Цифровая трансформация для директоров и собственников. Часть 2. Системный подход

Джимшер Бухутьевич Челидзе

Существует мнение, будто использование одних лишь цифровых технологий может повысить эффективность бизнеса и решить все проблемы. Но это заблуждение, ведь технологии бессильны там, где царит хаос.Данная книга познакомит вас с авторским системным подходом к управлению бизнесом и покажет, как грамотное сочетание технологий, психологии и менеджмента позволяет минимизировать риски, добиваться успеха и проводить цифровизацию даже при недостатке ресурсов.

Глава 2. Теория ограничений систем

Второй инструмент, которым я хочу поделиться, и без которого невозможно вести бизнес, — теория ограничений Элияху Голдратта.

Суть теории — находить узкие места, ограничения системы и устранять их, при этом увеличивая производительность всей системы. Этот подход также предупреждает и об опасности чрезмерной производительности одного из элементов, то есть порой для общего успеха надо снизить производительность отдельных подразделений.

Чтобы понять принцип этого инструмента, рассмотрим два практических примера.

Практические примеры

Пример первый.

Нужно повысить производительность завода, допустим, по производству металлических дверей. Вы можете подойти к этому вопросу двумя способами:

— снижение внутренних издержек и потерь за счет организации труда по принципам бережливого производства;

— через модернизацию и техническое перевооружение, т.е. через снятие технологических ограничений.

Допустим, организационные мероприятия исчерпали свой потенциал. Вы оцифровали и визуализировали свои процессы, устранили все потери, далее посчитали производительность подразделений и выявили, что теперь ограничение системы — цех покраски.

Затем вы обратились к начальнику производства, и он принес перечень того, что надо модернизировать.

По предварительным расчетам, для модернизации цеха необходимо 200 млн рублей, что приведет к росту производительности на 40% и снижению доли брака на 80%. Совокупно это увеличит общую производительность на 60%.

Далее вы провели визуализацию потоков на производстве, смоделировали все сценарии в зависимости от продуктовой линейки и нашли ограничение системы уже внутри цеха. Поможет в этом бережливое производство (круг Таити Оно, устранение потерь) и математическое моделирование.

В результате вы увидели, что можно вложить всего 10 млн рублей, и производительность цеха вырастет на 35%, а доля брака снизится на те же 80%. Общая производительность предприятия вырастет на 53—55%.

Это и есть принцип теории ограничения систем.

Второй практический пример.

Коммерческое подразделение, в котором продажи идут более чем успешно. Но его ограничение — производственные мощности: производство не успевает обработать и выпустить все взятые заказы, а сырье под них закупается. В итоге:

— Склад сырья и полуфабрикатов перегружается, необходимо увеличивать объем складских помещений. Это увеличивает издержки на аренду или новое строительство, нужен дополнительный персонал, также увеличивается риск порчи сырья.

— Сырье начинает дольше храниться на складе, что приводит к увеличению объема замороженных оборотных средств и будущих убытков. Часть его уйдет в брак.

Все это потери в терминах бережливого производства. Да и на языке экономистов это замороженные оборотные средства, что тоже очень неприятно. Кроме того, возникают и другие эффекты:

— отмены заказов, а это репутационные потери, риски штрафных санкций, плюс сырье нужно отправлять в утилизацию или на «вечное хранение» из-за невозможности применить его на другие заказы;

— ухудшение KPI отдела продаж и менеджеров, что приводит к конфликтам между подразделениями;

— начнут появляться «срочные» и важные заказы, а это уже вмешательство в производственный цикл и еще большее снижение производительности с лавинообразным эффектом;

— повышение давления со стороны собственников на производство, дополнительное ухудшение микроклимата и увеличение текучки персонала.

Как видите, генерируется огромное количество потерь, о которых мы поговорим в следующей главе. Они приводят к «идеальному шторму» и кризису.

Этот пример взят из реальной жизни. В компании за год сменились 8 начальников и 90% производственного персонала, возникли риски штрафных санкций на 20 млн рублей. И ограничение тут было в руководителях. Да, ограничения не всегда технологические, подробный перечень мы рассмотрим чуть ниже.

В итоге необходимо было снизить производительность отдела продаж, перестроить производственные процессы, и уже потом снова развивать коммерцию.

Касательно цифровизации, теория ограничения систем поможет понять, куда именно первоначально внедрять цифру. А это даст возможность быстро почувствовать эффект за небольшие деньги, что в свою очередь снимет сопротивление у команды и позволит увеличить количество доступных финансов для проведения дальнейших изменений.

В работе по трансформации и повышению эффективности важны не только изменения и технологии, но и точка приложения усилий. И в конечном итоге это увеличит чистую прибыль.

