Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха

Джеффри Пфеффер, 2015

Книга о пороках современной «индустрии лидерства», которая в большей степени развлекает, а не дает необходимые знания и навыки. Украшает ли скромность лидера? Должен ли он быть правдивым и искренним? Какие качества помогают лидеру строить успешную карьеру? Опираясь на результаты исследований, автор призывает избавиться от иллюзий и стереотипов. Вы узнаете, почему многие популярные представления о лидерстве и усилия, направленные на развитие лидерских качеств, не соответствуют современному положению дел. Он анализирует истории лидеров и призывает руководствоваться достоверной информацией, чтобы защитить себя и изменить корпоративный мир к лучшему.

Введение

Все плохо. И вот почему

Лидеры терпят поражения недопустимо часто, подводя своих людей, организации, общество и даже самих себя. Каждый день мы читаем в новостях все новые истории о провале какого-нибудь руководителя.

Лидеры подводят самих себя. Например, Доминик Стросс-Кан, имевший все шансы стать следующим президентом Франции, был арестован за сексуальные домогательства к горничной в нью-йоркском отеле. Брендан Эйч, генеральный директор Mozilla (разработчика браузера Firefox), подал в отставку из-за политической поддержки акций, направленных против геев. Бывшего СЕО Yahoo! Скотта Томпсона выгнали за то, что тот указал в резюме наличие высшего образования в области информатики, хотя на деле его не имел.

Лидеры подводят своих клиентов. Например, руководители авиакомпаний сделали полеты столь неприятным занятием, что самые выгодные клиенты бегут от них, предпочитая летать частными самолетами, или стараются по возможности вообще не летать. Amazon не продает некоторые популярные книги и DVD, потому что не может договориться с поставщиками. Банки ошибочно обращают взыскание на собственность должников или списывают средства со счетов клиентов таким образом, чтобы начислять максимальные пени за овердрафт.

Лидеры подводят своих акционеров. Вспомним Рика Вагонера, доведшего General Motors до банкротства, Ричарда Фалда, благодаря которому канули в Лету Lehman Brothers, или Эда Ламперта, поставившего крест на легенде розничной торговли — компании Sears.

Еще хуже, что лидеры подводят своих подчиненных. Стэн О’Нил привел к краху знаменитый инвестиционный банк Merrill Lynch, что повлекло сокращение тысяч рабочих мест. Карли Фиорина, Марк Херд, а совсем недавно и Мег Уитмен проводили массовые увольнения в Hewlett-Packard. И, наконец, авиакомпании одна за другой (за исключением Southwest Airlines) в ходе реструктуризации сокращали зарплаты, рабочие места и пенсии сотрудников.

И это лишь несколько примеров из огромного — невообразимо огромного — списка катастрофических неудач лидеров.

Как же они случаются, все эти провалы, — после тысяч книг, лекций, блогов, курсов и программ по развитию лидерских качеств? Как такое возможно после ста с лишним лет научных исследований о том, как правильно выбирать лидеров? Я расскажу вам о том, как случаются неудачи, почему ситуация в этом смысле не улучшается и каким образом можно хоть немного поправить положение дел.

Но сначала давайте договоримся: эта книга — не просто описание провалов различных лидеров. Ее цель — помочь вам понять некоторые причины этих провалов.

Есть два подхода к пониманию многочисленных неудач лидеров, которые ежедневно попадают в заголовки новостей. Во-первых, так называемая теория гнилого яблока. Согласно ей, руководство плохо умеет выбирать нужных людей на лидерские позиции, учебные заведения не способны привить своим студентам этические нормы поведения лидеров, а сами лидеры придерживаются неверных ценностей. Я нисколько не сомневаюсь в справедливости всех этих упреков, однако «теория гнилого яблока» не только не объясняет, почему проблема так распространена, она еще и предлагает трактовку, которая не отличается универсальностью.

Например, когда в 2014 г. General Motors отозвала миллионы автомобилей из-за проблем с системой зажигания (при случайном толчке во время движения ключ зажигания проворачивался, выключая двигатель и все электрооборудование, из-за чего при аварии не срабатывали подушки безопасности). Обозреватели справедливо увязали эту проблему и ее сокрытие производителем не только с 15 уволенными сотрудниками GM, но и с корпоративной культурой компании^[2]. Ни один разумный человек не согласился бы с тем, что в возникновении такой проблемы и в ее последствиях — а ситуация развивалась в течение десяти с лишним лет — виновны несколько нерадивых работников. В конце концов, именно General Motors почти 50 лет назад выпустила опасную модель Corvair, а затем травила Ральфа Нейдера, имевшего смелость привлечь внимание к печальной статистике, свидетельствовавшей об опасности этого автомобиля^[3].

