Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Джеймс Вумек, 2005

Бережливое производство – революционная технология менеджмента. Цель его – избавиться от всех видов потерь и добиться максимальной эффективности использования ресурсов. В последние годы многие компании пошли по пути бережливой трансформации. Однако за оптимизацией производственных цехов и построением отношений с поставщиками без внимания оказалось самое важное – взаимодействие поставщика и потребителя в процессе приобретения товаров и услуг. Факты свидетельствуют, что процессы потребления, которые интересуют клиента, зачастую не согласованы с процессами обеспечения. В результате потребитель не получает главного – решения своих проблем, удовлетворения своих потребностей. А ведь именно в этом и состоит ценность любого продукта. В новой книге Джеймс Вумек и Дэниел Джонс рассказывают о синтезе процессов потребления и обеспечения, главенствующая роль в котором принадлежит обеспечению. Чтобы ваш потребитель был доволен, следует решить его проблему полностью, не тратя впустую его личное время, предоставляя ему именно то, что нужно, тогда, когда нужно, и делая это там, где он пожелает. Книга адресована менеджерам высшего и среднего звена, предпринимателям, специалистам консалтинговых компаний, а также студентам и преподавателям экономических вузов.

Глава 1

Учимся видеть процесс потребления

«Давайте пройдемся». Многие годы таков был наш ответ, когда какая-нибудь компания просила рассказать о бережливом производстве. Как правило, ее руководство хотело встретиться с нами в конференц-зале или в кабинете генерального директора. Но из своего многолетнего опыта мы знали, что ценность создается только в гемба (японское слово, обозначающее то место в офисе или на заводе, где выполняется реальная работа). Поэтому когда мы хотели оценить реальное положение дел, мы всегда настаивали на том, чтобы начать именно там, т. е. в гемба.

У потребителей тоже есть гемба. Это путь, который они избирают для решения своих проблем. И похоже, что большинству менеджеров это трудно понять, хотя сами они тоже идут этим путем, когда примеряют на себя роль потребителей. Поэтому в последние годы мы потратили немало времени, гуляя по гемба потребителей вместе с ними, когда у нас была такая возможность.

Цель этих прогулок проста: мы пытаемся научить менеджеров видеть все шаги, которые потребитель должен выполнить, чтобы найти, получить, установить, подключить, обслужить, отремонтировать, модернизировать и утилизировать необходимые для решения его проблем товары и услуги. Затем мы анализируем каждый шаг, спрашивая, так ли уж он необходим и почему нередко его не удается выполнить как надо. Устранив ненужные шаги, мы можем поговорить о потоке и вытягивании, которые ведут к совершенству.

Чтобы вам было легче понять этот метод, давайте пройдемся прямо сейчас, поставив себя на место типичного потребителя, например Боба Скотта, с которым мы впервые столкнулись в «Бережливом производстве»^[1]. Если помните, тогда он погнул задний бампер своего пикапа.

Прогуливаясь по гемба потребителя

На этот раз начало всему положила загадочная лампочка проверки двигателя, засветившаяся на панели приборов и заставившая Боба отправиться в автосервис. Вариантов было несколько: обратиться к дилеру, торгующему новыми машинами, которого в прошлый раз просьба Боба о ремонте, похоже, сильно расстроила, другим дилерам, расположенным в пределах досягаемости, продававшим и обслуживавшим машины этой модели, а также в несколько местных автосервисов, которые могли не располагать новейшим оборудованием и не иметь специалистов, знакомых с этой моделью.

Сделав несколько звонков и выяснив примерные расценки на подобный ремонт, Боб отправился к дилеру, торгующему новыми машинами, но не к тому, у которого был раньше.

Следующим шагом было договориться о ремонте, т. е. выполнить действие, эквивалентное размещению заказа на какой-нибудь товар, например на компьютер Дэна. Боб договорился и в нужное время подъехал к дилеру.

Поскольку приемщик заказа не был знаком с Бобом, он не имел достаточно информации о его машине и поэтому к встрече готов не был. В результате Бобу пришлось ждать в очереди у стойки обслуживания, чтобы заполнить и подписать соответствующие формы.

Оказалось, что сразу починить машину нельзя. Поскольку Бобу нужно было ехать на работу, ему предложили во временное пользование другую машину, которую долго не могли пригнать со стоянки. К счастью, сама дорога заняла в этот раз столько же времени, что и обычно, хотя так бывает и не всегда.

