Бизнес-трекинг. Как повысить прибыль компании с помощью ключевых показателей эффективности

Джино Викман, 2011

Эта книга стала руководством к действию для более чем 135 000 предприятий по всему миру. Описанная в ней программа оптимизации бизнеса активно внедряется как западными, так и азиатскими компаниями. С ее помощью вы откроете для себя простые, но действенные инструменты отладки процессов, а также внедрите прозрачную систему ключевых показателей эффективности бизнеса, освоите 7 принципов отладки рабочих процессов, расставите ежеквартальные приоритеты и проработаете годовой план, увеличите прибыль компании в несколько раз. Книга продана тиражом более 1 000 000 экземпляров. Получила свыше 6000 положительных оценок на Amazon. Джино Бикман – основатель EOS Worldwide и разработчик управленческой системы для предпринимателей, которая легла в основу этой книги. Он провел свыше 2000 сессий коучинга и обучения по решению управленческих проблем с более чем 140 компаниями. В формате PDF A4 сохранен издательский макет книги.

Глава 1. Управленческая система для предпринимателей, EOS®: усиление шести ключевых модулей

Каждая большая система состоит из ключевого набора базовых компонентов. То же самое применимо и к бизнесу. Управленческая система для предпринимателей (EOS) призвана контролировать шесть ключевых модулей любой организации. Как пишет один из пользователей EOS: «Прежде я волновался по поводу каждой мелочи. Когда я узнал, что для моего бизнеса важны всего шесть ключевых модулей, и сосредоточился только на них, то все те мелочи, по поводу которых я переживал, исчезли. EOS упростила процесс ведения бизнеса».

Вы наверняка и сами напрасно беспокоитесь по поводу сотни разных мелочей. Давайте постараемся избавиться от некоторых, взглянув на ваш бизнес и его составляющие шире. Ниже приведены шесть ключевых модулей любой организации.

ВИДЕНИЕ

Успешные владельцы бизнеса не только имеют прекрасное видение своей организации, но и знают, как донести его до окружающих. Они дают каждому сотруднику организации единое четкое представление о том, в каком направлении движется бизнес и каким образом он будет развиваться. На словах все просто, но на деле это не так.

Все ли ваши сотрудники движутся в одном направлении? Скорее всего, нет. Кто-то движется вправо, кто-то движется влево, а кто-то, вероятно, вообще стоит на месте. Если вы проведете личную встречу с каждым сотрудником и спросите, каким он представляет себе будущее компании, то, скорее всего, получите разные ответы.

Чем яснее все понимают ваше видение компании, тем больше шансов претворить его в жизнь.

Сосредоточьте энергию коллектива на одном деле, и вы получите потрясающие результаты.

В своей книге «Стратегия фокусирования» Эл Райс иллюстрирует эту мысль следующим образом: «Солнце — мощный источник энергии. Каждый час оно отдает ее Земле в огромных количествах, но если вы простоите под ним в течение часа, то худшее, что с вами случится, — это небольшой солнечный ожог. С другой стороны, лазер — слабый источник энергии. Это всего несколько ватт, превращенные в нацеленный когерентный поток света. С помощью лазера можно прожечь отверстие в бриллианте».

В главе, посвященной модулю «Видение», вы научитесь применять инструмент под названием Видение/Организация Деятельности (В/ОД), чтобы сосредоточить внимание сотрудников на одной цели, подобно лазерному лучу. Этот инструмент упрощает стратегическое планирование, сводя ваше видение к простым пунктам, позволяющим четко определить, что представляет собой организация, к чему она стремится и как этого достичь. Модуль «Видение» поможет определить слабые места и сосредоточиться на тех областях, где вы преуспеваете больше всего. Кроме того, он определит вашу маркетинговую стратегию, а также конкретизирует десятилетнюю цель, трехлетнюю перспективу и годовой план. Вы научитесь эффективно передавать свое видение сотрудникам и следить за тем, чтобы оно было понятно каждому.

ЛЮДИ

Успешные лидеры окружают себя потрясающими людьми. Без посторонней помощи невозможно построить великую компанию. EOS избегает модных словечек вроде «первоклассные игроки», «золотой сотрудник», «достигатели» и «суперзвезды», чтобы дать практическое представление о двух главных составляющих любой великой команды: правильные люди на правильных местах.

Будьте по-настоящему честны с собой. Все ли сотрудники соответствуют занимаемой ими должности? В действительности некоторые из них наверняка приносят больше вреда вашему делу, нежели пользы. Представленный в Главе 4 инструмент «Анализ Персонала» поможет определять подходящих людей и научит выявлять тех, кто разделяет ваши ключевые ценности. Кроме того, вы будете знать, как упрощать процесс найма, увольнения, проверки, поощрения и классификации людей в своей компании.