Во-вторых, есть и другой подход к пониманию многочисленных лидерских провалов: это исследование системных процессов, в результате которых на передний план выдвигаются лидеры, часто ведущие себя не так, как ожидают от них окружающие. Это сфера социальной психологии — закономерности формирования черт характера и моделей поведения, приносящих карьерный успех и руководящие должности (кстати, эти черты весьма сильно отличаются от качеств, которые мы по привычке ожидаем увидеть в лидерах). В число этих системных процессов входит и то, как мы рассказываем истории о лидерстве и лидерах, и как оцениваем (или почему не можем оценить) обстановку в их компаниях, и, наконец, то, как преподают науку о лидерстве в учебных заведениях. Мы часто оцениваем (или терпим неудачу, оценивая) исходные условия, рассказываем героические легенды о лидерах и пытаемся упрощенно анализировать их поведение — а это затрудняет постановку точного диагноза и, следовательно, мешает улучшить положение дел.

Я сторонник второго подхода. Я хотел бы помочь вам понять, почему эти провалы по-прежнему происходят недопустимо часто, и уяснить, какие системные и психологические процессы ведут к краху организаций. Это ежедневно происходит в мире, несмотря на наши усилия по воспитанию лидерских качеств и навыков, включая все учебные программы, книги, TED-презентации и т. п. Когда мы разберемся в причинах того, что происходит на рабочих местах, у нас будет больше шансов осуществить эффективные изменения.

Провал индустрии лидерства

Эта книга началась с наблюдений, за ними последовали умозаключения и наконец — понимание. Мои наблюдения таковы: с одной стороны, есть огромная, постоянно растущая индустрия лидерства, состоящая из огромного числа книг, статей, лекций, семинаров, блогов, конференций, тренингов по развитию лидерских качеств. Все это доступно на протяжении многих десятилетий, и за это время рекомендации о том, как повысить эффективность работы групп и организаций, почти не изменились. Лидерам в числе прочего рекомендуется внушать доверие, быть искренними, говорить правду, помогать другим людям (особенно тем, кто работает с ними и на них), демонстрировать скромность, сочувствие, понимание, эмоциональный интеллект и тому подобные разумные и, на первый взгляд, универсальные вещи. С другой стороны, мы видим вокруг себя обескураживающие примеры компаний, полных безразличных, разочарованных сотрудников, не доверяющих своим лидерам. Часто главное их желание — уйти от своего работодателя. И что же в итоге? В итоге мир полон неэффективных организаций, и у самих лидеров дела идут неважно: средний срок их служебных контрактов сокращается, а вероятность крушения карьеры и увольнения постоянно возрастает.

Вот мои умозаключения: индустрия лидерства потерпела крах. Какими бы благими ни были наши намерения, у нас слишком мало доказательств того, что какие-то из перечисленных выше рекомендаций привели к положительным результатам. Зачастую они не только бесполезны, но еще и создают проблемы лидерам, хоть это и не принято признавать. Вследствие этого краха идей как компании, так и многие лидеры находятся сейчас в плачевном состоянии. Еще хуже, что признаки улучшения ситуации практически не просматриваются.

Мое мнение разделяют другие исследователи. Два психолога-консультанта, изучающие сферу лидерства, пришли к выводу, что «едва ли найдется какое-либо подтверждение тому, что все эти усилия… делают лидеров лучше»^[4]. Со мной согласна Барбара Келлерман, преподаватель курса лидерства в Гарвардском институте государственного управления имени Джона Ф. Кеннеди и основатель Центра общественного лидерства. Недавно она написала, что индустрия лидерства «за сорок лет своей истории не сумела улучшить условия жизни людей хоть сколько-нибудь ощутимым, значимым и измеримым образом» и что «повышение нашего коллективного внимания к лидерству совпало с тем, что мы стали ниже оценивать его»^[5].

