Неэффективный менеджер. Думать головой при развитии предприятий

Денис Павлович Демахин

Я хотел написать книгу, от которой не засыпаешь. Такую, в которой не надо несколько раз перечитывать абзац, чтобы его понять. Такую, читая которую, создается ощущение громкого разговора о менеджменте за кружечкой пива в баре. С эмоциональной жестикуляцией и с матами. Книга содержит сниженную, нецензурную лексику, т. к. я решил, что некоторые моменты смягчать – только портить.

Часть 2. Принципы

Глава 9. Первый смертный грех — трата внутренней энергии системы

Чтобы заставить лошадь бежать быстрее, можно либо дать ей больше овса, либо дать ей больше кнута.

В первом случае мы сообщаем системе больше энергии (и несем затраты). Во втором случае мы тратим внутреннюю энергию системы. А с точки зрения внешнего наблюдателя результат один и тот же — лошадь начала двигаться быстрее.

Дилемма

Дело в том, что пользу от насыщения системы энергией очень сложно показать и доказать. Это выглядит как убытки. И одновременно с этим, если вы добиваетесь результатов, выжимая из системы ее энергию, истощение незаметно, а результаты на выходе видны. Что внутри черного ящика — известно только вам.

Система быстро иссушается там, где работают эгоисты. И она процветает там, где работают альтруисты.

Если вы займетесь повышением энергетического уровня системы, мало кому это будет заметно. Будет выглядеть, что у вас нет результатов.

Деминг был против работы по индивидуальным показателям как раз из-за того, что это заставляет сотрудников прибегать к сиюминутным разрушительным мерам вместо долгосрочного совершенствования. Он утверждал, что самые важные цифры бизнеса (внутренняя энергия системы) не видны невооруженным взглядом.

Что можно посоветовать

Не будет никаких очередных десяти пунктов. Только одна рекомендация:

Вникайте в работу своих подчиненных

Я слишком часто в своей жизни слышал фразу «Мне нужен результат! Не важно как!». Важно как.

Внутренняя энергия системы может также заключаться и в уровне доверия внутри коллектива. Если никто никому не доверяет, это порождает бюрократию.

Исторический пример траты внутренней энергии системы: Рязанское чудо

Описание приведено из «Википедии»:

«Первый секретарь Рязанского обкома КПСС А. Н. Ларионов выступил с амбициозным заявлением, пообещав за один год утроить государственные заготовки мяса в области. Обещания, несмотря на их нереальность, были утверждены областной партийной конференцией, а 9 января 1959 года по настоятельной рекомендации Хрущёва и вопреки мнению Сельскохозяйственного отдела ЦК КПСС опубликованы в «Правде». На «вызов» ответили несколько других областей. Рязанская область не успела ещё приступить к реализации своей грандиозной программы, как на неё посыпались награды. В феврале 1959 года она получила орден Ленина. Ларионов в декабре того же года стал Героем Социалистического Труда.

Чтобы сдержать обещание, обком партии распорядился забить весь приплод скота за 1959 год, а также большую часть молочного стада и производителей, «присовокупив» под расписку весь скот, выращенный колхозниками в своих хозяйствах. Однако даже этих мер было недостаточно, в связи с чем были организованы закупки скота в соседних областях за счёт средств из общественных фондов, предназначенных для приобретения машин, строительства школ и т. д. «Мясной налог» ударил не только по всем колхозам и совхозам области, но и по всем городским учреждениям; сдаваемое государству (по чисто символическим ценам) мясо исчезло из продажи. 16 декабря местные власти торжественно рапортовали о стопроцентном выполнении плана: область «продала» государству 150 тысяч тонн мяса, в три раза превысив поставку предыдущего года; обязательства же на 1960 год брались ещё более высокие — 180 тысяч тонн мяса.

Хрущёв в своём выступлении возносил Рязанскую область, которая за год увеличила производство в 3,8 раза, а заготовки в 3 раза. Ставил это в пример, как можно мобилизовать резервы. Рязанцы, родоначальники «высокого» производства и заготовки мяса, отмечены высокими правительственными наградами.

Однако в 1960 году заготовки не превысили 30 тысяч тонн: после массового забоя предыдущего года поголовье уменьшилось по сравнению с 1958 годом на 65%. Колхозники, у которых под расписку «временно» изъяли скот, отказывались обрабатывать колхозные земли, что привело к падению производства зерна на 50%. К концу 1960 года скрывать катастрофу стало невозможно. 22 сентября 1960 года, после разоблачения обмана, Ларионов застрелился».

