Семь секретов управления лояльностью клиента на высококонкурентных рынках. На примере фармацевтического бизнеса

Джамиля Эфендиева

В книге детально раскрываются механизмы формирования лояльности врачей к лекарственным препаратам и предлагаются конкретные практические рекомендации для управления этим процессом.Книга рассчитана на сотрудников отделов продаж и маркетинга фармацевтических компаний, а также может представлять интерес для FMCG-компаний и близких к ним рынков.

Глава 2. Лестница лояльности клиента, или как обеспечить управляемый рост приверженности врача лекарственному препарату

В условиях современного высококонкурентного рынка, на котором каждый год появляются десятки новых лекарственных средств, важнейшим вопросом для фармкомпаний является завоевание ЛОЯЛЬНОСТИ врачей продвигаемым препаратам.

Этот вопрос требует детального анализа сути лояльности или, другими словами, того, как формируется приверженность врачей выписке/рекомендациям того или иного препарата и как выглядит в деталях механизм формирования лояльности.

Что такое лояльность врача?

Давайте начнем с определения понятия лояльности врача тому или иному препарату. Мы будем говорить о лояльности, которая формируется у врача в результате определенных действий компании.

Лояльность врача отражает результаты работы фармкомпании по продвижению своего препарата за определенный период времени. Этот показатель представляет собой реализуемую в конкретных назначениях (выписываемых рецептах) степень информированности и доверия врачей лекарственному препарату компании. Таким образом, лояльность — это не то, как врач относится к препарату компании (и к медицинскому представителю этой компании), а то, как врач работает с данным препаратом, а именно — сколько и как регулярно он назначает препарат своим пациентам за определенный период времени (например, в неделю или месяц).

Лояльность врачей принято измерять в проценте назначений продвигаемого препарата (например, 10%, 30%, 50%) от общего количества профильных пациентов (равняется 100%), которым данный препарат может быть назначен по его показаниям. В фармкомпаниях лояльность обычно обозначается цифрами 1, 2, 3, каждая из которых обозначает определенный уровень лояльности врача продвигаемому препарату компании: 1 — низкий (например, менее 10%), 2 — средний (например, от 10 до 30%), 3 — высокий (например, более 30%). Конкретное значение каждого из уровней лояльности врача продвигаемому препарату, как правило, определяет отдел маркетинга.

Во многих фармкомпаниях менеджеры по маркетингу и продажам обычно относятся к уровню лояльности сугубо прагматически, ассоциируя его с количеством выписываемых/рекомендуемых врачом упаковок своего препарата за единицу времени: в неделю/месяц. Например, ожидается, что врач с высоким потенциалом (до 300 профильных больных месяц) при низкой лояльности должен обеспечивать компании до 30 рекомендаций по продвигаемому препарату в месяц (≈10% от своего потенциала); со средней лояльностью — до 60 (= 20% от потенциала), а с высокой лояльностью — до 100 рекомендаций (до 33% от своего потенциала).

Причину появления данной логики понять достаточно легко. Дело в том, что привязка категории врача к количеству ожидаемых от него рекомендаций — это основа всех проводимых в компании формальных расчетов планирования продаж, на которых в дальнейшем строятся все бюджеты на продвижение. Насколько эти расчеты будут оправданы, сказать сложно, ведь врач, даже если он дает медицинским представителям какие-либо обязательства по выписке того или иного препарата, совсем не обязан их выполнять, если не имеет к препарату определенного уровня доверия.

Наглядным примером сказанного может стать приведенный ниже диалог, отражающий завершение визита медицинского представителя к врачу, когда представитель стремится взять с врача обязательство по необходимой ЕМУ выписке препарата.

МП: Итак, доктор, давайте подведем итог нашей беседе. Вы назначили препарат ЗДРАВМЕД первым трем пациентам и получили положительные результаты.

Врач: Да.

МП: Вы сказали, что еженедельно вам приходится принимать до 10—15 пациентов с болью в спине. Это значит, что в месяц через вас проходит до 50 (пятидесяти) таких пациентов. Давайте договоримся, что в течение ближайшего месяца, до следующей нашей встречи, вы выпишете/порекомендуете своим пациентам с хроническими болями в спине, скажем, 20 упаковок препарата ЗДРАВМЕД. Я могу на это рассчитывать?