Какое-то время я думал, что этот парадокс был всего лишь любопытной и, возможно, случайной точкой разрыва между широким спектром полезных советов и рекомендаций для лидеров, с одной стороны, и слишком большим числом неблагополучных организаций и рухнувших карьер, с другой. Но постепенно приходило понимание: дело не только в том, что усилия по воспитанию более эффективных лидеров по прошествии десятков лет так и не дали существенных результатов. Я понял, что многое из того, что происходило и происходит сейчас, почти наверняка (пусть порой и непреднамеренно) усугубляет ситуацию. Ее можно исправить, но задача эта не из легких. Попробую объяснить почему.

Если кого-то заботит психологически и даже физически тяжелое бремя, которое приходится терпеть сотрудникам из-за их хамоватых и надменных начальников, если кого-то волнует наполненная стрессом атмосфера на рабочих местах и та дорогая цена, которую люди платят, когда их лидеры «прогорают» и теряют работу (а я подозреваю, что это волнует многих), тогда провал индустрии лидерства во всех ее формах и видах деятельности следует объяснять и исправлять. Лучшее, что я могу сделать для достижения этого, — написать книгу.

План таков. В этом введении я изложу данные, демонстрирующие четыре положения: (1) индустрия лидерства обширна и известна, но, несмотря на весь ее масштаб, (2) организации в США и во всем мире по большей части заполнены недовольными, безразличными к своей работе сотрудниками, которые не доверяют своим лидерам (хотя, разумеется, есть исключения — компании, входящие в рейтинги наиболее привлекательных работодателей); (3) лидеры всех уровней все чаще теряют работу, отчасти потому, что не готовы к реалиям жизни организации, и, таким образом, (4) индустрия лидерства потерпела крах и, демонстрируя свою неспособность создавать эффективных, успешных лидеров, она не может даже заполнить вакансии руководителей компаний и организаций.

У меня есть предположения по поводу некоторых причин этих провалов. Одна из самых больших проблем состоит в том, что подготовка и развитие лидеров во многом превратились во что-то вроде светской проповеди — пересказ вдохновляющих историй о героических лидерах и исключительных организациях. На какое-то время эти рассказы приводят слушателей в приподнятое настроение, но в компаниях от этого ничего не меняется. В главе 1 я объясняю, почему вдохновение — плохой фундамент для существенных изменений и почему легенды о лидерах, часто содержащие лишь небольшую долю правды, — всегда ухудшают положение дел, иногда значительно.

В последующих главах я рассматриваю часто упоминаемые черты характера и формы поведения лидеров: скромность — в главе 2, подлинность и искренность — в главе 3, правдивость — в главе 4, внушение доверия — в главе 5, заботу о людях — в главе 6. Все это замечательные качества, и, если бы лидеры постоянно демонстрировали их, организации и их сотрудники, несомненно, чувствовали бы себя лучше. Но я покажу, что эти качества демонстрируют очень немногие лидеры, даже из числа самых известных и успешных. Затем я расскажу — и приведу доказательства — о том, почему иногда правильно поступать вопреки предписаниям, по крайней мере это верно для тех, кто стремится строить карьеру. И этот факт лежит в основе утверждения, что именно те качества, которые выбирают и поощряют в большинстве компаний, на деле не могут сделать людей успешными лидерами для подчиненных или не приводят организацию к успеху в долгосрочной перспективе.

В главе 7 из всех этих данных мы извлекаем один важный урок: прежде всего вы должны заботиться о себе. Можно сколько угодно сожалеть, что положительные черты лидеров часто не признаются и не вознаграждаются, а карьерный рост и финансовое благополучие им приносят противоположные качества. Однако такое морализаторство ничего не меняет в сути процесса принятия решений в организациях и практически никак не помогает лидерам в их карьере. Кроме того, преследование собственных интересов, как учат практически все экономические теории со времен Адама Смита, может оказаться полезным не только для вас, но и в целом для социальных систем, включая организации, частью которых вы являетесь. Альтернатива — надежды на то, что некий могущественный, по-отечески добрый и мудрый благодетель найдет вас и будет вас опекать и продвигать, — выглядит в лучшем случае рискованным предположением.