Глава 10. Второй смертный грех — выстраивание собственной незаменимости

«Не волнуйтесь, если что-то не работает, если бы все работало, вас бы уже давно уволили» ©

Выстраивание собственной незаменимости — это крайне мощный камень преткновения для любых улучшений. Данное явление может спасти даже самого невыносимого работника. И его будут терпеть.

Каждый сотрудник в компании что-то делает. Некоторые из них обладают уникальными навыками или знаниями, в которых разбираются только они. Это делает их труднозаменимыми, неуязвимыми, ценными.

Типичный образец мышления рабочего

«Всю службу СМК надо отправить в отпуск месяца на 3, и вдруг окажется, что никакие показатели не упали, завод не встал, не развалился! Это получается, что они не нужны?»

Если руководитель ушел в отпуск и ничего не изменилось, все работало как с ним, так и без него — он вообще не нужен и его можно уволить. Если руководитель ушел в отпуск, а без него все рухнуло — это незаменимый нужный человек.

А ничего, что он, скунс, замкнул все ключевые процессы на себя и сделал их максимально непрозрачными, искусственно создавая свою незаменимость?

С точки зрения классического менеджмента — все наоборот. Степень квалификации руководителя определятся тем, насколько стабильную и автономную систему он может создать. Хороший руководитель может уйти в отпуск без опасений.

Не от хорошей жизни

Рыба гниет с головы, и часто бывает, что выстраивание незаменимости — единственный способ защиты от увольнения там, где руководитель расценивает сотрудников именно по этому критерию.

И всё таки это зло. Это причина неэффективности компаний. И с этим надо каким-то образом бороться. Для компании это не может быть хорошо. Сотрудники расслабляются, пользуются своей незаменимостью, и компания страдает.

В советском фильме «Человек на своем месте», в конце главный герой сказал, что у вас люди выстраивают наземенимость потому что это единственный способ добиться уважения на вашем предприятии.

Как выстраивать свою незаменимость?

Я не буду писать таких банальностей, как «работайте лучше всех». Это и так понятно. Также не буду говорить о совсем черных методах, типа «собирайте на всех компромат». Я покажу несколько серых методов. Они относятся не к «со мной хорошо», а к «без меня плохо».

1. Как разведчик, держите максимум информации в голове. Ничего не переносите ни на какие носители.

2. Как чёрт от ладана шарахайтесь от стандартизации.

3. Устройте бардак на рабочем месте. Устройте бардак в файлах на компьютере.

Во-первых, это покажет то, как сильно вы загружены работой. Во-вторых, без вас там никто ничего не найдет и не разберется. Именно так и поступила кладовщица советского фильма «Собственное мнение». Но там она добивалась всего-навсего уважения. Показывала, что она одна может на складе быстро всё найти (потому что сама же всё и перепутала).

4. Не подготавливайте никакого сменщика или преемника. На него же вас и заменят! Если в вашем отделе появился новый сотрудник — просто не контактируйте с ним, ничего не объясняйте.

5. Если вам напрямую приказали объяснять, выполняйте наставничество максимально плохо, и говорите, что ваш коллега ничего не понимает, потому что он — идиот.

6. Не делайте профилактического обслуживания оборудования. Ждите, пока оно сломается и весь завод остановится, а потом ремонтируйте его и становитесь героем.

7. Не давайте своим подчиненным полной информации, разделите их. Пусть каждый из них знает только часть общей картины. Тогда все они будут зависеть от вас.

Хотя, все и так знают, как выстраивать на работе незаменимость. Это почти инстинкт. И сама по себе неуязвимость — это еще полбеды. Вторая немаленькая часть беды — это процесс выстраивания (приведенный выше). Он сам по себе приносит очень много вреда компании.

Как бороться с незаменимостью?

Есть две принципиально разные стратегии, которые я бы не советовал смешивать. Выберите одну из них.

1. Проводить работу по устранению незаменимости

— Корпоративная культура. Это про то, чтобы руководитель перестал оценивать людей по незаменимости и перестал держать всех в ужасе.

— Самый лучший и самый надежный метод: стандартизация;

— Визуализация процессов.

2. Подарить неуязвимость всем сотрудникам

Знаете, где этой болячки нет? У японцев! У них пожизненный найм, никого нельзя уволить. Поэтому никто и не выстраивает свою незаменимость.