Этот процесс заставит вас сделать шаг назад и взглянуть на общую структуру предприятия. Придется задать себе непростые вопросы относительно организации бизнеса. Вы также узнаете об эффективности Схемы Подотчетности и о том, как правильно структурировать компанию, четко распределяя задачи и обязанности.

Сформировав правильную структуру, вы сможете сосредоточиться на правильной расстановке кадров. Когда внедрите следующий инструмент, GWC, включающий в себя три абсолютных критерия для привлечения к работе подходящих людей, пробелов не останется.

Ваши сотрудники должны понимать, хотеть и уметь выполнять работу.

После включения GWC в Анализ Персонала у вас появится инструмент, определяющий, какие люди являются подходящими и какие занимают соответствующую им должность.

ДАННЫЕ

Самые лучшие руководители полагаются на несколько показателей. Модуль «Данные» не позволит погрязнуть в управлении личностями, эго, субъективными проблемами, эмоциями и нематериальными активами. Вы научитесь понимать, на каких показателях следует сосредоточиться.

Мой бизнес-наставник Сэм Купп владел несколькими компаниями, общий объем продаж которых составлял более 300 миллионов долларов, включая QEK Global Solutions, международную компанию по управлению автопарком, которую он превратил в бизнес стоимостью 100 миллионов долларов, а затем продал. Сэм — один из лучших известных мне бизнесменов. Мне повезло, что в молодости он взял меня под свое крыло и научил всему, что знал сам. Среди всего усвоенного мною, наибольшую пользу мне принесло умение управлять бизнесом с помощью Системы Учета.

Система Учета — это еженедельный отчет, содержащий от 5 до 15 основных показателей организации. В главе, посвященной модулю «Данные», вы научитесь создавать и внедрять этот мощный инструмент в работу собственной компании. Он позволит еженедельно отслеживать состояние бизнеса, прогнозировать последующее развитие событий и быстро определять, когда что-то идет не по плану. Поскольку вы регулярно просматриваете показатели, вы можете быстро обнаруживать и решать проблемы по мере их поступления, а не реагировать на плохие показатели в финансовой отчетности по прошествии времени.

Система Учета позволяет контролировать бизнес постоянно. Вам не придется страдать от неосведомленности или тратить время на то, чтобы расспросить полдюжины сотрудников о реальном положении вещей. Ответы будут у вас под рукой.

Вы не только научитесь создавать и внедрять свою систему показателей, но и выведите управление данными на новый уровень, научившись расширять возможности каждого сотрудника в вашей организации. У каждого будет четкий, важный и выполняемый показатель, за который он должен регулярно отчитываться.

ПРОБЛЕМЫ

Проблемы — это препятствия, с которыми необходимо столкнуться, чтобы реализовать свое видение. Говорят, что успешность человека прямо пропорциональна его способности преодолевать любые возникающие трудности, то же самое относится к компании.

Один из полезных побочных продуктов усиления первых трех компонентов EOS — прозрачность бизнеса. При правильной реализации вы сможете создать открытую организацию, в которой негде спрятаться. Это позволит выявить проблемы, которые сдерживали развитие компании.

Хорошая новость в том, что на протяжении всего времени управления бизнесом вам встречаются лишь несколько проблем определенного характера. Каждый раз возникают одни и те же сложности. Со временем вы научитесь мастерски распознавать их и устранять. А если вы в той или иной степени сможете их выявлять, честно обсуждать в здоровой рабочей обстановке, а затем искоренять, то с большей вероятностью реализуете свое видение.

Независимо от того, как долго вас изводили трудности, модуль «Проблемы» открывает перед вами огромные возможности.

При повседневной работе большинство компаний не закладывает необходимое время на полноценное решение своих проблем. Ирония заключается в том, что, потратив время сейчас, вы потратите в два, а то и десять раз меньше времени в будущем.

В главе, посвященной модулю «Проблемы», вы узнаете, как использовать Список проблем на всех уровнях организации, что позволит вам расставлять приоритеты по любым вопросам. Кроме того, вы останетесь в выигрыше, создав открытую и честную культуру, в которой люди не будут бояться говорить правду и выражать свои опасения. Позже вы сможете использовать Путь решения проблем, чтобы устранять возникшие неприятности. Этот мощный инструмент представляет собой эффективный способ выявлять, обсуждать и устранять препятствия осмысленно и систематически.

К концу главы, посвященной модулю «Проблемы», вы и ваши сотрудники научитесь выявлять различные проблемы, создавать Список проблем и управлять им, а также освоите Путь решения проблем, что на один шаг приблизит вас к созданию продуктивной рабочей среды.