Глава 8 завершает книгу простым, но важным выводом: чтобы изменить мир наемного труда и лидерства, нам придется пойти дальше столь популярных сегодня полуправдивых и своекорыстных историй. В каждой главе, включая это введение, я предлагаю лидерам, да и всем остальным, рекомендации и варианты действий по устранению обсуждаемых проблем. Но я реалист. Если бы этим рекомендациям можно было легко и безболезненно следовать, их бы уже давно воплотили в жизнь.

Моя цель проста. Не нужно писать очередную, не способную ничего изменить для большинства компаний книгу, не нужно никого успокаивать и поднимать настроение людям, которые даже не осознают, что приближаются к краху своей карьеры. Вместо этого пора собрать свидетельства того, что на самом деле происходит с лидерами и лидерством и почему. Даже если знание не подвигнет вас на перемены, вы по крайней мере глубже поймете реалии повседневной жизни организации и это понимание поможет лучше ориентироваться в них. Итак, давайте перейдем к сути этого рискованного предприятия, которое называют лидерством, — к комплексу действий, в основном не способных помочь ни организациям, ни самим лидерам.

Индустрия лидерства обширна

«Лидерство» — популярный термин, охватывающий чрезвычайно широкий спектр действий. Запрос по слову «лидерство» в Google Scholar — поисковой системе, специализирующейся на научно-исследовательской литературе, выдает 2,64 млн ссылок. Поиск в самом Google выдал 148 млн ссылок на этот термин. Amazon отреагировал 117 000 страницами^[6].

Слово «лидерство» выделяется на фоне других отчасти потому, что многие люди, как ученые, так и практики, считают его важным, если не основополагающим фактором бизнеса и эффективности работы организации. Такая безусловная вера в важность лидерства по-прежнему крепка, несмотря на то что научные данные по этому вопросу сейчас гораздо менее однозначны^[7]. Профессор бизнес-школы Джеймс Мейндл назвал этот акцент на лидерстве как факторе успешной работы организаций «влюбленностью в лидерство». Он и его коллеги отмечали, что «создание структуры организации подняло понятие лидерства до высокого статуса и уровня значимости. Его значение подчеркивается, и, таким образом, это понятие приобрело блеск, выходящий за рамки обычного научного исследования»^[8]. Мейндл и его коллеги продемонстрировали, что количество упоминаний лидерства в популярной прессе напрямую связано с экономическими показателями — того и другого было больше в благополучные времена. Изучая различия в использовании термина «лидерство» в разных отраслях промышленности и в отдельных компаниях, Мейндл вновь отметил положительную связь между упоминаниями о лидерстве и производительностью. В итоге он пришел к выводу, что понятие лидерства было придумано, чтобы объяснить очень высокую — или очень низкую — эффективность работы организации. По сути, это способ создания упрощенной модели мира, которая считает возможным личный контроль. Иными словами, если дела идут не слишком хорошо, назначьте козлом отпущения лидера и найдите ему замену.

Если для многих «лидерство» — такой важный термин и даже способ постижения мироустройства, вряд ли нас должен удивлять тот факт, что высшие учебные заведения, заинтересованные в количестве студентов и пожертвований, делают упор на развитие лидерских навыков у своих учеников. И в этом все дело. Университеты часто утверждают, что развивают лидерские способности — навыки настолько востребованные и желанные, что практически все бизнес-школы и многие другие профессиональные учебные заведения, колледжи и университеты делают акцент на развитии лидеров в своих декларациях о миссии. Например, миссия Гарвардской школы бизнеса — «воспитывать лидеров, которые оставят след в мире». В декларации о миссии Университета Уэйк Форест есть фраза «дать студентам представление о мире, в котором они будут лидерами». В исследовании, опубликованном в научном журнале McKinsey Quarterly, отмечено: «Колледжи и университеты предлагают сотни курсов по лидерству»^[9]. В самых разных колледжах созданы центры развития лидерства, они организуют мероприятия по развитию лидерства и одновременно привлекают пожертвования.