Но не советую вам прибегать к стратегии номер 2. У японцев получилось, а у вас не получится. День, когда ваши сотрудники получат полную неуязвимость, станет днем, когда они сядут вам на шею. Будут прогуливать, пьянствовать и открыто хамить. Японцы так делать не будут.

Насмотрелся я на это. До добра не доводило ни разу. Чтобы уволить какого-нибудь слесаря за прогулы и пьянство, 3 месяца кипу бумаги собирают. Топ-менеджера не могут уволить даже при наличии доказательств воровства. И выплачивают ему 3 оклада, чтобы сам уволился. Жалкое зрелище.

Глава 11. Третий смертный грех — Показуха

«Потёмкинские деревни» — очень бородатая тема. Так или иначе, причина их появления заключается в руководстве.

Пластмассовый мир побеждает, если:

— Подчиненный не может быть честен с руководителем по поводу ситуации на производстве. Он опасается неадекватной реакции.

— Руководитель не хочет ни во что вникать и отдает приказы в стиле «не знаю как, но чтобы было!». Потом не имеет квалификации адекватно проконтролировать исполнение.

— Нет приверженности первого лица. Руководство расшифровывает БП как «бабло-показуха», то есть использует его как фантик, чтобы получить заказы и продать консалтинг. Не для сокращения потерь.

— Ресурсов недостаточно: на нормальную реализацию не выделяют ни времени, ни бюджета.

Показуху можно встретить на бенчмаркинг-турах по бережливому производству.

— 5S с инструментом, на котором муха не сидела. Всё это под замком.

— Бумажная идентификация в 5S белоснежна, но не покрыта прозрачной пленкой или скотчем, предохраняющим от загрязнения. Просто голая бумага.

— Стенд логистических потоков из ниток на иголках. Если заглянуть на обратную сторону, то там иголки вышли насквозь, но нет ни одного лишнего отверстия.

— Если отойти от группы и зайти чуть вперед по маршруту, то рабочие на местах сидят неподвижно. Когда группа подходит — начинают работать.

— Доска для оперативных записей бригадиров на производственной линии белоснежна и записи выполнены каллиграфическим почерком.

— Бумага на информационных стендах PDCA не в кармашках, не на кнопках, а приклеена прямо на стенд. Такое неудобно повседневно обновлять.

— Система 5S в офисе внешне красива, но полный бардак в файлах на компах и в электронных почтах.

И знаете, что нужно делать на показушном бенчмаркинг-туре? Быть вонючим слушателем! Задавать вопросы и озвучивать подмеченные детали, чтобы постебаться. Таков путь неэффективного менеджера. Пусть опасаются нашу банду и не показуху лепят, а делают реальное дело.

Глава 12. Четвертый смертный грех — непотизм

Непотизм, кумовство, блат — предоставление привилегий родственникам или друзьям, независимо от их профессиональных качеств.

Желание нанять родственников возникает из-за ложной убеждённости руководителя в том, что родственник не предаст. Он гарантированно будет вашим самым лояльным союзником, на которого можно будет опереться.

А если пристраивают кровиночку своего приятеля, то он становится должен. И в этом случае оплату за эту услугу получает пристроивший, а расплачивается весь коллектив.

Об это могут поломаться любые улучшения

Потому что родственники руководителя, занимающие должности, с большой вероятностью окажутся скудоумными и задембелевшими. У меня так уже было — приходишь в компанию и на общем фоне довольно сильного коллектива в глаза бросаются деревянные товарищи. И чутьё не подвело — родственники.

Но у главного-то тоже связаны руки по поводу таких вот сотрудников. С этих людей ничего не спросишь и не уволишь. Вот и приходится терпеть. Они неуязвимы.

Джек Уелч непотизм не признавал. Цитата из книги «Джек. Мои годы в GE»:

Эти правила в нашей компании были известны даже звездам. Президент NBC Энди Лэк говорил: «Мы с Джеком дружим уже восемь лет, и наши жены все время общаются. Однако, если бы я совершил четыре действительно серьезные ошибки, Джек точно бы меня уволил. Он обнял бы меня, сказал: „Мне очень жаль, может, ты больше не захочешь со мной ужинать“, но избавился бы от меня без колебаний». Все дело в эффективности работы.