Врач: Ну… Я попробую.

МП: Отлично, доктор! Буду вам за это благодарен. До встречи через месяц!

Вы, наверное, согласитесь, что диалог носит достаточно типовой характер. Мы намеренно не включили в него некоторые детали, связанные с методикой SMART-договоренности, чтобы обратить внимание на главное — количественную сторону договоренности между врачом и медицинским представителем по предстоящей выписке препарата. Как она происходит? И как обычно относится врач к просьбам сотрудников фармкомпании о выписке того или иного количества упаковок, что вкладывает в свои обещания?

В приведенной выше ситуации врач, по словам медицинского представителя, уже сделал первые рекомендации нового для себя лекарственного препарата и получил первые якобы ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ результаты их лечения. Допустим… Оправданным ли в этой ситуации является количество упаковок (20), о котором попросил врача медицинский представитель? Попросить-то он, конечно, может, но выполнит ли врач данное обязательство? Вряд ли, и вот почему:

• во-первых, полученный на трех пациентах, пусть даже положительный, опыт лечения в ситуации, когда таких пациентов у врача в месяц бывает более 50 человек, как правило, не может носить достоверного характера для любого врача (и новатора, и тем более консерватора);

• во-вторых, сила привычки врача в назначении традиционных для него препаратов или схем лечения служит мощным сдерживающим фактором против использования новых лекарственных препаратов;

• в-третьих, врач обычно не ведет подсчет назначенных им препаратов. Для этого у него просто нет ни времени, ни желания. Исключение — участие в т. н. постмаркетинговых исследованиях, что бывает не так уж часто. Следовательно, обещанное количество не будет для него мотивацией для достижения договоренности. Это будет, скорее всего, чистая формальность (чтобы быстрее избавиться от представителя) или дань вежливости (он же старался…).

Таким образом, просьба медицинского представителя о 20 упаковках является логичной с точки зрения его личных ожиданий и коммерческих планов, но явно завышена с точки зрения готовности врача. Вот почему обещание врача о назначении препарата можно считать ФОРМАЛЬНЫМ, о чем свидетельствуют два индикатора: а) междометие «НУ», говорящее о неловкости врача при озвучивании им ложного обещания; б) глагол «ПОПРОБУЮ» (но не «уверен» — примечание авторов), демонстрирующего маловероятный характер своего обязательства перед медицинским представителем.

Налицо явный разрыв между желанием медицинского представителя и готовностью врача следовать за ним. И виноват в этом разрыве медицинский представитель, который явно перепрыгивает через какие-то промежуточные точки доверия врача новому препарату (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Разрыв между ожиданием медицинского представителя и готовностью врача

Другими словами, истинная лояльность врача препарату и оценка этой лояльности со стороны представителя/фармкомпании — не одно и то же, и зачастую они расходятся на порядок. Часто на тренингах мы проводим бизнес-симуляцию «Машина времени» (нередко — с реальными врачами), где представители и клиент, каждый со своей стороны, подсчитывают количество назначений за цикл продаж (3—6 месяцев), не озвучивая цифры до конца игры. И каждый раз, за редким исключением, мы получаем такой печальный результат — расхождение не в два, не в четыре раза, а почти на порядок, особенно если это касается препаратов для лечения хронических заболеваний с длительным курсом приема.

К чему ведет эта двойная бухгалтерия? Прежде всего, к искажению реальной ситуации на фармрынке, неправильной оценке результатов работы медицинских представителей, необъективным оценкам и прогнозам, неэффективному расходованию промоционных ресурсов и так далее. Одним словом, цена ошибки очень велика!

С другой стороны, смещение акцентов с реального доверия врачей препарату на количество выписываемых/рекомендуемых ими упаковок приводит к ухудшению и формализации отношений между медицинскими представителями и врачами. Ведь работа медицинских представителей все больше начинает напоминать охоту за количеством рекомендаций врача. Для этого применяется весь арсенал сомнительных с точки зрения профессиональной этики сил и средств медицинского представителя: личные отношения (отвезти-привезти врача на корпоративном автомобиле); уговоры на основе прогрессивной шкалы роста рекомендаций (если на прошлом визите была договоренность в 10 упаковок, на нынешнем визите их должно быть уже 20), упор на жалость («если вы не выпишете 50 упаковок в месяц, меня уволят / лишат бонуса») и т. д.