Другой показатель роста отрасли лидерства — количество потребляемых ею времени и денег. По оценке преподавателя Школы им. Кеннеди Барбары Келлерман, ежегодно на корпоративное обучение тратится около $50 млрд^[10]. В докладе, подготовленном Американским обществом по обучению и развитию (ATSD)^[11], говорится, что в 2011 г. на обучение и развитие персонала всего было потрачено $156,2 млрд. Конечно, обучение и развитие навыков сотрудников не сводится к воспитанию лидерских свойств, сюда также входят вопросы развития профессиональных умений, повышения качества и различные технические процессы. Тем не менее, по мнению ASTD, на курсы, связанные с управлением и контролем, приходится около 12,6 % всех расходов на обучение, что означает почти 20-миллиардные траты на развитие лидерских навыков^[12]. Согласно подсчетам трех консультантов из McKinsey, американские компании ежегодно расходуют около $14 млрд на организацию и проведение курсов по развитию лидерских качеств. В этой оценке с ними сходятся и другие эксперты^[13].

В большинстве своем рабочие места ужасны

Независимо от времени и денег, потраченных на развитие лидерских качеств, ситуация на рабочих местах (не только в США, но и во всем мире) очень непростая, и в компаниях полным-полно незаинтересованных, разочаровавшихся и недовольных сотрудников. Вот показательные примеры.

Несколько лет назад профессор менеджмента (и по совместительству мой коллега по Стэнфордскому университету, а иногда и соавтор) Роберт Саттон написал книгу под названием «Не работайте с м*даками»^[14]. Она стала бестселлером во всем мире, потому что нашла отклик в сердцах миллионов. Люди говорили Саттону, что собираются купить экземпляр и положить на стол своему начальнику (анонимно, разумеется). Покупатели приобретали книгу и для себя, чтобы осмыслить агрессивную рабочую среду, в которую попадают очень многие из нас, и понять, что делать в такой обстановке. После выхода книги Саттон получил много электронных писем с описаниями — иногда с душераздирающими подробностями — случаев пренебрежения, издевательств и жестокого обращения, которым сплошь и рядом подвергаются сотрудники современных компаний. Одно из возможных объяснений положительной реакции на книгу Саттона и такого множества полученных им рассказов из жизни рядовых сотрудников предприятий состоит в том, что так называемые лидеры, руководители больших коллективов — либо жестокие грубияны, либо просто не нашли контакта со своими подчиненными.

И действительно, систематически поступают данные о травле на рабочем месте: о широко распространенных словесных оскорблениях, крике, ругани и об атмосфере запугивания в целом. В Стаффордширском университете в Великобритании провели опрос студентов, совмещающих учебу и работу, и половина опрошенных сообщила, что в тот или иной момент своей профессиональной жизни подвергались травле на работе^[15]. В рамках другого исследования были опрошены 1100 сотрудников Национальной службы здравоохранения Великобритании, около 38 % из них пережили как минимум один случай издевательства на рабочем месте только за последний год^[16]. Опрос медицинских сестер, работающих в Национальной службе здравоохранения, выявил, что 44 % из них подверглись травле за предшествующие 12 месяцев^[17]. По утверждению двух профессоров менеджмента, 10 % наемных работников в США заявили, что ежедневно становятся свидетелями грубости на рабочих местах, а 20 % опрошенных отметили, что становятся объектами грубого обращения не реже одного раза в неделю^[18].

Когда обстановка на рабочем месте враждебная, а лидер склонен к жестокости, от последствий страдают как сотрудники, так и их работодатели. Сотрудники испытывают стресс и депрессию, с отрицательными последствиями для их физического и психического здоровья. «Из-за грубого обращения на рабочем месте сотрудники прилагают меньше усилий, меньше времени проводят на работе, снижается их продуктивность», они более склонны бросить работу^[19].

Неудивительно, что сотрудники, попав во враждебную обстановку и к плохим лидерам, недовольны своей работой. По данным общенационального опроса, проведенного Nielsen Company для организации Conference Board, менее половины сотрудников (47,2 %) сообщили, что удовлетворены своей работой. Это исследование (начавшееся в 1987 г.) показало поразительное снижение удовлетворенности работой: с 61,1 % в 1987 г. до 47,2 % примерно 25 лет спустя. Более того, если не считать нескольких всплесков во время выхода из рецессий, это снижение носило последовательный и устойчивый характер^[20].

Другое исследование удовлетворенности работой, проведенное Right Management в 2012 г. в США и Канаде, выявило, что лишь 19 % респондентов довольны своей работой, причем две трети сказали, что несчастливы на работе. Сьюзан Адамс, журналист Forbes, изложила результаты опроса, проведенного компанией Mercer, занимающейся консультированием в области управления персоналом: опросив около 30 000 человек по всему миру, компания сообщила, что от 28 до 56 % сотрудников хотят бросить свою работу^[21].