ПРОЦЕССЫ

Рабочие процессы — это ваш Путь ведения бизнеса. Успешные организации отчетливо видят свой Путь и постоянно его совершенствуют. Из-за недостатка знаний этот секретный ингредиент шести ключевых компонентов в бизнесе чаще всего игнорируется. Большинство предпринимателей не понимают, насколько мощным процесс может быть, но, когда вы правильно его осуществляете, он работает словно по волшебству, обеспечивая простоту, масштабируемость, эффективность и прибыльность.

Вы не сможете вывести компанию на новый уровень, если будете держать все рабочие процессы в голове и управлять ими по ходу дела. Спросите себя: зафиксировали ли вы регламент, согласно которому должна осуществляться работа в вашей организации? Знают ли ваши сотрудники, какие задачи они выполняют и почему? Все ли они выполняют требуемые задачи единообразно? Они пропускают шаги? Определив, что представляет из себя рабочий процесс, и обучив всех сотрудников следовать ему, вы сможете быстрее выявлять неисправности, уменьшите число ошибок, повысите эффективность и увеличите прибыль.

В главе, посвященной модулю «Процессы», мы определим, рассмотрим и зафиксируем каждый из основных рабочих процессов с помощью Трехэтапного Документирования Процессов. Этот инструмент поможет четко определить бизнес-модель, зафиксировав в одном документе проект механизма, который вы стремитесь построить. Таким образом, вы узнаете, как заставить сотрудников понять ценность рабочих процессов и приступить к их выполнению.

После реализации этого модуля рабочие процессы будут четко определены, задокументированы и поняты, и все сотрудники организации научатся их соблюдать.

АКТИВНОСТЬ

В конце концов, самые успешные бизнес-лидеры — это те, кто предпринимают активные действия. Они прекрасно выполняют поставленные задачи и знают, как привить своим сотрудникам внимательность, подотчетность и дисциплину.

В связи со страхом и отсутствием организованности компонент «Активность» обычно — самое слабое звено большинства компаний.

Неспособность претворить бизнес-идею в жизнь стала распространенным явлением. Считайте это новым взглядом на старое выражение: видение без действий — просто иллюзия. По всему миру бизнес-консультанты регулярно проводят многодневные сессии по стратегическому планированию и берут десятки тысяч долларов за обучение прекрасному с точки зрения теории материалу. Но у этого есть и обратная сторона: когда вы почувствуете уверенность относительно направления дальнейшего развития, те же самые консультанты едва ли научат тому, как воплотить свое видение в жизнь и адаптировать его для работы в реальном мире.

Как бы вы в целом оценили подотчетность своей организации по шкале от 1 до 10? Большинство новых клиентов, которые запускают процесс EOS, оценивают свою подотчетность приблизительно в 4 балла. Чтобы набрать обороты, необходимо соблюдение двух правил. Во-первых, у каждого в организации должны быть Приоритеты. Они представляют собой четко сформулированные ключевые задачи, выполнение которых рассчитано на 90 дней, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на самом важном. Второе правило касается проведения так называемых «проверочных собраний» на всех уровнях организации. Они, в свою очередь, позволят всем сотрудникам сосредоточиться, согласованно действовать и поддерживать общение. В главе, посвященной модулю «Активность», вы сначала узнаете о том, каким образом задавать Приоритеты так, чтобы каждый сотрудник знал свою сферу ответственности на ближайшие 90 дней. После чего вы узнаете о том, как внедрять «проверочные собрания». Хоть большинство людей и считают эти совещания пустой тратой времени, подобные мероприятия представляют собой необходимый и полезный инструмент. В рамках данного модуля вы узнаете, как проводить приятные, продуктивные и полезные собрания. Программа Совещаний Высокого Уровня — инструмент, который поможет вам понять, что суть эффективного обсуждения — в разрешении конфликтов.

По итогу каждый сотрудник вашей организации будет знать, как ставить цели и достигать их. Кроме того, все работники компании будут принимать участие в эффективных и продуктивных встречах с использованием проверенной и достоверной Программы Совещаний Высокого Уровня 10.

Теперь, когда мы знаем, что представляют из себя шесть ключевых модулей, нам необходимо определить текущее положение вашей компании. Организационная проверка, представленная в конце вышеупомянутой главы, подскажет, где именно на пути внедрения EOS вы находитесь. Вы также можете заполнить опросник на сайте www.eosworldwide.com/checkup. Некоторые термины вам пока будут непонятны, но очень скоро вы узнаете их точное значение. Заполните опросник и используйте прилагаемый ключ, чтобы узнать результаты.

Вы будете проводить такую проверку на регулярной основе. Главная цель — достигать прогресса каждые 90 дней. Во время проведения очередной проверки общий процент должен увеличиваться. Неразумно считать, что вы перепрыгнете в одночасье с 20 % до 80 %, однако, постепенно вы добьетесь устойчивого роста.