Совсем другое дело, если топ-менеджер сразу приходит на таких условиях, когда на все ключевые посты структуры он ставит членов своей команды (не семьи, не друзей, а именно команды). Это проверенные люди, с которыми он проработал десяток лет. В эту команду набирают не независимо от профессиональных навыков, а очень даже зависимо от них.

Такие люди всегда работают стабильными связками. К блату это отношения не имеет. Это сплочённый коллектив, изначально нанятый как работоспособный механизм.

Бороться с непотизмом практически бесполезно

Дерево не гибнет, если в земле натыкается корнями на огромный валун. Корни просто огибают его, и дерево растет дальше. Также и нам, судя по всему, эффективнее было бы обходить эти камни в своей работе, нежели пытаться пробить их насквозь.

Но не отчаивайся, герой! Ты как Лекс Лютор из DC, который, будучи человеком, мог на равных сражаться с самим Суперменом, используя один только свой интеллект и упорство.

У них никогда не будет такой славной битвы, как у тебя! Всё, что у них есть — это комфортное существование с ощущением, что они находятся не на своём месте.

Глава 13. Пятый смертный грех — Равнодушный эгоизм

Это когда приходишь на работу, и думаешь только лишь о том, как выполнить свои задачи. Без заботы об окружающих и о системе, в которой работают все.

Когда делаешь только такие хорошие дела, которые увидят. И считаешь, что делать то, что незаметно — то бессмысленно.

Начну с примеров

— Монтажник сказал мне, что обнаружил ошибку, допущенную слесарем на предыдущем технологическом этапе. Я сказал ему, что было бы правильно сказать об этом тому, кто ошибся, то есть слесарю. Но монтажник никуда не пошел. «Я не обязан этого делать, ведь это не мой косяк», — ответил он мне.

— Через месяц я получил задачу: описать работу пульта управления насосной станцией. Открыл один из шкафчиков, и увидел там паспорт к пульту. Мне нужно было бы возиться с ним не меньше недели, чтобы сделать понятную инструкцию. И тогда я подумал, что он кому-то может понадобиться. Оторвал уголок листа из ежедневника, написал на нем: «Паспорт забрал Демахин Денис. Тел.: 2232». Через полгода ко мне пришел электрик и протянул бумажку. В этот момент я понял, что забыл вернуть документ в шкафчик. Через 10 минут я нашел его и вернул.

— Обустраивал рабочее место: нужно было установить разные программы, которые понабились бы в дальнейшем. Заявки в IT-отдел отправляли централизованно, а пользователь проставлял приоритет по срочности. Кому без программы вообще никак, ставил максимальный. Я ставил самый низкий приоритет, поскольку мне было не срочно. На это начальник заметил, что нужно ставить самый высокий и тогда сделают быстрее. «Но вдруг у кого-то есть более срочные заявки?» — спросил я. И он ответил, что нужно думать о том, как свои задачи выполнить, а не о ком-то там другом.

И как быть?

Когда я думаю, как поступить, то выбираю одну из двух схем:

— Мысленно представляю себе, что будет, если все сотрудники компании всегда в такой ситуации будут делать так же, как и я сейчас. Если в этом случае все будет ОК: зеленый свет.

— Задаюсь вопросом, как бы на моем месте поступил идеальный сотрудник. Как будет правильно?

Я всегда считал, что жизнеспособные организации устроены как муравейник. Не в плане, что каждый механически выполняет свою работу. Нет. В этой аналогии я, как и многие, исхожу из того, что все объединены общей идеей и каждый каждому союзник. Это очень по-японски.

Искаженный вариант

Забота об окружающих для наработки связей. Делать что-то полезное, только если это будет замечено. Это всё вовсе не то, о чем я говорю. Потому что в примерах, которые вы видите в начале главы, можно ничего не сделать. Об этом никто никогда не узнает и ни в чем тебя не обвинит.

Те смертные грехи, которые я перечисляю — это не косяки. Речь про этику и мораль. Это вопрос выбора, а не ошибки.

Система KPI: двигатель пятого греха

«Скажи мне, как ты будешь меня оценивать, и я скажу тебе, как буду работать» ©. Ключевые показатели подталкивают каждого в команде болеть за себя и плевать на все остальное. Именно поэтому Деминг и писал о том, что количественные цели надо вовсе отменить, т.к. прописать их идеально невозможно.

