Total USP 3.0. Как продавать дороже конкурентов

Денис Сиденко

Автор книги Денис Сиденко – эксперт с 25-летним стажем в продажах и бизнес-управлении. Он написал эту книгу, так как на российском рынке литературы не было книг по самой важной для бизнеса теме – системной разработке ценностных предложений. Система, названная автором Total USP 3.0, сконцентрирована на повышении ценности вашего продукта в глазах клиентов. Она создана на стыке теории выгод, исследований ценности продукта австрийской экономической школы и поведенческой психологии. Многие вещи в этой книге описаны достаточно цинично: маркетинговые техники и подходы кому-то могут показаться далекими от норм социальной справедливости и христианской добродетели. И на это есть причина: эта книга – про деньги. Автор постарался дать как системную информацию для анализа и корпоративного внедрения системы Total USP 3.0, так и фишки, кейсы для быстрого старта, фреймворк процесса внедрения ценностного предложения «48 ладоней архатов». Плюс немного юмора, чтобы не укачивало на поворотах и чтобы вы смогли взглянуть на идею под разными углами. Эта книга принесет вам пользу, если вы – владелец компании. Полученные знания спасут ваш бизнес в кризис и помогут масштабировать его на самых конкурентных рынках. Также книга рекомендована для директоров по ценообразованию, маркетологов и продавцов.

Ценовое лидерство

Лидерство не всегда идет в ногу с компромиссом.

Вудро Вильсон

ПРИМЕРЫ ЦЕНОВОГО ЛИДЕРСТВА

Так почему же другие продают товары или услуги дороже? То есть почему другим удалось эффективно удовлетворить потребность потенциально «нашего» клиента, причем продавая дороже нас? Ведь ваше предложение не хуже. И вы даже можете обосновать, почему оно не хуже. Но клиент этого не видит. Да и в других сегментах ситуация такая же.

С этим мы сталкиваемся постоянно. Нас окружают успешные фирмы, которые продают и дороже, и больше, и продолжительное время. Это парадоксально. Ведь очевидно, что люди все-таки вполне рациональные существа. Если они понимают, что переплачивают, то ищут более дешевое решение. Тем не менее, китайские фирмы, производящие дешевые аналоги всего на свете, почему-то не забрали весь рынок себе. Более того, они активно штурмуют дорогой сегмент: телефоны, автомобили, технику, инструменты, одежду, аксессуары, IT, финансовые услуги, где низкая цена перестает быть доминирующим фактором конкуренции.

В любом сегменте мы видим примеры успешного продолжительного ценового доминирования. Та же компания Microsoft десятки лет доминирует на рынке со своей операционной системой Windows и пакетами офисных программ, которые стоят достаточно дорого. При этом мы знаем, что существует абсолютно бесплатное решение с максимально схожим функционалом — Linux. Но компания Уильяма Генри Гейтса Третьего⁸, тем не менее, не исчезает с рынка, люди не смеются при виде цен на продукцию Microsoft и не переходят строем на Linux или иные бесплатные решения. Все происходит с точностью до наоборот: бесплатные решения заняли какую-то долю рынка, и всё. Нелогично, не так ли?

Еще у нас перед глазами пример компании Apple, которая продает самые дорогие мобильные телефоны и при этом — больше остальных по количеству. С этим, естественно, можно поспорить, потому что в совокупности телефонов на Android, может быть, продается больше, но если брать телефоны одной марки, топовые по классу, то компания с яблоком впереди всех. При этом ценовое лидерство позволяет Apple забирать 86 % прибыли всего мобильного рынка (по данным за 2017 год), продавая всего около 15 % в количественном исчислении. И, опять же, она доминирует не первый год.

Хорошо, мы можем сказать про Apple, что все-таки это вещь, связанная с дизайном, эмоциями, ощущениями, то есть близкая к произведению искусства. Поэтому люди воспринимают это как нечто дорогое и красивое. Одновременно с этим это инновации, новый опыт. Опять же, новые эмоции и новые ощущения. То, что придает остроту жизни. Это то, что продают сотни компаний, формирующих качество жизни для людей достаточно обеспеченных. И это узкий рынок, а не массмаркет с бешеной конкуренцией. Если копнуть глубже, все становится гораздо интереснее.