Уже днем дилер сообщил Бобу об обнаруженных неполадках и назвал стоимость ремонта. Позже ему позвонили второй раз и сказали, что нужных запчастей нет и машина будет готова только завтра. Как видим, это типичная ситуация, когда потребитель и поставщик не знают друг друга и не могут обсудить проблему заранее или обменяться информацией о состоянии товара. В результате запчасти пришлось заказывать.

На следующий вечер Боб вернулся к дилеру за своей машиной. Для этого ему снова пришлось немного постоять в очереди, чтобы заполнить бумаги, проверить смету, расплатиться своей кредитной карточкой, забрать ключи. После оплаты он ждал, пока машину пригонят с удаленной парковки, на которой стояли все автомобили после ремонта.

Если бы Боб вернулся домой — при этом нужно было бы учесть только время, потраченное сверх обычного времени на дорогу в связи с необходимостью починить машину, — то процесс потребления был бы завершен. Однако на обратном пути проблема возникла снова. Загадочная лампочка проверки двигателя снова загорелась.

На самом деле подобный исход не редкость, как показывают материалы исследования дистрибуции автомобилей (ICDP, International Car Distribution Programme)^{19}. Вероятность того, что вашу машину починят с первого раза, составляет в Северной Америке и Европе только около 80 %, а если добавить требование починить еще и вовремя, она падает до 60 %.

Поскольку ремонт уже был оплачен, дальнейший процесс поиска был очень прост. Боб еще раз договорился с тем же дилером, машина была возвращена, принята и снова выдана и наконец — о, удача! — все было в порядке.

Ниже мы перечисляем действия, которые Бобу пришлось предпринять в ходе такого на первый взгляд простого процесса потребления. Ни один из этих 16 этапов не был сложным и не занял много времени. Однако если их суммировать, количество потраченных сил и времени просто поражает. На решение своей проблемы Боб потратил три с половиной часа своего личного времени.

Рисуем карту процесса потребления

^{20}

Практически любой процесс потребления можно разбить на этапы, подобные перечисленным выше. Такое разграничение помогает управляющим понять этот процесс и его последствия. Однако мы находим, что многие менеджеры и их сотрудники воспринимают визуальную информацию лучше, чем вербальную, и поэтому нарисовали также простые карты процесса потребления, чтобы этот процесс можно было оценить с одного взгляда.

На данной карте времени потребления («Длинный и непростой процесс ремонта»), мы расположили требуемые этапы с верхнего левого угла до нижнего правого, чтобы показать поток процесса от начала до конца с петлей, которую он делает после этапа 10. Площадь каждого прямоугольника пропорциональна затраченному времени.

От процесса потребления к пониманию процесса

Пока сложно сказать, что из перечисленного «хорошо», а что «плохо». Мы всего лишь излагали факты, описав определенную последовательность шагов, которые Бобу пришлось предпринять, чтобы его машину починили. Если бы мы составляли перечень шагов и карту процесса только для того, чтобы понять, как происходит ремонт, задача была бы решена. То есть у нас была бы очень полезная карта, описывающая производственный процесс.

Но нас не интересуют точка зрения поставщика услуг и процесс ремонта машины. Нам важен потребитель и его восприятие этого процесса. Поэтому к нашему перечню шагов на карте нужно кое-что добавить.

Сначала нужно учесть «ценность» каждого шага, где под ценностью мы понимаем просто деятельность, за которую потребитель готов заплатить, поскольку, похоже, она действительно необходима для решения его проблемы.

Если посмотреть на перечень и карту с этой точки зрения, то можно заметить, что они описывают совершенно разные виды деятельности. Поездка к дилеру неизбежна, если только Боб не захочет оплатить эвакуатор (в главе 10 мы увидим, что в будущем это может не потребовать дополнительных затрат). И мало кто из потребителей станет спорить, что владельцу придется рассказать мастеру, что случилось с машиной, а после ремонта забирать ее назад.

Но последние семь шагов, которые потребовались, чтобы машину действительно отремонтировали, как это должны были сделать в первый раз, скорее всего, не признает ценными никакой потребитель. И почему бы дилеру не компенсировать Бобу потраченное на эти шаги время, вернув ему часть суммы, уплаченной за ремонт?

