Burger King. Как построить империю

Джим МакЛамор, 2020

Как запустить прибыльный проект после кризиса, быстро масштабировать его и за счет сильнейшего конкурента выйти в лидеры? Словом, как построить империю? Джим МакЛамор, основатель Burger King, из первых уст расскажет свою вдохновляющую историю. О том, как простому парню удалось превратить бизнес-идею в любимый миллионами бренд – читайте в его книге.

Глава 3

YMCA^[11] и отель Colonial Inn

Первоначальное меню Colonial Inn

После Второй мировой экономика США и работоспособные американцы успешно расширяли горизонты своей деятельности, компании росли и процветали, а те, кто только устраивался на работу, предполагали, что проработают в этих фирмах до пенсии. Экономика Америки была на подъеме, в то время как Европа и Азия отстраивались заново после нескольких лет тотального разрушения, что принесла с собой ужасная война.

Вскоре после свадьбы я прочувствовал происходящее в экономике на себе. В то время у нас с Нэнси было тяжело с финансами, и мой тесть, доктор Никол, подарил нам 300 долларов и свой «Крайслер» 1941 года, а еще оплачивал общежитие и питание Нэнси до конца весеннего семестра в Корнелле.

Конечно, это были сложные времена, но, если не брать в расчет финансы, в целом дела шли хорошо. Я предвидел, что будущее бизнесмена сулит множество таких нелегких периодов. Еще чувствовал, что для решения проблем в будущем мне уже сейчас нужно научиться преодолевать разочарования и вырабатывать навык приспособления к неожиданным поворотам судьбы. Я трезво взглянул на свою жизнь: у меня уже есть жена и совершенно нет денег, я — студент, отчаянно пытающийся заработать себе на учебу. Работы и надежды ее получить на фоне миллионов возвращавшихся со службы трудоспособных конкурентов у меня тоже не было.

Очевидно, мне стоило задуматься о планировании будущего. Я был полон решимости улучшить свое положение.

Уверен, что главное правило успеха — грамотное планирование. Как и в бизнесе, планирование жизни начинается с бюджетирования, классификации активов и пассивов, а также с прогнозирования будущих доходов и расходов. Меня удивляло, как мало внимания я уделял подсчетам, а ведь без этих простейших вещей ты не можешь двигаться дальше и строить планы.

В своей жизни я четыре раза оказывался на грани разорения, главным образом, в молодости, когда был неопытен и часто делал поспешные выводы, стремясь решить все с наскоку.

Мой совет молодежи, читающей эту книгу: посмотрите на деньги, которые у вас есть, посчитайте их повнимательней и научитесь правильно с ними обращаться. Этот подход использует компания Burger King с 1954 года. Мы принимаем в команду людей вне зависимости от их специальности — чаще всего раньше вообще не имевших дела с бизнесом. Мы стараемся научить их основам финансовой деятельности и фискальному планированию. Но я видел, как многим умным людям, открывшим Burger King по франшизе, не суждено было преуспеть в бизнесе всего лишь потому, что они не спланировали все должным образом.

Нэнси и я много раз пытались устроиться на работу, но ни одно место не подходило нам на сто процентов, потому что не гарантировало возможностей роста, и перспективы прятались где-то за горизонтом. После бестолковой поездки в Питсбург мы с Нэнси вернулись в Итаку, чтобы продолжить там бесполезные поиски работы. Шли недели ожидания, и наконец я получил обнадеживающий ответ на одно из поданных мною заявлений. Меня пригласили в некоммерческую организацию YMCA в Уилмингтоне, штат Делавэр, — компания искала человека, способного занять должность руководителя службы питания, и я отправился туда на собеседование в августе 1947 года.

Работа была очень ответственная, хотя платили немного, всего 267 долларов в месяц. YMCA владела самой большой кофейней в Делавэре с магазином газированных напитков на первом этаже. Над кафетерием и пекарней находились несколько этажей, там располагались банкетные залы, а рядом с каждым — небольшая кухня-пристройка, которая снабжалась продовольствием через шахту лифта, соединяющую каждый этаж с главной кухней на цокольном этаже. Всего в заведении работало около 30 сотрудников, и все они находились в моем подчинении.

Я очень хотел получить эту работу, потому что мне нужно было как можно скорее начать зарабатывать на жизнь. Меня ничто не пугало, потому что я знал — мне нужен только шанс проявить себя, и я уж точно справлюсь. Я не сомневался, что сумею проявить себя, показав все, на что способен.

После собеседования я вернулся в Итаку, где Нэнси с нетерпением ждала меня, чтобы расспросить, как все прошло. Я в деталях рассказал ей про собеседование, описал кафетерий, техническую сторону вопроса и людей, с которыми мне удалось пообщаться на интервью. Нэнси заметила, что я загорелся от открывающейся передо мной перспективы. Сотрудники YMCA пообещали скоро сообщить о своем решении. Оставалось подождать совсем немного.