Давайте возьмем компанию Daimler AG. Она производит автомобили Mercedes-Benz для личного пользования. Cегмент, где дофаминовые рецепторы могут достаточно сильно влиять на принятие решения, потому что ты все-таки выбираешь личный автомобиль для себя — такого умного и красивого. В данном случае можно списать всё на «магию трех лучей». Но эта же компания успешно продает и грузовики, которые покупают бизнесмены, умеющие считать деньги. И, опять же, у бизнесмена есть выбор: купить Mercedes-Benz или какую-то китайскую марку, которая позволит получить такие же характеристики, но при этом будет в два, а то и в три раза дешевле. Почему же выбирают Mercedes-Benz, который дороже?

Только не говорите мне про пирамиду Маслоу⁹ и про то, что прагматичный бизнесмен переплатит в два раза лишь потому, что компания-поставщик заботится о дельфинах и лесах Амазонии, а их директор носит шубу из искусственного меха. Этот подход к формированию ценности плохо работает в В2В, а в В2С — не во всех сегментах.

В строительной технике, где люди еще более прагматичны, японский Komatsu никуда не исчезает. Отлично себя чувствуют Liebherr, CASE, Hitachi, JCB. Техника этих марок продается гораздо дороже, чем китайские аналоги. Они лидеры по объемам.

Еще один пример — профессиональная моющая техника. Доминирование у кого? У немецкой фирмы Karcher, датской Nilfisk и американской Tennant. Они занимают большую часть рынка, продавая самую дорогую технику. Эта часть никуда не девается, несмотря на то, что у них множество конкурентов. Причем не только в Китае, но и в Европе, где предлагают гораздо более дешевую продукцию с такими же характеристиками. И это кажется абсолютно нелогичным. Но нет! Тестостероновый самецв нас будет кричать дофаминовые заклинания: «Ну это же Германия/Япония! Надежность! Не ломается! Солидно. Партнеры будут уважать!».

Но, отключая эмоции и решая классическую В2В-задачу снижения издержек как вопрос жизни и смерти, вменяемый собственник спросит: «А что мне это даст? Да я на разницу в цене три таких возьму! Запчасти дешевле в четыре раза! Сломается — могу и выбросить, а на сэкономленные деньги куплю себе Bentley. Вот за это партнеры реально будут уважать».

Но все же, даже отключив эмоции, люди покупают то, что дороже. Непонятно… Классический пример — пылесосы Rainbow и Kirby, которые продают примерно в 10 раз дороже цены аналогов. И люди покупают! Они всю жизнь покупали пылесосы за $200–300–400, но однажды к ним приходит человек, у которого они с радостью покупают пылесос за $4000. И нет, это не цыганский гипноз.

Допустим, более высокая цена связана с надежностью и долгой историей компании. Сверимся с фактами. Если брать рынок легковых автомобилей, то по данным J.D.Power за 2019 год самыми надежными являются автомобили, выпущенные Peugeot, Skoda и Huyndai: c результатом 77, 88 и 90 неисправностей на 100 автомобилей за первый год при средних показателях по индустрии в 119. А кто на последнем месте? Барабанная дробь… На последнем месте с показателем 181 неисправность на 100 новых автомобилей, обогнав Fiat, Citroen и Land Rover, находится… BMW.

И тут стоит вспомнить, что Peugeot заметно старше BMW и выпускать автомобили начала раньше. Но возьмите машины этих марок одного класса. Какая будет дороже? Безусловно, BMW. А по объемам продаж? В 2019 году BMW продали 1,9 млн шт., а Peugeot — 1,5 млн. При этом средняя цена за авто у BMW критически выше. Непонятно…

Ладно, ну, не понимаю я этого, и что?

ПОСЛЕДСТВИЯ НЕПОНИМАНИЯ ПРИЧИН ЛИДЕРСТВА

Давайте рассмотрим, к чему приводит непонимание причин ценового лидерства. Почему это является проблемой для компании?

Проблема № 1. Дороже и больше продают другие компании вашего сегмента.

Отсутствие ответа на вопрос «Почему другие продают дороже?» мешает компании развиваться. Мешает ей жить и дышать. Отсутствие роста прибыли и доли рынка… Компания пытается продавать где-то на задворках, когда лидеры почему-то продают примерно то же самое, но гораздо дороже и больше.