Я же думаю, что наличие KPI хоть и влияет на проявления равнодушного эгоизма, не является окончательно определяющим его. И вот почему.

Никакая система мотивации не способна заставить сделать человека то, в неисполнении чего никто и никогда не смог бы его уличить. Мотивация — это всегда система «стимул-реакция». А что недоказуемо, то ненаказуемо. Заметьте, именно такие ситуации я описал в примерах в начале этой главы. В приведенных ситуациях имеет значение только благожелательность. Конечно, можно сделать премию от достижения общего результата, но и эта мера не искоренит грех равнодушного эгоизма. Наоборот, может породить ощущение, что индивидуальные усилия одного человека почти не влияют на общий результат. И вот один герой не может вытащить из болота общее дело из-за десятерых бездельников.

Один мой начальник прямым текстом говорил, что если кто-то творит что-то не то, нужно спокойно дать ему потонуть. Хотя другой начальник утверждал ровно противоположное: если кто-то творит что-то не то, святой долг каждого сообщить косячащему об этом.

Да, можно заявить, что проблема перекрывается усилением бюрократии и отлаженности системы управления. Что когда каждый будет отвечать за свой кусок, и когда все косяки будут влечь за собой наказание — не понадобится никаких альтруизмов. Только это утопия. Кроме того, бюрократия замедляет все процессы и усложняет работу. И наконец, если бы можно было победить таким образом, то итальянская забастовка была бы хоть где-то невозможна. А она возможна везде.

Игры в неравнодушие и альтруизм

Есть компании, которые на собеседовании проводят между претендентами на ту или иную должность какую-нибудь мини-игру. Например, изобразить, что оба кандидата стоят перед дверью в туалет. И задача каждого убедить другого, что ему нужно войти в эту дверь первым.

На практике все получается примерно как в истории, рассказанной моим товарищем.

В составе холдинга несколько заводов. Высшие чины компании решили провести для руководства заводов игру. Наняли тренера. Она приезжала и проводила мероприятие для топов. Рядовые сотрудники туда не допускались.

Суть действа: есть гипотетический завод. Руководители разных подразделений должны привести завод к успеху. Естественно, как и в каждой подобной игре есть подвох. Всё как в фильме «Игры разума», где Джон Нэш, гениальный математик, предположил, что действовать нужно не только так, как выгодно тебе, но и с учетом интересов других сторон, чтобы и остальные участники тоже оказывались в выигрыше. Если же делать так, как хорошо только тебе, то проиграют в конечном итоге все!

Игра про гипотетический завод была построена аналогично: если каждый руководитель будет стараться достичь максимального экономического эффекта в своем подразделении, то в итоге это приведет к краху бизнеса. Без учета интересов других подразделений выиграть невозможно. Эту простую фабулу игрокам нужно было понять самим, ведущая не подсказывала.

Естественно, в первом раунде все терпят крах. Так бывает в каждой бизнес-игре. Но потом разыгрывается еще один раунд. А потом, если нужно, — еще. Пока топы не поймут в чем дело.

В общем вышло так, что они разрушали гипотетический завод еще три раза подряд.

Глава 14. Шестой смертный грех — Уничтожение внешних проявлений проблем

В разное время на четырех разных производствах я стал свидетелем одного и того же решения:

Убрать все скамейки, чтобы рабочие не сидели, а работали.

И один раз это произошло в компании, где работали по системе сдельной оплаты труда.

Впервые я столкнулся с таким искоренением скамеек на первом же рабочем месте. Так вышло, что делать было совсем нечего: на производстве регулярно что-то шло не так с поставками. Комплектующих не было: они или вечно застревали где-то в пути на предприятие, или приходили, но катастрофически маленькими порциями. И рабочие, а я тогда был одним из них, вынуждены были ничего не делать.

Однажды утром мы сидели в цеху. Все задачи уже были сделаны, новых не появилось, поэтому мы собрались в кругу, пили кофе и разговаривали.

Исполнительный директор идет по цеху. Зовет мастера:

— Почему они у тебя сидят?

— Комплектующих нет. Вся работа сделана.

— Нельзя так посреди цеха сидеть.

— А что, они должны как роботы стоять, уткнувшись лицом в шкаф? Или разбрестись куда-то? Так они все в одном месте, под присмотром.

— Чтобы не сидели тут.