Резюмируя вышесказанное, можно сказать, что успешные предприятия работают, имея четко определенное видение, которое поддерживают все сотрудники. В таких организациях правильные люди находятся на правильных местах. Они соблюдают процессы, еженедельно отслеживая и контролируя определенные показатели. Они своевременно выявляют и решают проблемы в открытой и честной рабочей среде. Они документируют порядок выполнения работы и гарантируют его всеобщее исполнение. Они задают каждому сотруднику Приоритеты и обеспечивают высокий уровень доверия, коммуникации и ответственности во всех командах.

Шесть ключевых модулей в совокупности представляют собой модель EOS. Эффективность работы многих организаций не превышает 50 %. Если им удается достичь большего, то вопреки самим себе. Хоть достигнуть 100 % по каждому модулю практически невозможно, достижение более 80 % превратит компанию в хорошо отлаженный механизм. Все, что вызывало беспокойство, выйдет на свет, а препятствия, которые долгое время изводили вашу организацию, исчезнут.

Теперь, когда общая картина ясна, мы начнем наше путешествие. Но прежде чем мы углубимся в технические детали первого модуля, вам придется освободиться от вредных привычек и нездоровых практик, которые вас сдерживают. Это называется отпусканием лозы.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОВЕРКА

Напротив каждого приведенного ниже утверждения поставьте галочку и оцените свой бизнес по пятибалльной шкале, где 1 — полное отсутствие, а 5 — максимальное присутствие.

1. У нас есть четкое видение, зафиксированное в письменной форме, которое должным образом изложено и знакомо всем сотрудникам компании.

2. Наши ключевые ценности четко определены. В соответствии с ними мы нанимаем, проверяем, поощряем и увольняем сотрудников.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

3. Наш Ключевой Фокус (основное направление деятельности) четко определен. Мы поддерживаем согласованность и сосредоточенность на нем наших сотрудников, систем и процессов.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

4. Наша Десятилетняя Цель (масштабная, долгосрочная бизнес-цель) четко определена, регулярно оглашается и поддерживается всеми сотрудниками.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

5. Наш целевой рынок (представление об идеальном клиенте) четко определен. Все наши усилия в сфере маркетинга и продаж сосредоточены на нем.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

6. Наши Три Уникальные Черты (отличия) четко определены. Все наши усилия в сфере маркетинга и продаж транслируют их.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

7. У нас есть проверенный процесс ведения дел с нашими клиентами. Он имеет название и наглядно проиллюстрирован. Все наши торговые представители используют его.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

8. Все сотрудники нашей организации — «правильные люди» (они соответствуют нашей культуре и разделяют наши ключевые ценности).

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

9. Наша Схема Подотчетности (организационная схема, включающая в себя задачи и обязанности сотрудников) четко и всецело определена, и постоянно обновляется.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

10. Все находятся на «правильном месте» (сотрудники «понимают, хотят и умеют выполнять свою работу хорошо»).

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

11. Наш руководящий состав открыт и честен и проявляет высокий уровень доверия.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

12. У каждого сотрудника есть Приоритеты (от 1 до 7 приоритетных задач на предстоящий квартал), и он сосредоточен на их выполнении.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

13. Все принимают участие в регулярных еженедельных совещаниях.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

14. Все совещания проходят еженедельно в один и тот же день и в одно и то же время, имеют повестку дня, начинаются и заканчиваются по расписанию.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

15. Все команды четко определяют, обсуждают и решают проблемы во благо компании в долгосрочной перспективе.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

16. Наши ключевые процессы задокументированы, упрощены и соблюдаются всеми сотрудниками для последовательного достижения желаемых результатов.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

17. Мы располагаем системами, позволяющими регулярно получать обратную связь от клиентов и сотрудников, поэтому мы всегда знаем степень их удовлетворенности.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

18. У нас есть Система Показателей для отслеживания еженедельных измеримых показателей.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

19. У каждого сотрудника организации есть как минимум один показатель, за который он отвечает и должен отслеживать каждую неделю.

☐ ☐ ☐ ☐ ☐

20. У нас есть бюджет, и мы регулярно его контролируем (например, ежемесячно или ежеквартально).

Общее количество оценок умножьте на получившееся число, чтобы определить процентный показатель, отражающий текущее состояние вашей компании: ☐ %.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Если ваш результат находится в диапазоне:

От 20 до 34 %. Вам следует продолжить чтение. Эта книга изменит вашу жизнь.

От 35 до 49 %. У вас нормальные показатели. Но что вы предпочитаете: нормальные или отличные?

От 50 до 64 %. Ваши показатели выше среднего, но по-прежнему есть потенциал для роста.

От 65 до 79 %. Ваши показатели гораздо выше среднего.

От 80 до 100 %. Показатели, которые в итоге получают клиенты EOS. Это ваша цель.