Что же касается первых девяти шагов, которые на первый взгляд как будто тоже создают ценность, то какую ценность получает потребитель, когда слышит записанный на автоответчик голос: «К сожалению, все представители по обслуживанию клиентов заняты. Пожалуйста, оставайтесь на линии», в то время как ему нужно узнать о стоимости ремонта и договориться о дате? И как насчет ожидания у стойки обслуживания для того, чтобы описать проблему? А время, ушедшее на заполнение форм? Ведь дилер мог получить эту информацию заранее! Ожидание машины на замену, время, пока отремонтированную машину пригонят со стоянки…

Если мы составим наш перечень шагов заново, поделив все эти этапы и затраты времени на «потери» и «создающие ценность», то увидим нечто интересное. Более 70 % всех затрат времени потребителя в данном случае оказались чистыми потерями, никакой ценности они не имели.

Взглянув на очереди в автосервисе, каждый может вспомнить о похожей напрасной трате времени. А любой дилер, даже поверхностно проанализировав этот процесс, может раскритиковать ремонт, которого на самом деле не было, и предложить более качественный процесс. Так почему же мы никак не избавимся от этого ожидания и потерянных часов? Простейший ответ, который, как мы считаем, справедлив для любых процессов потребления, заключается в том, что поставщики не ценят времени потребителя. Они либо не осознают ценность его времени, либо предпочитают ее игнорировать, поскольку считают, что это позволяет им экономить. И до тех пор пока поставщики будут думать подобным образом, а потребители — соглашаться на такое отношение, ничего не изменится.

Чтобы повысить сознательность менеджеров, полезно доработать карту процесса потребления, заштриховав часть прямоугольника, соответствующую проценту создающего ценность времени по каждому шагу. Карта потерь времени при потреблении («Множество шагов, в основном ненужных») позволяет разделить все действия на создающие и не создающие ценности.

Полностью заполненная карта — в которой заштрихована лишь небольшая часть всей возможной площади — ясно показывает, что даже простой акт потребления включает множество этапов и потребителю приходится нести значительные затраты времени, по большей части ненужные.

Реальное время и восприятие времени

До сих пор мы перечисляли действия и рисовали карты исходя из того, что время для всех течет одинаково. Но так ли это?

Когда-то один из нас занимался планированием перевозок, и ему было важно оценить стоимость времени, которое пассажиры сэкономят благодаря строительству новой магистрали или железнодорожной линии. Экономия времени была основным критерием для начала финансирования проекта.

Те, кто анализировал эти проекты, давно поняли, что во многих случаях ценность времени сложно определить простым сравнением абстрактных минут и часов. Например, каждая минута ожидания поезда поздно ночью на темной платформе в опасном районе воспринимается пассажирами как более длинная, чем на самом деле. Время, проведенное пассажиром в поезде за чтением или во сне, наоборот, летит быстрее. Поэтому сокращение интервалов между поездами или повышение безопасности в зоне ожидания позволит сэкономить больше времени в восприятии пассажиров, чем увеличение скорости движения поезда. И все же именно последнюю меру обычно рекомендовали государственные чиновники, которые сами давно не ездили общественным транспортом.

Конец ознакомительного фрагмента.

Сноски

1

Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — Прим. ред.

Комментарии

19

Andrew Tongue, John Whiteman, and Daniel T. Jones, Progress on the Road to Customer Fulfillment: ICDP Research 2000–2003. Solihull, UK: International Car Distribution Programme, 2003. ICDP — это международная исследовательская программа, финансируемая автомобильными компаниями, крупными дилерскими группами, производителями запчастей, финансовыми учреждениями, кредитующими автомобильную промышленность, и государственными органами. Более подробную информацию о нынешней программе можно найти на сайте www.icdp.net. Дэн Джонс был основателем и содиректором ICDP в 1993–2005 гг.

20

Эти «карты потребления» получены методом, аналогичным традиционно использовавшемуся сторонниками бережливого мышления для составления карт потоков создания ценности для производственных процессов. Метод составления карт этих потоков в условиях производства подробно объясняется в книге Mike Brother and John Shook, Learning to See: Value-Stream Mapping to Add Value and Eliminate Waste. Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 1998. (Русский перевод: М. Ротер, Д. Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.) Об особенностях применения этого метода ко всем производственным процессам, начиная от сырья и материалов и кончая готовой продукцией, рассказывается в кн.: James P. Womack, Daniel T. Jones, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value Stream, Brookline, MA, Lean Enterprise Institute, 2002.