Возможно, неудовлетворенность работой для вас не является показателем здоровья рабочей обстановки. Тогда рассмотрим данные о вовлеченности сотрудников. В 2012 г. Институт Гэллапа, обобщив результаты опросов американцев, пришел к выводу, что лишь 30 % работников в США вовлечены в работу и увлечены ею, в то время как 20 % заявили, что работа совершенно их не интересует, они бродят по коридорам, заражая недовольством окружающих и стремясь нанести вред работодателю^[22]. В других местах ситуация еще хуже. Исследование, проведенное Институтом Гэллапа в 142 странах, показало, что лишь 13 % работников эмоционально вовлечены в рабочий процесс, а около 24 % совершенно не интересуются им^[23]. Более того, как отмечает исследовательская организация, несмотря на то что за последние десятилетия экономика претерпела существенные изменения, уровень вовлеченности сотрудников почти не изменился. Если по каким-то причинам вам не нравится исследование Института Гэллапа, схожим образом ситуацию описывают почти все многочисленные исследования и отчеты, регулярно выпускаемые разными консалтинговыми фирмами: они приходят к выводу, что подавляющее большинство сотрудников недовольны своей работой, не вовлечены в нее эмоционально и надеются найти другую.

Что еще важнее, сотрудники недовольны своими лидерами. Очень, очень недовольны. Летом 2012 г. в журнале Parade были опубликованы впечатляющие результаты опроса наемных работников в США: 35 % опрошенных сообщили, что охотно отказались бы от существенного повышения зарплаты в обмен на увольнение своего непосредственного начальника^[24].

В совокупности эти данные показывают, что компании зачастую создают невыносимую обстановку, которая плохо воздействует на сотрудников и приводит к негативным последствиям для работодателей. И нет абсолютно никаких доказательств того, что в других странах ситуация существенно иная или что она со временем улучшается. В общем, каким бы целям ни служили все исследования, книги, лекции, блоги и программы по лидерству, улучшения ситуации на рабочих местах они явно не обеспечивают.

В центре внимания многих исследований феномена лидерства находится демонстрация связи между лидерством и поведением лидеров, с одной стороны, и удовлетворенностью работой, вовлеченностью сотрудников и текучестью кадров — с другой. И полученные данные говорят о полной неэффективности всей кампании под названием «лидерство». Как сказано в одном исследовании, «стиль лидерства и удовлетворенность сотрудников — насущные вопросы, поднимаемые в трудах по теории лидерства в последние годы»^[25]. В другой работе отмечается, что «управление и лидерство — ключевые факторы удовлетворенности персонала»^[26]. А в исследовании, посвященном младшему медперсоналу, указано, что «качественное лидерство в работе с младшим медперсоналом само по себе является важным показателем удовлетворенности работой»^[27]. Если, как показывают десятки исследований, лидерство влияет на вовлеченность, удовлетворенность и текучесть кадров, тогда нужно признать: плачевное состояние этих показателей служит убедительным свидетельством провала индустрии лидерства.

Лидеры регулярно теряют работу и терпят крах

Однако у тех, кто выступает в роли лидеров, положение не лучше. За завтраком знакомый, которого мы назовем Мэттом, рассказывает историю о том, как его сначала уволили из одной известной фирмы в Кремниевой долине, а теперь уже из второй. К счастью, Мэтт, выпускник очень престижной бизнес-школы, человек с выдающимся стратегическим мышлением и деловой хваткой, труженик и очень хороший человек, нашел работу еще лучше — в быстро развивающейся высокотехнологичной компании.

Подшучивая над своими неудачами, Мэтт рассказывает, как потерял обе прежние работы: по сути, он сосредоточился на технической стороне и не обращал особого внимания на политические процессы, особенно на правила в отношениях с начальством — а именно, на требование выполнять их прихоти и бесконечно льстить им.

