяете жизнь людей к лучшему?

_______________________

_______________________

Отдавая предпочтение реализации главной миссии вашей организации, видите ли вы в вашем регионе управленческие задачи, в которых вы компетентны, за рамками работы вашего учреждения, и помогаете ли их решить?

_______________________

_______________________

_______________________

Думали ли вы о том, чтобы обучать руководителей организаций общественного сектора лидерству или эффективному менеджменту?

_______________________

_______________________

Думали ли вы о добровольных денежных пожертвованиях организациям общественного сектора?

_______________________

_______________________

Предлагаете ли вы свою помощь государственным учреждениям?

_______________________

_______________________

Поддерживаете ли вы поощрения от организации, в том числе в виде краткосрочного творческого отпуска руководителям для помощи в решении проблем вашего региона?

_______________________

_______________________

Неделя 13

Первоочередная задача любой организации — сделать топ-менеджмент эффективным

Введение

Питер Друкер часто говорил о том, как он, подобно всем новаторам, основываясь на работе других, достраивает недостающие элементы. Он понимал, что практика менеджмента — это «построение», требующее интеграции имеющихся и недостающих «знаний» в одно целое. Он описывает этот процесс как синтез известных элементов и создание отсутствующих^{25}:

«Мой успех в качестве новатора в сфере менеджмента основывался на сопоставительном анализе, который я провел в начале 1940-х годов. Многие необходимые элементы уже были доступны: теория организации, например, а также достаточно многие сведения об управлении работой и рабочими. Однако мой анализ показал, что эти элементы разрознены и принадлежат полудюжине различных дисциплин. Потом я обнаружил, каких ключевых знаний не хватает, а именно: информации о назначении бизнеса, о работе и структуре топ-менеджмента, о том, что сейчас именуется «деловая политика» и «стратегия»; о целях и т. д. Я решил, что все недостающие знания могут быть созданы. Но без анализа я бы никогда не понял, каковы эти знания и чего именно не хватает».

Обратите внимание, что Друкер выделяет информацию о топ-менеджменте, потому что без эффективного руководства невозможно поддерживать рабочий дух в организации, а значит, энтропия там будет нарастать, пока не разрушит ее. Работа Друкера в 1940-х годах (1944–1946) в General Motors включала «глубокое изучение топ-менеджмента [г-н Слоун и General Motors]» («Концепция корпорации», 1946. С. 120). К вышеизложенному также весьма близка по важности программа развития управленческих способностей для заполнения открывающихся руководящих позиций.

Нужно остерегаться нарочитой доброты и покровительственной опеки со стороны топ-менеджмента. Под такой маской часто скрывается тирания. Например, руководитель, который стремится принимать все важные и значительную часть неважных решений, не дает тем самым возможности расти подчиненным, которые оказываются лишенными права выходить за рамки своих узких полномочий специалиста. Возможно, им при этом неплохо платят и они чувствуют себя под защитой. Возможно, они часто получают бонусы и дружеские советы по развитию карьеры, что делает их полезными для конкурентов. Тем не менее рост их управленческого потенциала внутри компании под вопросом, пока они не получат ответственность за принятие решений, пока им не позволят решать и извлекать уроки из своих ошибок. Под такой «отеческой опекой» кроется жажда власти, и закончится это созданием пустой раковины вместо организации, причем подобное станет очевидным только после того, как лидер покинет сцену. Глядя сквозь пальцы на одну из важнейших задач менеджмента, такой руководитель не сможет воспитать себе достойного преемника. Поэтому главная цель при создании и оценке организации — наличие эффективной команды топ-менеджеров с мощным деятельностным настроем.

I. Текст

В корпорации общества будущего топ-менеджмент станет, по сути, самой компанией. В сферу ответственности такого топ-менеджмента войдет управление, планирование, стратегия, ценности и принципы всей организации; ее структура и отношения с различными ее членами; интеграция, партнерство и совместные предприятия; исследования, разработки и инновации. В крупных организациях общества будущего самой важной задачей руководителей высшего звена станет создание индивидуальности организации.