Вместо инвестиций в развитие и мотивации героев, приносящих вам прибыль, вы «режете косты». Стараетесь компенсировать уменьшение прибыли ростом оборота. Сокращаете рекламу, открываете офис на складе в лесу, урезаете зарплату сотрудникам, увольняете квалифицированный персонал («Нет, я так оптимизирую», — льстит вам добрый самообман), набираете вместо них «гоблинов», готовых плохо работать за еду, выбиваете у поставщиков большие отсрочки, берете кредиты, где только дадут, под любые проценты, аккумулируете долги на отдельных компаниях, потом банкротите их… То есть занимаетесь нормальным российским бизнесом. Бизнесом российского предпринимателя, если быть точнее.

И смотрите, как конкуренты открывают корпоративные университеты, филиалы в регионах, новые склады и распределительные центры, переносят офис в «Сити», покупают компании, открывают инвестфонды, смотрят на вас со всех билбордов, переманивают у вас сотрудников, предлагая им в три раза больше, чем платили вы, плюс ДМС.

И иногда, устав от ссылок на обстоятельства, вы задаете вопрос: «Что со мной не так? Что я не так делаю? Может, я чего-то не понимаю?» И это здорово, если такой вопрос возникнет. Значит, вы готовы перестать искать оправдания в окружающих и начать расти как бизнесмен.

Более того, любой бизнес зависит от инвестиций. В кого будут вкладываться инвесторы? Безусловно, в компанию, которая умеет зарабатывать, которая более прибыльна. В кого вложат венчурные инвесторы: в компанию с годовым оборотом 10 млрд и прибылью 0,1 млрд с ежегодным ростом объемов в 1 % — или в компанию того же сегмента с оборотом 200 млн и прибылью 50 млн с ежегодным ростом 30 %? Думаю, ответ очевиден.

Живой пример непонимания. Зачастую бывает так, что какой-то предприниматель, например, видит нишу. Какой-то товар, который продается оптом, продажи которого растут из года в год, а обороты исчисляются сотнями миллионов. Допустим, светильники. Причем большую часть рынка занимает продукция, сделанная в Китае. И вот он где-то на «Алибабе»¹⁰ находит несколько заводов, делающих это за 1/5 от цены производства в России. Класс! Предпринимательская жилка играет струной на power-аккорде¹¹. Решив «сделать бизнес», он покупает партию точно такого же товара из Китая, напрямую с завода. Аккуратно растаможивает как детские игрушки через знакомых таможенных брокеров, чтобы снизить издержки. Заваливает товаром склад и ставит цену в полтора-два раза ниже рынка.

Успех? Не совсем… Что-то, конечно, продается, но он почему-то ни разу не догоняет лидеров рынка, которые продают аналоги, но гораздо дороже и в гораздо больших объемах. Я видел удивление и непонимание людей: «У меня же склад, у меня же все в наличии, у меня же в разы дешевле! Почему вот эти говн#ки, которые продают то же самое, не исчезли, не разорились, а их клиенты не выстроились в очередь ко мне?» При этом да, продажи идут. Да, приезжают мелкие оптовики с каких-то рынков (строительных и т. д.), где продают подобные товары. И, тем не менее, даже там зачастую чаще продается что-то более дорогое и аналогичное с соседней полки.

Предприниматель чешет мыслительный прибор и решает, что причина в бренде и что остальные лидеры поднялись за счет него. Придумывает красивое название, заказывает упаковку. И… опять ерунда какая-то. «У меня же СКЛАД! СКЛА-А-АД!» (Бизнес-мышление «от склада» — распространенный предпринимательский рудимент родом из 1990-х). Где продажи? Нет, ну чуть получше, но ненамного.

Ведь если вкладываться в маркетинг (точнее в то, как наш герой понимает это слово), это дорого: придется поднимать цены или отдавать часть прибыли, которой и так еле хватает, чтобы закрывать долги перед инвесторами. Нет… «Вот раскрутимся, тогда и вбухаем в рекламу». И, конечно же, догоним этих, которые непонятно почему продают наш товар дороже.

В подавляющем большинстве случаев не догоняют. Потому что когда становится туго, они идут ва-банк и, наконец, «вбухивают в рекламу» деньги, которые почему-то сразу не возвращаются. Складские остатки распродаются конкурентам, которые — заразы — ставят ценник выше и быстро все распродают.

Проблема № 2. Дороже и больше продает один из менеджеров компании. Пример, казалось бы, совсем из другой сферы, но он очень сильно связан с ценовым лидерством и концепцией УТП.