Если мы вернемся к инструменту, то в теории ограничений есть пять так называемых «этапов фокусировки».

5 этапов — суть всего инструмента

Этап 1 — поиск ограничения.

Ограничение — это слабое звено (ресурс, люди, технологии, материалы), которое препятствует эффективности всей системы. Оно бывает двух видов: внутреннее и внешнее. Пример первого — пропускная способность оборудования, компетенции сотрудников. Внешние факторы — это рынок, его конкурентность, насыщенность, предельная емкость, сезонность, покупательская способность.

На этом этапе мы выявляем ключевые ограничения. Инструменты, которые могут помочь: мозговые штурмы, ТРИЗ, моделирование и блок-схемы, ментальные карты.

Этап 2 — решить, как максимально использовать ограничение.

Для демонстрации этого подхода давайте возьмем пример выше с ограничением производственных мощностей.

Как можно повысить производительность без крупных инвестиций?

Во-первых, мы внедрили оперативное планирование на день вперед. С утра все знали, что производить и в каком порядке. Во-вторых, мы начали организовывать ввоз сырья на дневную смену заранее, в итоге люди после утренней планерки сразу приступали к работе. В-третьих, мы перешли с режима 5/2 по 8 часов на 2/2 по 12 часов. Уже только это позволило увеличить количество рабочих часов с 40 до 84, то есть более чем в 2 раза. Добавляем увеличение производительности в 2,5 раза за счет планирования загрузки (машинное время увеличилось с 30 до 70%) и получаем кратный рост производительности. Благодаря этому подразделение стало выполнять все прошлые заказы плюс все крупные от сетевых заказчиков (ИКЕА, Леруа, Castorama).

Этап 3 — управляем системой с учетом ограничения.

Теперь начинаем развивать продажи, понимая максимальную производительность нашего цеха. Кроме того, мы должны разработать политику обслуживания оборудования, чтобы не было простоев, и работать с мотивацией персонала.

Этап 4 — расширяем ограничение.

Думаем дальше над повышением производительности. Например, вводим принципы бережливого производства, оптимизируя в том числе цеховую и складскую логистику, чтобы не было большого количества частично выполненных заказов, и к началу производственного цикла все сырье находилось на складе. И уже после этого можно планировать модернизацию оборудования цеха, чтобы еще больше механизировать все операции и повышать производительность.

Этап 5 — возвращение к первому шагу.

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения — наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Например, необходимость модернизации уже других производителей или системы планирования поставок сырья, повышения ценностного предложения и стоимости товаров. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

К чему привела наша работа по развитию производительности? Если в начале проекта у нас было 300—400 м² склада сырья, а готовая продукция отгружалась из цеха, то после всех изменений, у нас был пуст склад сырья, все пускалось на производство сразу после разгрузки, а готовая продукция отгружалась уже с отдельного склада с помощью 150—200 м². Тут производительность уже ограничивалась только поставками сырья.

Ключевые инструменты

— Метод «барабан — буфер — верёвка»

«барабан» — внутреннее ограничение, например, предельные показатели того, сколько предприятие может произвести продукции;

«буфер» — перед ограничением должен находиться некоторый буфер запасов материалов, защищающий ограничение от простоев;

«верёвка» — материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед ограничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство (один из принципов бережливого производства).

— Метод критической цепи

Его суть в том, что необходимо сократить многозадачность, избавиться от синдрома студента и учитывать закон Паркинсона.

Наш мозг не может работать в режиме многозадачности. Это миф. На самом деле это приводит к тому, что люди начинают переключаться с задачи на задачу, не доводя ни одну до конца, бросая их, и потом люди вынуждены тратить время на погружение в курс дела. Это занимает в среднем не меньше 20 минут. Так, ограничение количества задач до трех может повысить производительность человека до 50%.

Закон Паркинсона: даже если проект был выполнен раньше срока, найдется работа по его совершенствованию, что все равно приведет к его сдаче в срок или позже. Поэтому не следует питать иллюзий, что, заложив все ресурсы двукратно, вы закроете проекты, не превысив бюджет и время.

Синдром студента — характерная для многих привычка откладывать все на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент.

— Мыслительные процессы

Здесь мы используем моделирование и аналитические схемы:

Дерево текущей реальности — выявление причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства этих явлений.

Диаграмма разрешения конфликта — устранение противоречий и скрытых конфликтов в системе, которые часто являются причиной хронических проблем.

Дерево будущей реальности — схема, демонстрирующая, как должна работать система с учетом всех правок.

Дерево перехода — выявление возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.

План преобразований — план действий с инструкциями для исполнителей.

Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении». Более формальным академическим языком — в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта». Найти их можно по QR-коду и ссылке в конце главы.