Может быть, Мэтт просто исключение, но я сомневаюсь в этом. Другой выпускник очень престижной элитарной бизнес-школы рассказывал мне одну за другой истории своих сокурсников, уволенных в течение первых двух лет после выпуска. Он сказал: «Люди с серьезными дипломами обычно не говорят вслух о своих увольнениях, но это происходит чаще, чем вы думаете». По его оценке, основанной на рассказах людей из его круга общения, от 10 до 20 % его талантливых и высококвалифицированных сокурсников покидали работу не по своей воле в течение первых двух лет после выпуска. И снова преобладающей причиной увольнений было то, что люди верили в мир, нарисованный им в бизнес-школе и в книгах рецептов того, как должны вести себя лидеры. Поэтому они были удивлены и совершенно не готовы к тому, с чем столкнулись в действительности. И, когда лидеры этих новых сотрудников не оправдали ожиданий последних, многие прямо или косвенно дали понять этим лидерам, в чем те неправы и что думают об этом подчиненные, тем самым подписав себе приговор.

Карьера рушится не только у менеджеров младшего звена. Топ-менеджеры тоже сталкиваются со все более жесткими условиями, в которых им трудно ориентироваться. Об этом свидетельствуют снижение среднего стажа работы на одном месте и постоянно растущее число увольнений. В докладе Conference Board за 2012 г. о преемственности CEO зафиксировано снижение срока пребывания в должности с 2000 г.^[28] Исследование консалтинговой фирмы Booz также показало снижение срока пребывания в должности высших руководителей и рост числа их увольнений. В 2011 г. были заменены около 14 % руководителей 2500 крупнейших компаний мира, причем самый высокий показатель текучести кадров продемонстрировали 250 крупнейших (по размеру рыночной капитализации) компаний^[29]. Согласно ежегодным отчетам Booz о работе CEO, тенденции к укорачиванию срока и учащению увольнений очевидны не только в США, но и во всем мире.

То же самое говорят и опытные коучи топ-менеджеров: умные, целеустремленные, умеющие вести себя с окружающими, трудолюбивые люди с высокой квалификацией неожиданно часто терпят крах в карьере. Первый критический момент для увольнения наступает, когда, начав работать после окончания учебы, люди переходят с позиций, где могут преуспеть в основном благодаря личным усилиям, на роли, в большей степени зависящие от других, работу, где важнее навыки политической игры. Следующий критический момент настает примерно через 20 лет, когда успешные сотрудники достигают высоких уровней иерархии, на которых все окружающие умны и опытны. В этот момент дифференцирующим фактором становится способность ориентироваться в гораздо более насыщенной политикой среде, населенной игроками, которые по большей части не следуют предписаниям учебников по лидерству.

Слишком мало хороших лидеров и слишком много плохих

Если в плачевности ситуации вас не убеждают некомфортные организации и короткий срок службы лидеров, переживающих затем крушение карьеры (и это еще мягко сказано), есть и другие данные, свидетельствующие, что изобилие лекций, семинаров, книг, блогов, курсов, тренингов по лидерству, не смогли улучшить положение дел. Билл Джентри, сотрудник Центра креативного лидерства, обобщил многочисленные исследования, опубликованные за последние десятилетия. Джентри пришел к выводу, что «эффективность каждого второго лидера и действующего менеджера оценивается негативно (они вызывают разочарование, выглядят некомпетентными, не соответствуют занимаемой должности или вообще никуда не годятся)»^[30]

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

2

См., например: Jerry Hirsch, Jim Puzzanghera, “Lawmaker: GM Response to Ignition Switch Issue ‘Smacks of Cover-Up’,” Los Angeles Times, 18 июня 2014.

3

Zlati Meyer, “This Week in Michigan History: GM’s President Says Sorry to Ralph Nader for Harassment,” Detroit Free Press, 18 марта 2012. www.freep.com/article/20120318/NEWS01/203180469

4

Robert B. Kaiser, Gordy Curphy, “Leadership Development: The Failure of an Industry and the Opportunity for Consulting Psychologists,” Consulting Psychology Journal: Practice and Research 65, no. 4 (декабрь 2013 г.): 294–302.

5

Barbara Kellerman, Hard Times: Leadership in America (Stanford, CA: Stanford University Press, 2015).

6

По состоянию на 12 декабря 2013 г. — Прим. авт.

7

См., например: Stanley Lieberson, James F. O’Connor, “Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations,” American Sociological Review, 37, no. 2 (апрель 1972): 117–30; Gerald R. Salancik, Jeffrey Pfeffer, “Constraints on Administrative Discretion: The Limited Influence of Mayors on City Budgets,” Urban Affairs Quarterly 12, no. 2 (июнь 1977): 475–98.