Менеджеры-«звезды» — мечта одних предпринимателей и проблема других. Любой владелец компании хочет, чтобы все менеджеры продавали так же, как лучший менеджер, потому что лучший менеджер существенно перетягивает на себя объем продаж, и компания начинает от него зависеть. Это влияет и на управление в отделе, и на дисциплину, которая есть в коллективе. Иногда продавец-«звезда», понимая свое влияние, становится неформальным лидером, размывая единоначалие в компании и компрометируя инструменты корпоративного управления. Это лишь одна из проблем, которая связана с непониманием причин происходящего.

Практически все компании, у которых есть какой-то штат менеджеров, сталкиваются с тем, что появляются менеджеры, которые продают лучше других. Они продают больше других, и они продают дороже. Они заключают контракты на более выгодных условиях.

Некоторые настолько молодцы, что их клиенты берут у них оптом практически по рознице, с минимальными скидками. Кажется невероятным? Не встречались с таким? Я встречался. Одним из таких продавцов когда-то был я. Когда я продавал, у меня были оптовые клиенты, которые брали даже дороже розницы. Брали оптом и продолжительное время. Более того, они отказывались от тех предложений, которые были у них по гораздо более выгодным ценам.

Но ведь это нелогично! Однако опытный продавец действительно может сформировать такой набор ценностей для покупателя, что тот предпочтет переплачивать, чтобы эту ценность получить и не потерять. Причем зачастую это неосознанное мастерство. Продавец не может внятно объяснить, как он это делает, или качественно передать профессиональные секреты другим. Для него многие вещи «сами собой разумеются», другие он делает «на автомате», не осознавая их влияния на конечный результат.

Это очень удивительный и сложный момент, который встречается во всем мире. Именно появление таких успешных продавцов-«звезд» потянуло за собой множество исследований. Например, работы Нила Рекхэма основаны на его исследованиях компании Huthwaite, где как раз пытались понять, как продают лучшие менеджеры. Что такое они делают, какие последовательности действий совершают для того, чтобы продавать больше и дороже других? Что происходит?

Нил Рекхэм пришел к интересным выводам. Мы пристально рассмотрим их далее.

ПРИЧИНЫ ЦЕНОВОГО ЛИДЕРСТВА

Если сейчас я назову лишь одну причину ценового лидерства, то совру. Это я делать умею, но не люблю.

Многие компании росли шаг за шагом сотни лет, завоевывая клиентов одного за другим, качественно работая с ними и не отдавая конкурентам, вкладываясь в НИОКР и временами захватывая технологическое лидерство, память о котором остается в истории и становится частью восприятия бренда. Кто-то нашел новую нишу, успел сделать имя и захватить большую часть сегмента до того, как туда добрались дискаунтеры и лоукостеры. Но все эти замечательные телодвижения намеренно или случайно были донесены рынку в виде ценности, за которую рынок был готов заплатить.

В России в 1990-е зачастую были более смешные причины ценового доминирования. Был случай, когда компания, купив партию кондиционеров, дала секретарю задание напечатать оптовый прайс, в котором уже была традиционная для 1990-х высокая наценка. А секретарь ошибся одним ноликом. В плюс. И, так как товар был новый и дефицитный, а рынок — пустой и бездонный, вся партия ушла по заоблачной цене. Никто не знал рыночной цены, потому что рынка не было. Уникальность товара на пустом рынке была очевидной, и потому ценность предложения была по ту сторону от здравого смысла.

Варианты могут быть разными. Но, так или иначе, осознаете вы это или нет, основная доминирующая причина долгосрочного ценового лидерства заключается в уникальной ценности вашего предложения. Либо вы формируете ее сознательно, либо за вас это делает кто-то другой.

Примечания

8

Более известного как Билл Гейтс.

9

Пирамида потребностей Маслоу — общеупотребительное название иерархической модели потребностей человека, представляющей собой упрощенное изложение идей американского психолога Абрахама Маслоу. Пирамида потребностей отражает одну из самых популярных и известных теорий мотивации — теорию иерархии потребностей.

10

Не путаем с Aliexpress. Изначально был оптовый портал для производителей Китая Alibaba.com. Его розничное подразделение Aliexpress появилось позже. И, как во всех розничных каналах, цены там существенно выше цен производителей.

11

Power, или квинт-аккорд — прием игры на электрогитаре, популярный в хеви-метале и прочих тяжелых направлениях рока.