Со своей стороны врачи либо борются за свои интересы: возражают, спорят, не соглашаются, что часто заканчивается конфликтом и/или присвоением такому врачу категории С, — либо дают формальные согласия, после чего счастливый медицинский представитель покидает их кабинет с чувством выполненного долга. Многих менеджеров на двойных визитах такой подход вполне устраивает, и с их молчаливого согласия и поддержки порочный круг формализма в работе с лояльностью врача замыкается.

Учитывая все указанные выше негативные последствия неправильной оценки лояльности врача, предлагаем разобраться не столько в цифрах зависимости сделанных врачом рекомендаций от присвоенного ему уровня лояльности, сколько в самом МЕХАНИЗМЕ развития лояльности. Другими словами, как возникает и за счет чего возрастает приверженность врача лекарственному препарату.

Представляется, что отправной точкой приверженности тому или иному препарату является УРОВЕНЬ ДОВЕРИЯ врача лекарственному препарату. Давайте попробуем более обстоятельно разобраться, как формируется это доверие. Очевидно, что его появление и развитие происходит в рамках определенного интервала времени, когда врач получает и развивает свой личный опыт работы с лекарственным препаратом. Значит, ДОВЕРИЕ врача препарату неразрывно связано с его ОПЫТОМ в использовании этого препарата.

Конечно, врачи — это прежде всего люди, а люди, как известно, все разные. Поэтому врачи тоже поступают по-разному в своем отношении к новым лекарственным препаратам и методикам: одни более консервативны, другие больше расположены к новым препаратам и способам лечения, т. н. «новаторы». Ниже приводится рисунок 2.2, на котором вы можете познакомиться с категоризацией врачей по степени их новаторства и консервативности.

Рис. 2.2. Категоризация врачей по отношению

к новым препаратам

Как мы видим, новаторов и ранних последователей, то есть врачей, наиболее склонных к быстрому использованию новых для себя препаратов, не более 15%, в то время как их «оппонентов» из позднего большинства и консерваторов — 50%.

Таким образом, как минимум 50% и более врачей проходят через несколько основных обязательных этапов в развитии своего доверия новому для себя лекарственному препарату.

Этапы развития доверия врачу лекарственному препарату

Уяснение медицинскими представителями основных этапов доверия врача является важным условием, чтобы овладеть механизмом управления лояльности врача, поэтому и начнем мы именно со знакомства с этими этапами. Графически мы изобразили их на рисунке 2.3.

Рис. 2.3. Основные этапы развития доверия врача новому ЛС

Этап №1: ПРОБУЕТ — начинается с первого появления продвигаемого препарата в фокусе внимания врача. Его особенностью является сильная приверженность врача какому-либо другому или другим (конкурентным) лекарственным препаратам, лояльность которым формировалась у него, возможно, в течение длительного периода времени до знакомства с вашим препаратом.

Суть этапа ПРОБУЕТ состоит в необходимости обоснования врачу причины включения вашего препарата в его практику, в преодолении возможных возражений врача и в создании контрольной группы пациентов для получения врачом первого личного опыта в применении нового для него препарата. Таким образом, данный этап может быть для медицинского представителя самым сложным. Ведь для того, чтобы сдвинуть с места тяжелый камень и придать ему хотя бы минимальную динамику движения вперед, требуется преодолеть большую тяжесть (= высокое сопротивление), вызванную инерцией предыдущего опыта, стереотипами и привычками в лечении, дополнительными временными затратами на обучение, дискомфортом и возможными рисками в получаемых результатах. Важнейшим элементом содержания этапа ПРОБУЕТ является актуализация медицинским представителем потенциальных проблем и рисков для врача в случае дальнейшего применения им ранее использованных препаратов и методик. Более подробно инструменты актуализации проблем и рисков будут рассмотрены в других главах нашей книги.