*уходит*

По какому поводу это было сказано? Ради устранения информационного сигнала, симптома. Если люди не будут сидеть, никакой ценности они всё равно ведь не принесут, просто проблемы будут менее видны. По-хорошему исполнительному директору надо бы пойти к директору по логистике, узнать, есть ли какие-то проблемы со снабжением и почему, а не высказывать мастеру. Сидящие без дела люди помогли бы исполнительному директору, если бы он использовал их по назначению: как дополнительный мотивирующий фактор для директора по логистике. Бельмо на глазу, создающее боль.

А что в итоге… После этого замечания мы старались не сидеть у всех на виду, но все равно не работали. Поставки не стали регулярными, комплектующих по-прежнему или не было вовсе, или приходило ничтожно мало. Правда, проблема стала незаметной, и уже никому ежедневно не мозолила глаза.

Понятно, зачем так себя вести мастеру или директору по логистике: скрыть проблему от исполнительного. Но какой смысл так поступать самому исполнительному директору? В его интересах выявлять проблемы, а не скрывать их от себя же самого.

Еще пример, теперь уже не про скамейки

Возьмем инструментальный цех. Периодически там, помимо основных изделий, появляются те или иные поделки из металлолома. Что в этом случае должен сделать мастер цеха?

Ответ: ничего! Запретить изготавливать эти модельки — не только бесполезно, но и вредно.

Нужно каким-то образом задействовать резервную силу. Ведь если есть возможность использовать цех не по назначению, значит, есть и резерв. Можно, например:

— Повысить производственные задания;

— Поручить подумать, покреативить над тем, как повысить качество;

— Перевести умельца на более квалифицированную работу.

После чего внимательно отслеживать появление новых игрушек. Если появились: думать дальше. Игрушки должны пропасть сами собой, ведь на них не останется резервов времени. Хотя, если их делают в личное время, то пусть остаются. Не обеднеет завод на паре электродов и болгарочных кругов.

Фредерик Тейлор всю голову сломал над борьбой с тем, что рабочие отказываются перевыполнять нормы выпуска, чтобы им не срезали расценки за каждую выпущенную деталь. Его рабочие тщательно скрывали резервы мощностей, чтобы их не нагрузили работой немного больше забесплатно. А вам все карты в руки: симптомы резервов свободного времени — вот они, на ладони.

А что, если устроить головомойку рабочим за эти поделки? Возможно, поделки исчезнут, но получите ли вы больше работы? Не факт. Рабочий не будет делать свои игрушки, но будет пить чай, или скучать, или начнет искусственно замедлять работу. Наверно, вы начнете спокойнее заходить в цех, ведь ничто не будет торчать бельмом на глазу. Однако в этом случае вы устранили лишь симптом, а не корневую причину.

А если нет работы, которой можно загрузить, симптомы резервов свободного времени запрещать не стоит.

Глава 15. Седьмой смертный грех — Священные коровы

Священной неприкосновенной коровой могут быть совершенно разные сущности в организации:

— идеи,

— чьи-то родственники,

— гуру и полугурки,

— методологии,

— какие-нибудь невозвратные потери в виде купленного кем-то дорогого бесполезного оборудования.

Если что-то в вашей компании никогда не подвергается ни сомнению, ни потенциальному удалению — это становится местом вашей уязвимости. Именно с этого фланга можно вас подловить.

Священный гуру

Если в компании есть какие-нибудь носители тайных практик — особенно если это связано с медитацией или эзотерикой, и первое лицо компании уверен в них на все 200% (все их идеи сразу же внедряет, никогда не советуется с сотрудниками), скорее всего, ваш бизнес обвила своими щупальцами секта. Сектанты будут всеми силами отсекать информационный поток, который сотрудники в надежде что-то исправить посылают к руководителю в виде предложений по улучшению, писем, отчетов, аналитических записок и прочего. Весь этот информационный поток они пропустят сначала через себя, чтобы отцензурить. Бороться с сектой чрезвычайно сложно. Любое ваше слово будет подвергаться десятикратному сомнению. И вообще, не дышите на гуру. А вот им будут верить моментально.

Священный метод

Например, сдельная оплата труда. Или священные, неправильные парадигмы бережливого производства. Про них еще будет в этой книге. Или какая-нибудь хитрая система мотивации. В вакууме она выглядит математически красиво, но в жизни порождает кучу каких-то непонятных частных случаев, которые создают множество проблем. И вроде бы в идеале этих частностей возникать не должно. Но бесконечное исправление частных случаев все больше и больше склоняет к мысли, что корневая причина у них одна — изначальный баг кривой системы мотивации. Но когда поднимаешь с начальством эту тему, топы начинают свою речь со слов: «Система. Должна. Быть.»