Также в теории есть восемь правил, которые надо соблюдать.

— Ясность и однозначное понимание всех используемых терминов и утверждений.

— В каждом утверждении есть законченная мысль.

— Все выявленные причины вызывают указанные следствия, то есть не нарушена причинно-следственная связь.

— Названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие.

— Проведена проверка возможных альтернатив, и именно указанная причина приводит к последствию.

— Причина и следствие не перепутаны.

— Наличие побочных последствий у выявленной причины, которые также указывают именно на нее.

— Отсутствие тавтологии.

Типы ограничений

Голдратт выделил следующие типы ограничений:

— Физические ограничения

Ограничения из-за производительности оборудования, нехватки материалов, пространства, нужных людей.

— Политические ограничения

Это и неформальные ограничения в стиле «мы тут так работаем» или «у нас так заведено», и формальные регламенты и процедуры. Например, необходимость писать письма через первых лиц с согласованиями по 2—4 недели каждого письма вместо прямой коммуникации между исполнителями.

— Ограничения парадигмы

Это устоявшиеся привычки в работе и способах мышления, принятия решений. Они ограничивают возможности поиска решений и более эффективных методов работы. Это больше про психологическое ограничение мышления, в том числе руководителей.

Причем во многих проектах именно ограничения в личной эффективности руководителя, неполнота его знаний и ресурсов: умение критически подходить к приоритетам, навыки постановки задач, концентрация, внимание, время и т. д. — в итоге становятся ограничением производительности их подразделений.

— Ограничения рынка

Это ситуация, когда ваши возможности и мощности выше спроса на рынке. Это возникает, когда вы системно растете и успешно масштабировались и захватили весь рынок.

Типовые ошибки

— Остановка процесса совершенствования после очередного этапа

Нужно избегать ситуаций, когда после снятия очередного ограничения вы скажете «стоп, хватит». Поиск и снятие ограничений — это непрерывный цикл. Ограничения будут всегда и останавливаться нельзя. Это не разовый проект, а постоянная функция. Это правило заложено в том числе в бережливом производстве и философии кайдзен (о них поговорим в следующей главе).

Если у вас возникает чувство, что все, хватит, то это первый сигнал остановки развития. Некоторое время по инерции все будет хорошо, а потом начнется деградация.

— Узкий фокус внимания

Многие руководители фокусируются на измеримых метриках основной экономической деятельности. И производительность отличная, и выручка растет, и в хорошем случае даже прибыль продолжает расти. В итоге они успокаиваются, забывают про выстраивание системы, работу с командой и ее мотивацией, необходимость адаптироваться под новые условия после роста. В результате они видят проблему уже тогда, когда все это отражается на цифрах, и начинают бить в набат, когда уже половина компании в хаосе и тушить пожар дорого и малоэффективно.

Вам всегда нужен системный взгляд и «вертолетное зрение» на рабочие процессы и продукт: чем больше областей ограничений мониторите, тем лучше, а для этого полезно знать, какие бывают ограничения.

Резюме 2 главы

Теория ограничений систем является самостоятельным инструментом в менеджменте. Однако, его использование в проектах по цифровизации позволяет выставить приоритеты и определиться, куда бежать и что делать в первую очередь, чтобы получить ресурсы на дальнейшее развитие. В сочетании с другими инструментами она дает синергетический эффект.

Обязательно ли использовать все сложные инструменты, описанные выше: построение деревьев текущей реальности, будущей и так далее? Нет. Если вы сможете смотреть на бизнес как на систему, будете понимать все взаимосвязи, построите систему контроля, то этого можно избежать, вы и так будете знать ваши узкие места и куда надо направлять ресурсы в приоритетном порядке. Но постепенно, чем лучше будет у вас ситуация, тем боле неочевидными будут ограничения, и тогда уже придется погружаться в работу с диаграммами.

При этом, как показывает практика, главные ограничения зарыты в мышлении руководителей. Помните второй практический пример, где проводили изменения, в том числе изменяли режимы работы производства? Как думаете, что случилось после моего ухода и завершения антикризисного управления? Полагаю, вы догадались. Руководители решили, что все хорошо, можно снова на полную включать продажи, не учитывая производственные мощности и добавляя в дневной график «срочные заказы», пренебрегая тактическим и оперативным планированием. В итоге через 3 месяца все вернулось обратно: просрочка стала расти, люди стали выражать недовольство. Поэтому та же Тойота и предупреждает в своем бережливом производстве, что нельзя фокусироваться на формальных инструментах, нужна комплексная работа, в том числе с людьми. И я с этим полностью согласен.

По QR-коду и ссылке ниже доступна подробная статья с иллюстрациями и видео.

Теория ограничения систем