Результатом данного этапа является признание врачом заявленных медицинским представителем преимуществ в использовании данного препарата на контрольной группе пациентов. Численность контрольной группы пациентов для разных врачей может быть различной. Как правило, она может формироваться с учетом общей численности пациентов у врача. Чем больше общее количество пациентов, тем больше может быть и контрольная группа пациентов. Обычно ее численность может составлять от 5 до 10 человек. Продолжительность первого этапа в зависимости от его индивидуальных психологических особенностей (новатор/консерватор) может составлять от одного до нескольких месяцев. На длительность, безусловно, будет влиять и класс препаратов, схема его применения, то есть то, как быстро врач сможет оценить эффект. Наиболее быстро это может произойти в случае препаратов ургентных (антибиотиков, спазмолитиков, анальгетиков и др.) и гораздо медленнее у препаратов для лечения хронических заболеваний (например, метаболических препаратов).

Этап №2: ИЗУЧАЕТ — заключается в постепенном расширении врачом назначений вашего препарата для того, чтобы окончательно убедиться в его преимуществах и получаемых от его применения выгодах для его терапевтической практики в сравнении с ранее назначаемыми препаратами конкурентов. Для данного этапа важна динамика роста назначений и фиксирование медицинским представителем как положительного опыта, так и возможных сомнений и даже «негативных» моментов, связанных с использованием нашего препарата, которые должны быстро рассматриваться и преодолеваться. Результатом второго объективного этапа роста доверия врача препарату должна стать высокая уверенность в его клиническом применении и отсутствие значимых недостатков в эффективности, безопасности и приверженности использования пациентами. Продолжительность второго этапа в зависимости от индивидуальных психологических особенностей врача (новатор/консерватор) может составлять от двух месяцев до полугода.

Этап №3: ПРЕДПОЧИТАЕТ — высшая точка развития доверия врача продвигаемому препарату. Она достигается при условии признания врачом высоких клинических результатов в применении нашего препарата по сравнению с другими альтернативными лекарственными средствами или методиками лечения, а также осознания врачом положительного влияния на профессиональные и/или личные потребности вследствие использования им нашего препарата. Достижение врачом этапа предпочтения в условиях высокой конкуренции между фармкомпаниями и их препаратами не является обязательным, но точно является крайне желательной точкой развития доверия врача продвигаемому препарату. Это связано с резким возрастанием назначений врачей нашего препарата и, как следствие, ростом его продаж на рынке. Принимая во внимание сложность достижения этапа ПРЕДПОЧТЕНИЯ в назначении лекарственного препарата, время его достижения с момента начала использования может составлять от одного года и более, продолжительность этапа зависит от качества работы медицинского представителя с врачом и от эффективности работы его конкурентов.

Разговор о механизме управления лояльностью врача был бы абстрактным и непрофессиональным без учета еще одного важного вопроса — привязки назначений врача (а значит, и его лояльности!) к определенным пациентским группам. Этот вопрос мы уже подробно рассматривали с вами в первой главе нашей книги и пришли к выводу, что в рамках определенной нозологии у врача в процессе его практики складываются определенные, отличающиеся друг от друга пациентские группы. Вот почему невозможно вести речь о лояльности врача и управлении ее ростом без связи с пациентской группой. А это значит, что рассмотренные нами выше этапы развития доверия врача (ПРОБУЕТ — ИЗУЧАЕТ — ПРЕДПОЧИТАЕТ) распространяются на каждую пациентскую группу.

Таким образом, если представить себе, что развитие лояльности врача происходит через последовательный перевод на наш препарат разных групп пациентов, то развитие доверия врача нашему препарату в каждой из этих пациентских групп будет происходить через выделенные нами три этапа.

Ступени лояльности врача лекарственному препарату

В результате рост лояльности врача нашему препарату будет происходить на основе целого ряда ступенек, которые представлены на рисунке 2.4.

