Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности

Джино Викман, 2011

Эта книга стала руководством к действию для более чем 135 000 предприятий по всему миру. Описанная в ней программа оптимизации бизнеса активно внедряется как западными, так и азиатскими компаниями. С ее помощью вы откроете для себя простые, но действенные инструменты отладки процессов, а также внедрите прозрачную систему ключевых показателей эффективности бизнеса, освоите 7 принципов отладки рабочих процессов, расставите ежеквартальные приоритеты и проработаете годовой план, увеличите прибыль компании в несколько раз. Книга продана тиражом более 1 000 000 экземпляров. Получила свыше 6000 положительных оценок на Amazon. Джино Бикман – основатель EOS Worldwide и разработчик управленческой системы для предпринимателей, которая легла в основу этой книги. Он провел свыше 2000 сессий коучинга и обучения по решению управленческих проблем с более чем 140 компаниями. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Глава 2. Отпустить лозу

Предприниматель поскользнулся и упал с обрыва. Во время падения ему удается ухватиться за конец лозы. Он завис посередине: тысяча футов до земли и тысяча футов над ним. Его положение кажется безнадежным, и он обращает взгляд к небу, впервые в жизни решив помолиться. «Там наверху кто-нибудь есть?» — спрашивает он. После долгого молчания с небес доносится низкий голос: «Ты веруешь?» «Да», — отвечает предприниматель. «Тогда отпусти лозу», — говорит голос. Предприниматель медлит, снова смотрит вверх и кричит: «Наверху есть кто-нибудь еще?»

Большинство владельцев бизнеса не могут достичь нового уровня, поскольку просто не готовы отпустить лозу.

Вам наверняка знакомо это чувство: вы хотите, чтобы ваш бизнес развивался, но в то же время испытываете разочарование, усталость и больше не хотите рисковать. На самом деле, прежде чем встать на путь дальнейшего роста, вам нужно совершить прыжок в неизвестность. Но не волнуйтесь — вам не придется делать этого, пока вы не освоите и не поймете принцип действия всех инструментов EOS.

Возьмем хрестоматийный пример человека, который уцепился за лозу. Он запустил процесс внедрения EOS только из-за уговоров главы отдела продаж и маркетинга. До этого человек контролировал каждый аспект бизнеса. Его импровизированная руководящая группа была фикцией, поскольку именно он дергал за все ниточки. Вдобавок он проводил на работе по 80 часов в неделю и был перегружен настолько, что даже клевал носом во время совещаний. Он превратился в зомби.

Но однажды, в момент несвойственной ему слабости, он по секрету признался мне, что больше не хочет так жить. Он уверовал в процесс EOS и за два года ему удалось стать настоящим лидером для организации, в которой сформировалась сплоченная команда руководителей. Теперь он проводит больше времени со своей семьей, реже испытывает стресс и получает как никогда высокую прибыль.

Если вас не устраивает текущее положение вашей компании, существует три варианта. Вы можете смириться, оставить все, как есть, или изменить ситуацию. Если первые два варианта не подходят, самое время признать, что вы больше не хотите так жить.

Перемены пугают. Не только вы беспокоитесь о том, что рискуете всем, что уже имеете. Настало время поменять образ мышления вопреки опасениям. Вам нужно отбросить веру в то, что на вас держится вся компания, и позволить ей стать самостоятельной. Благодаря правильному видению, структуре и людям, ваша организация сможет развиваться и полностью реализовать свой потенциал. Чтобы по-настоящему подготовиться к этим изменениям, вам придется принять четыре фундаментальных убеждения:

1. Вы должны сформировать и поддерживать команду настоящих лидеров.

2. Пробитие стеклянного потолка неизбежно.

3. Вы можете вести свой бизнес при помощи только одной управленческой системы.

4. Вы должны быть открыты, ориентироваться на рост и признавать свои слабые места.

СОЗДАНИЕ НАСТОЯЩЕЙ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ

Какой подход к ведению бизнеса вы бы предпочли: диктатуру или настоящую команду лидеров? Оба метода руководства могут сработать, поэтому решение за вами. Философия этой книги отстаивает здоровый командный подход к руководству, когда вы формируете команду из людей, которые вместе с вами определяют видение дальнейшего развития компании. Все эти руководители имеют четко определенные обязанности и готовы проявлять инициативу в соответствующих отделах. Вы также должны сохранять открытость и честность по всем вопросам и быть готовым бороться за то, что лучше для предприятия в целом.

Диктатура не только забирает все силы, но и препятствует дальнейшему росту. Это простая математика. Один человек не способен принимать столько решений и разбираться с таким количеством проблем. Вы не можете построить прочную и успешную организацию, способную функционировать в ваше отсутствие, если она устроена так, что стоит вам отойти в сторону, как все рушится.

До сих пор вы, вероятно, держали все в своих руках. Но как только ваша компания достигнет определенного размера, вам придется вести дела по-другому. Если вы хотите развиваться, невозможно регулярно контролировать продажи, обслуживание клиентов, бухгалтерский учет, плановый учет и жалобы.

Самое время позволить другим взять под контроль эти сферы, и вы должны решить, кому именно их делегировать. Каждый руководитель отдела должен быть лучше вас на соответствующей должности. Разумеется, вы должны обеспечить ясность в отношении желаемых результатов и навязать сотрудникам систему эффективной коммуникации и подотчетности. Как только подходящие люди окажутся на соответствующих им должностях, позвольте им взять управление в свои руки.

Теперь ваша задача — с умом подойти к выбору таких людей. Если они еще не работают в вашей организации, то придется привлекать их со стороны. Автор бестселлеров и востребованный спикер Патрик Ленсиони подробно разбирает эту тему в своей книге Obsessions of an Extraordinary Executive: The Four Disciplines at the Heart of Making Any Organization World Class. Его первое правило построения здоровой организации: «Создавайте и поддерживайте сплоченную команду лидеров».

Когда ваша команда сформирована, каждый участник должен согласиться с тем, что он также несет ответственность за то, что происходит в организации.

Если вы берете на себя ответственность за какую-то проблему, то можете помочь в ее решении. Не беспокойтесь, если пока вы не знаете, как действовать в той или иной трудной ситуации — все это рассматривается в Главе 6, посвященной вариантам решения проблем.

Конец ознакомительного фрагмента.