Утверждение новой корпоративной «личности» потребует изменения корпоративных ценностей. А это, вероятно, самая важная задача топ-менеджмента. За полвека после Второй мировой войны бизнес-корпорации блестяще доказали, что они являются экономическими организациями, создателями капитала и рабочих мест. В обществе будущего главным вызовом для крупной компании, и особенно для международной компании, будет ее социальная легитимность — ее ценности, миссия, идеология.

Питер Ф. Друкер, 9 января. «Индивидуальность корпорации нового типа» (из книги «Друкер на каждый день», 2004).

II. Размышления

● Топ-менеджмент отвечает за создание и поддержание духа организации, который включает ее ценности, стандарты поведения и качества.

1. Сделать топ-менеджмент эффективным

Введение

Питер Друкер убеждает Боба Бафорда проверить, является ли эффективным топ-менеджмент в его организации, а также в организациях, с которыми он работает.

Питер Друкер

«Я полагаю, что одна из твоих основных задач заключается в том, чтобы убедиться, что главное в этих организациях сделано. А главное — это сделать топ-менеджмент эффективным. Об этом молчит бухгалтерская отчетность, но то-то и оно, а вы вместе с Фредом [Фред Смит — президент Сети лидеров с 1984 по 1996 год] и отчасти по отдельности представляете собой наиболее эффективный топ-менеджмент… Ты растешь вместе с надежной организацией в пасторской церкви и в духовном плане врастаешь в общество будущего, общину будущего, у которой непременно должно быть духовное основание, или у нее не будет ничего. И даже больше, у общества будущего должно быть коммунитарное измерение, и ты уже осваиваешь его, а вместе с тем уже взялся за возрождение религиозного многообразия (назовем это так), поскольку нам нужны и большие, и малые церкви, и они нужны друг другу. Ты еще не закончил, но уже придал жизненную силу крупной пасторской церкви, и ты знаешь, что нужно малым церквам. А самое важное, ты знаешь, что малые церкви смогут выжить и стать эффективными. Не 100 % из них, но тебе и не нужны 100 %. Никому никогда не нужны 100 %.

Диалог Друкера и Бафорда. Эстес Парк, Колорадо, 9 августа 1993 года.

2. Рыба тухнет с головы

«Рыба тухнет с головы» — так гласит старое выражение. Ни одна компания не будет лучше и результативнее, чем ее руководители. Бизнес — особенно крупный — может еще какое-то время по инерции продолжать деятельность на идеологии и результатах предыдущей команды топ-менеджеров. Но это только отодвинет расплату на небольшой срок, и срок этот будет короче, чем принято считать. Компании нужен управляющий орган и централизованный орган контроля и оценки. От качества работы этих двух органов, которые вместе и составляют топ-менеджмент, главным образом будет зависеть деятельность, результаты и дух всего бизнеса.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

1

«Записки федералиста» — сборник из 85 статей в поддержку ратификации Конституции США. Статьи выходили с октября 1787 года по август 1788-го в нью-йоркских газетах The Independent Journal и The New York Packet. Сборник всех статей под заглавием «Федералист» увидел свет в 1788 году. «Федералист» считается не только ценнейшим источником толкования Конституции США (в сборнике значение положений Конституции разъясняется самими авторами), но и выдающимся философским и политическим произведением (Википедия). — Примеч. пер.

Комментарии

21

См. подробнее: http://constitution.laws.com/10th-amendment# sthash.5P Yopx34.dpuf, по состоянию на 26 декабря 2013 года.

22

Френсис Хессельбайн, http://blogs.hbr.org/2010/06/how-did-peter-drucker-see-corp/от 9 июня 2010 года, по состоянию на 26 декабря 2013 года.

23

Розабет Мосс Кантер, статья «Увеличиваться и уменьшаться» (Upsize, Downsize)//New York Times. 7 сентября 1995 года. Архив, http://www.nytimes.com/1995/09/27/opinion/upsize-downsize.html, по состоянию на 30 марта 2014 года.

24

«Возможно ли быть хорошим начальником?» http://www.amazon.com/Firing-William-Buckley-Possible-Governor/dp/B007QK7LTK, по состоянию на 26 декабря 2013 года. Эта программа также доступна на hoover.org.

25

Друкер Питер Ф. Бизнес и инновации. 1985. С. 116.