В числе неприкосновенных может оказаться:

Священная штуковина за сто тысяч миллионов

Вы можете обнаружить на производстве какой-нибудь 100-тонный пресс, который занимает много места. Было бы гораздо лучше избавиться от чудовища, а на его место поставить пару других — меньше и быстрее. Но попытки обсудить план избавления натыкаются на какое-то странное угрюмое молчание.

Всё потому что его когда-то кто-то неудачно по ошибке купил, но продать его теперь означает — очень громко сознаться в своем промахе. Поэтому его пытаются загрузить хоть чем-нибудь, и вообще поменьше вспоминать о нем. Пусть он выстоится сначала несколько лет, пока человек, его купивший, уволится. Или подождем пока все забудут, откуда он взялся, и тогда избавимся. Или произойдет какое-то неожиданное удачное событие.

И самая страшная святая корова

Это вы сами. Если в компании никто и никогда не дает вам негативной обратной связи, не указывает на ошибки, то вы можете потерять почву под ногами. По мере того как развивается ваша карьера, копится список достижений и авторитет, по мере того, как растет ваш статус, растет и цена ошибки. Потому что с вами меньше спорят. Ваши осторожные предположения чаще воспринимают как категоричные утверждения. А иногда и как прямые приказы. Сотрудникам становится сложнее вам возражать — проще делать, «как начальство велело». В результате этого вы будете не только принимать неправильные решения, но из-за отсутствия критической обратной связи и вовсе перестанете адекватно оценивать происходящее, станете жить в иллюзиях. Заметите вы это слишком поздно.

Глава 16. Культура порицания

Это способ решения проблем по принципу «найти и наказать виновных». В противоположность этому в кайдзен есть принцип открытого признания проблем.

Культура порицания идет от первого лица компании и является причиной выстраивания незаменимости.

Директор думает, что обеспечил мотивацию: все вокруг забегали создавать пользу для компании, чтобы было, чем отчитаться. На самом деле все вокруг забегали выстраивать свою незаменимость. Или, по крайней мере, — незаметность, т.к. это единственная выигрышная стратегия в данном положении.

Если мы проявляем инициативу, то и рискуем тоже мы: вдруг накосячим? Но если мы осуществили задуманное и преуспели, то нас оставляют без критики. Не премируют, конечно, поскольку делать всё изо всех сил — обязанность. А то, что вы сейчас сделали больше, означает только одно: до этого вы недорабатывали.

Для противодействия этому топ должен как мантру почаще повторять:

«Незаменимых у нас нет»

Культура порицания рождает две стандартных модели поведения в коллективе:

Все скрывать

Например, таланты и навыки, чтоб меньше требовали.

Так хоть раз думал каждый из нас, а иногда и слышал от коллег:

— Я, конечно, умею, но заявлять об этом не буду. Зачем? Потом придут и скажут «сделайте».

Еще одна странная смесь кайдзен и культуры порицания, которая приводит к сокрытию, — требование предоставлять предложения по улучшению с каждого отдела по количеству. Я видел это много раз. Но ни разу никто этот подход не похвалил. Вынь да положь улучшения по кайдзен. Иначе — секир башка.

Наконец, если сотрудник пришел сознаться в каком-то косяке, и вы его уволили, то не думайте, что подали другим сигнал не косячить. Вы показали всем, что ни в коем случае нельзя сознаваться.

Оберегать резервы для улучшений, выдавать их дозированно или не выдавать вообще

Приведу два примера.

1. Исследовательский отдел. В нем уже есть множество готовых идей, но старички тщательно их оберегают и ходу им не дают. Потому что если сразу же пустить в ход всё, что есть, то, что же мы предоставим через полгода? А через год?

2. Служба главного инженера. Электрик сообщает главному инженеру, что имеются значительные возможности для экономии на ресурсах по счетчикам. И что сделать это очень легко. Получает ответ:

— Экономить не будем, потому что не требуют. Если начнем, то будут требовать экономить еще больше, а экономить уже будет нечего. Начнут наказывать за то, что не можем продолжать сокращать издержки.