«Немного» длилось целую вечность, но наконец мне позвонили и предложили работу, которую я так отчаянно стремился заполучить. Ответить на предложение просили дать как можно скорее. Мы с Нэнси быстро упаковали чемоданы, побросали пожитки в машину и отправились в Уилмингтон.

Не прошло и суток с нашего прибытия в Уилмингтон, как случилось два несчастья, напомнившие, как недалеко мы ушли от варварских времен. Кто-то вскрыл нашу машину, пока мы находились в отеле, и все наши хоть сколько-то ценные вещи украли. Затем у меня начались резкие стреляющие боли в пояснице. Боль казалась настолько невыносимой, что единственным средством, от которого становилось немного лучше, был душ. Я подолгу стоял под горячей водой, давая каплям стекать вниз по моей спине. Когда я согласился переехать и устроиться на эту работу, то был полон энтузиазма, взволнован и хотел, чтобы все прошло гладко. Это был мой первый шанс, и я не планировал его упускать.

По сравнению с моими волнениями жизнь Нэнси в то время была скучна. Она носила нашего первенца, и я знал, что все ее мысли были заняты будущим материнством. Я непрестанно восхищался ее позитивным настроем. За все годы нашей совместной жизни я ни разу не видел, чтобы Нэнси грустила.

Когда я приехал на работу, уилмингтонский кафетерий YMCA находился на грани катастрофы. Несмотря на то что раньше мне никогда не приходилось иметь дело с ресторанным бизнесом, я сразу понял, что оборудование давно следовало заменить, а сотрудниками никто не занимался, и у них не было ни вдохновения, ни лидера, ведущего команду за собой. Персонал не старался обслужить клиентов по высшему разряду или хотя бы просто удовлетворять желания посетителей. Меню не производило впечатления, затраты никто не рассчитывал, о повышении эффективности и целевой прибыли тут, кажется, вообще никогда не слышали.

Например, управляющий выделил два больших участка на складе под хранение продуктов, и оба были забиты консервами и бумагой. Мне понадобилось три дня, чтобы провести инвентаризацию этой свалки, в которой некоторые банки лежали уже более 10 лет! Иногда они просто взрывались в ящиках, потому что срок годности давно истек. Это был классический случай неорганизованности, когда сначала брали то, что лишь недавно поставили на хранение. Должен отметить — в первые месяцы своего пребывания в кафетерии я перестал заказывать что-либо, кроме скоропортящихся продуктов.

Моей первоочередной задачей стало расчистить склад. Самым простым выходом было добавить в меню аппетитные блюда по максимально низким ценам. Поэтому мы смогли привлечь новых клиентов, что помогло быстро израсходовать запасы. Всего через несколько месяцев я вернул управляющему эти две комнаты, а тот никак не мог поверить, что мы разгребли завалы продовольствия и дополнительное пространство нам больше не нужно.

Когда я приехал в YMCA в качестве нового директора, то был приятно удивлен, что мне к тому времени назначили помощницу, сразу же приступившую к работе. Миссис Келли, диетолог по образованию и правильная женщина с хорошими манерами, практически не вставала из-за стола, который мы с ней делили в небольшом офисе-каморке на первом этаже.

Весь день она что-то записывала в бухгалтерские книги, которые стройными рядами украшали стены нашего офиса. Однажды я спросил Келли, чем она занимается. Моя помощница ответила, что всю жизнь вела учет всех поставок и расходов, а также составляла специ — фикации продуктов, которые мы закупали из года в год. Она гордилась тем, что педантично записывала, сколько YMCA потратила на продукты и инвентарь, и может по памяти назвать любые цифры за последние 25 лет. Для меня эта информация не имела никакой ценности. Миссис Келли согласилась со мной, добавив, что бухгалтерия все равно хранит все счета после оплаты, поэтому я не видел причин и дальше обременять Келли этой бестолковой работой.

Я решил, что моя помощница будет более эффективной, если уделит внимание кухне и линии подачи кафетерия. Я позвонил управляющему и попросил его прислать каталку из прачечной. Несколько минут спустя прибыл один из его сотрудников, и я попросил сложить все книги учета, что вела Келли, в эту тележку. Книгу, лежащую перед Келли на столе, отправил туда же. Следом в тележку, поверх книг, я вытряхнул все содержимое настольных ящиков: из них посыпались карандаши, ластики, резинки, зажимы для бумаги. Управляющего я попросил сжечь все это в печи. Ситуация шокировала миссис Келли. Она уставилась на меня стеклянным взглядом, в котором ясно читалось, что она глазам своим не верит. Книги все-таки сожгли, и в офисе не осталось ничего, кроме двух столов и двух стульев.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

11

YMCA (Young Men’s Christian Association — «Юношеская христианская ассоциация») — молодежная волонтерская организация. Стала известна благодаря организации детских лагерей. Основана в Лондоне в 1844 году Джорджем Вильямсом, насчитывает около 45 млн участников в более чем 130 странах мира.