Дискуссионным в связи с данным механизмом остается вопрос о возможности перескакивания врача через какие-то отдельные ступени лояльности в росте своего доверия определенному препарату. Наше мнение по данному вопросу состоит в том, что некоторое ускорение развития доверия возможно:

Рис. 2.4. Ступени лояльности врача ЛС

• у врачей-новаторов, которые хотят и любят включать в свою практику новые, оригинальные препараты и при этом действуют быстро;

• на более продвинутых уровнях развития лояльности, например, между ступенью №3 и №5 (минуя ступень №4). Данная ситуация возникает, например, в ситуации, когда у врача первая группа пациентов является очень большой. Получив в ней очень хороший результат от использования нашего препарата на большом числе пациентов, доктор экстраполирует данный результат на другую группу пациентов, предоставляя тем самым кредит своего доверия медицинскому представителю в новой пациентской группе;

• при общей лояльности компании. Если врач уже является уверенным пользователем одного или нескольких препаратов компании, то скорость приобретения лояльности новому препарату может быть выше. Катализатором будет выступать доверие компании. Также ускорить процесс может доверие конкретному представителю, с которым сложились длительные партнерские отношения. Но в любом случае эволюция лояльности должна будет пройти те же описанные выше этапы. Не стоит ожидать, что врач даже при этих вводных сразу перескочит на другую ступень приверженности.

Вывод следующий: приведенные возможности, на наш взгляд, являются скорее исключением из правила, чем основной закономерностью. Вот почему мы настоятельно рекомендуем медицинским представителям не торопиться шагать по ступеням лестницы лояльности врача и тем более не перешагивать через них. Как известно, торопливость приводит к ошибкам и конфузам, и, не оправдав доверие врача на более высокой ступени лояльности, медицинский представитель может легко оказаться на ее нижних ступенях, откуда путь к вершине уже не будет таким легким, как казалось вначале.

Помните, что одно дело — упросить врача в какой-то момент выписать больше рецептов на тот или иной препарат (что, конечно, возможно), и совсем другое дело — поднять его на истинный уровень приверженности данному препарату соответственно желаемому количеству регулярной выписки. В этой связи вспоминается очень образное высказывание одного из героев популярного ранее художественного фильма, который сказал: «Даже если собрать вместе девять беременных женщин, они все равно не родят через месяц. Плод — должен созреть!» Вот и лояльность врача должна созревать с течением времени и по мере развития его опыта по работе с нашим препаратом. И на созревание лояльности представитель может и должен влиять, но с учетом этапов ее развития.

В интересах еще большей визуализации схемы ступеней лояльности врачей на основе привязанных к ней пациентских групп мы приводим на рисунке 2.5 обозначение разных пациентских групп разноцветными смайликами.

Рис. 2.5. Ступени лояльности врача ЛС

Таким образом, чтобы предотвратить расхождение в оценках реального уровня лояльности врача (на основе уровня его доверия препарату для назначения разным группам пациентов) и количества выписываемых им упаковок (расхождение между чисто количественным методом оценки лояльности и ее качественной составляющей), было бы целесообразно сопоставить традиционную для фармкомпаний трехуровневую шкалу оценки лояльности врача и нашу схему ступеней развития лояльности врачей.

Категоризация лояльности врачей на основе лестницы лояльности препарату

Мы попытались сделать это на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Категоризация врачей по уровню их лояльности ЛС

Дополнение традиционной шкалы категоризации лояльности врачей ее привязкой к реальной клинической практике врача (его «ментальной картой» и связанными с ней пациентскими группами) позволяет предположить, что первый уровень лояльности (мало выписывает) целесообразно связать со ступенями лояльности врача №№1—2, на которых врач ПРОВЕРЯЕТ и ИССЛЕДУЕТ новый для себя препарат и делает это, как правило, на вполне определенной группе пациентов (одной пациентской группе!).

Увеличение выписки/рекомендации им препарата на уровне лояльности №2 (средняя выписка) связано либо с выходом врача на ступень лояльности №3, когда он может предпочитать продвигаемый нами препарат, либо с началом использования нашего препарата во второй группе пациентов.

Наконец, присваивание врачу уровня лояльности №3 должно быть связано с уверенным назначением (как минимум ступень лояльности №5) нашего препарата в двух различных пациентских группах.