8

James R. Meindl, Sanford B. Ehrlich, Janet M. Dukerich, “The Romance of Leadership,” Administrative Science Quarterly 30, no. 1 (март 1985): 78.

9

Pierre Gurdjian, Thomas Halbeisen, Kevin Lane, “Why Leadership-Development Programs Fail,” McKinsey Quarterly, январь 2014, www.mckinsey.com/insights/ leading_in_the_21st_century/why_leadership-development_programs_fail

10

Barbara Kellerman, The End of Leadership (New York: HarperCollins, 2012), 154.

11

Теперь это объединение называется Association for Talent Development (ATD) — Ассоциация по развитию талантов. — Прим. ред.

12

ASTD Staff, “$156 Billion Spent on Training and Development,” 6 декабря 2012 г., www.astd.org/publications/Blogs/ASTD-Blog02012/12/

13

Gurdjian, Halbeisen, Lane, “Why Leadership-Development Programs Fail”; Kaiser and Curphy, “Leadership Development,” 294.

14

Саттон Р. Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2015 (Robert I. Sutton, The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t. New York: Business Plus, 2007).

15

Charlotte Rayner, “The Incidence of Workplace Bullying,” Journal of Community and Applied Social Psychology 7, no. 3 (июнь 1997): 199–208.

16

Lyn Quine, “Workplace Bullying in NHS Community Trust: Staff Questionnaire Survey,” British Medical Journal 318, no. 7178 (январь 1999): 228–32.

17

Lyn Quine, “Workplace Bullying in Nurses,” Journal of Health Psychology 6, no. 1 (январь 2001): 73–84.

18

Christine M. Pearson, Christine L. Porath, “On the Nature, Consequences, and Remedies of Workplace Incivility: No Time for ‘Nice’? Think Again,” The Academy of Management Executive 19, no. 1 (февраль 2005): 7–18.

19

Там же, 7.

20

Susan Adams, “Americans Are Starting to Hate Their Jobs Less, Study Shows,” Forbes, 28 июня 2012 г., www.forbes.com/sites/susanadams/2012/06/28/americans-are-starting-to-hate-their-jobs-less-study-shows/

21

Susan Adams, “New Survey: Majority of Employees Dissatisfied,” Forbes, 18 мая 2012 г., www.forbes.com/sites/susanadams/2012/05/18/new-survey-majority-of-employees-dissatisfied

22

State of the American Workplace: Employee Engagement Insights for U. S. Business Leaders (Lincoln, NE: Gallup, 2012).

23

Steve Crabtree, “Worldwide, 13 % of Employees Are Engaged at Work,” Gallup, 8 октября 2013 г., www.gallup.com/pol/165269/worldwide-employees-engaged-at-work/

24

Cited in Mark Crowley, “Gallup’s Workplace Jedi on How to Fix Our Employee Engagement Problem,” Fast Company, 4 июня 2013.

25

Xu Jia-ni, Yu De-hua, Li Jian-gang, “The Mediating Effects of Psychological Empowerment on Leadership Style and Employee Satisfaction in Hospitals,” in 2012 International Conference on Management Science and Engineering, 19th Annual Conference Proceedings (20–22 сентября 2012 г., Даллас, Техас): 1215.

26

S-C Chou, D. P. Boldy, A. H. Lee, “Measuring Job Satisfaction in Residential Aged Care,” International Journal for Quality in Health Care 14, no. 1 (февраль 2002): 49–54.

27

Stina Fransson Sellgren, Goran Ekvall, Goran Tomson, “Leadership Behaviour of Nurse Managers in Relations to Job Satisfaction and Work Climate,” Journal of Nursing Management 16, no. 5 (июль 2008): 579.

28

CEO Succession Practices: 2012 Edition, report #R-1492–12-RR (New York: Conference Board, 2012).

29

Ken Favaro, Per-Ola Karlsson, Gary Neilson, CEO Succession Report: 12th Annual Global CEO Succession Study (New York: Booz and Company, 2012).

30

Bill Gentry, “Derailment: How Successful Leaders Avoid It,” in The ASTD Leadership Handbook, ed. Elaine Biech (Washington, DC: ASTD Press, 2010): 312.