Из предложенной вам новой системы оценки уровня лояльности врача вытекают следующие важные выводы для работы медицинского представителя:

1. учет только лишь количественной стороны (упаковки) в назначении/выписке врачом продвигаемого компанией препарата противоречит менталитету врача, не дает реальной картины его доверия ЛС и ограничивает понимание стратегии его дальнейшего развития;

2. реальный механизм «качественного» развития лояльности врача связан с этапами роста уровня доверия врача нашему препарату и должен быть привязан к пациентским группам («ментальной карте») в практике врача;

3. новый механизм развития лояльности указывает медицинскому представителю и компании в целом четкий вектор (стратегию) на развитие лояльности как отдельного врача, так и всей доли рынка. Этот вектор связан с расширением назначений в различных пациентских группах и показаниях продвигаемого препарата;

4. рост лояльности отдельного врача продвигаемому компанией препарату, а также увеличение его доли рынка, не происходит за счет простых количественных изменений, а строится через последовательное заполнение имеющихся у него пациентских групп, что обеспечивает реальную (а не формальную цифровую по итогам визита) приверженность врача нашему препарату, ее долгосрочный характер, что не позволит конкурентам быстро снизить доверие врача и подорвать сложившийся у него уровень доверия;

5. предложенный механизм ориентирует медицинского представителя на фокусирование своего внимания в ходе визитов на удовлетворенность врача от использования продвигаемого препарата в различных пациентских группах, чтобы быть уверенными в его настоящей лояльности.

Вывод из вышесказанного может быть таким: более точным ориентиром для определения лояльности врача является пациентская группа и численность пациентов в ней, которым врач назначает препарат компании, а не количество этих упаковок.

Ресурсы медицинского представителя для развития лояльности врача

Цель данной главы состоит в раскрытии того, как представитель может осознанно и планомерно управлять уровнем лояльности врача. Частично она решается через изучение механизма изменения лояльности.

Вторая половина ответа на поставленный вопрос заключается в сопоставлении уже представленной вам лестницы развития лояльности с имеющимися у медицинского представителя ресурсами по управлению лояльностью врача для выполнения поставленного перед ним плана продаж.

Этот вопрос правильно рассматривать в двух аспектах:

1) стратегическом (как выполнить план продаж на основе имеющейся базы данных врачей);

2) тактическом (как обеспечить развитие лояльности одного врача в рамках промоционного цикла).

Для понимания стратегического характера развития потенциала территории следует опереться на методику расчета целевой группы врачей, которая ранее была описана нами в книге «Хозяин бизнеса на территории» и повторно приводится нами ниже.

Методика расчета целевой группы клиентов

Под целевой, или таргетной (от англ. target — цель), группой врачей следует понимать часть клиентской базы данных врачей, работа с которой (с определенной величиной охвата и кратностью посещения врачей) позволит сотруднику компании выполнить поставленный план продаж.

Важнейшим условием и ПЕРВЫМ ШАГОМ для расчета целевой группы клиентов является заранее проведенная правильная категоризация клиентской базы врачей. Главным параметром правильной категоризации клиентов в фармкомпаниях является оценка потенциала и лояльности врача.

Потенциал врача определяет степень его важности для компании. Он измеряется количеством пациентов в месяц, посещающих врача для лечения определенной нозологии (например, артериальной гипертензии или доброкачественной гиперплазии простаты). Потенциал врача, как правило, носит устойчивый характер, определяется специальностью врача, территориальными особенностями, профилем клиники и др. и мало зависит от промоционной активности компании. Для измерения величины потенциала используются латинские буквы А, В, С.

Буквой А обозначается высокий потенциал врача, что предполагает большое количество пациентов определенной нозологии в месяц, посещающих врача. Эта цифра сильно варьируется в зависимости от нозологии и специальности врача и может составлять, например, в некоторых случаях от 200 и более пациентов в месяц.

Буква В обозначает средний потенциал врача (например, от 100 до 200 профильных пациентов в месяц), а буква С, соответственно, низкий потенциал (например, менее 100 профильных пациентов в месяц). Конкретное значение величины каждого из уровней потенциала врача (А, В, С) разрабатывают в интересах отдела продаж специалисты отдела маркетинга фармкомпаний — продакт-менеджеры.

Лояльность врача отражает результаты работы фармкомпании по продвижению своих лекарственных препаратов. Этот показатель представляет собой реализуемую в назначении (выписываемых рецептах) степень информированности и доверия врачей лекарственным препаратам компании. Лояльность врачей измеряется в проценте назначений нашего препарата от потенциала врача (например, 10% или 30%) и обозначается цифрами 1, 2, 3,

Конец ознакомительного фрагмента.