Глава 17. Уловки манипулятивного менеджмента

Если вы считаете манипулятивный менеджмент эффективным, то легко перечислите разнообразные уловки. Возможно, даже пополните список, составленный мной. Но все таки не советую пользоваться такими приёмами. Это тёмная сторона силы.

Большинство методов относится скорее к малому, низко-технологичному бизнесу.

1. Не обучать рядовых сотрудников ничему, что не входит в их прямейшие обязанности

Ни в коем случае не заставлять их читать профессиональную литературу. Этому есть несколько причин:

— Нежелание самих сотрудников. Конечно, они это делать не захотят, и будут ненавидеть и вас, и компанию. Будут считать это дело крайне бесполезным и очень этого тяготиться. И именно из-за этого дискомфорта начнут искать новую работу. Если бы ваш кассир имел образование уровня начальника экономического отдела, то у вас не было бы кассира, т.к. зачем ему тогда сидеть здесь, на кассовом аппарате?

— Неоправданные траты сил и времени. Чтение мало поможет им в работе. Обучать нужно того, кого вы хотите сделать руководителем, а не всех. Остальным достаточно выполнять их рабочие операции.

— Риск. А вдруг профессиональные знания из умных книг востребованы на рынке труда? И по этой причине сотрудники захотят большей оплаты? И вам либо придется повысить им оплату, либо они уйдут в другие компании. То есть, работник в идеале должен быть максимально заточен только под ваши задачи, а во всех других смыслах совершенно бесполезен. Тогда ему некуда будет от вас уйти.

Ваша репутация нисколько не пострадает от этого. Если от людей отстать, они только спасибо скажут.

Не давайте им никаких сертификатов, дипломов, наград типа «Золотые руки», благодарственных писем. Всё это они подколют к своему резюме, что увеличит его весомость. Если своим лучшим работникам вы выдадите это, то с большой долей вероятности лишитесь их, и у вас останутся только те, кому вы не давали ничего.

Просто хвалите их на словах и всё. И то умеренно, а то зазнаются и расслабятся. Или премию попросят.

Ну, а руководителей, конечно, необходимо мотивировать к профессиональному развитию. Это те люди, которые будут благодарны. Вот они-то как раз могут уволиться, если поймут, что ходят по кругу и не растут профессионально. И чтобы руководство максимально эффективно мотивировать, следует сделать для них аттестацию.

Как должна выглядеть правильная Аттестация?

Сотрудник готовит презентацию и выступает с ней перед советом директоров. Директора слушают, рассматривают слайды и задают вопросы. В результате выносится решение: Аттестация либо пройдена, либо нет. Тема для этой проверки у каждого своя и назначается индивидуально.

Зачем это нужно?

У руководителя появляются самые важные стимулы:

1. Цель и мотивация. Ему придется выступать перед несколькими начальниками, поэтому он стремится не опозориться и создать что-то по-настоящему крутое. А это полезно как для компании, так и для сотрудника.

2. Стресс и страдания. Это важно. Если сотрудник слишком легко получает что-то, он этого не ценит так сильно, как то, что досталось ему потом и кровью. Когда он прошел 7 кругов ада чтобы получить должность, он 10 раз подумает перед тем, как увольняться. Ведь тогда все страдания были зря. Да и вдруг придется пройти весь путь заново? Индивид ценит членство в группе, если оно трудно ему досталось, об этом написано в книге «Психология влияния», Роберта Чалдини.

2. Задать изначально невыполнимый объем работ

И всё, что сотрудники не успевают, «прощать» им. Так они будут испытывать чувство вины. А если будут о чем-то просить, всегда есть готовый аргумент по поводу того, сколько работы они еще не сделали.

3. Просматривать сайты для поиска работы, находить там резюме своих сотрудников, устраивать террор

Если вы нашли резюме нескольких своих сотрудников, то вызовите к себе легко заменимого, объявите, что нашли его резюме на HH, объявите о потере доверия и увольте. Он крайне рассердится и расскажет об этом всем своим коллегам. А вам именно это и нужно. Напуганные «везунчики» скроют свои резюме, чтобы их тоже не уволили, а значит, другим работодателям будет сложнее переманить ваших сотрудников.

4. Снижать зависимость от персонала

Легко достигается с помощью стандартизации, производственного инструктажа и централизованных баз данных, централизованных хранилищ файлов.

Вы должны мочь уволить любого.

Многие считают, что нельзя бездумно увольнять ключевых сотрудников, т.к. они много всего знают и без них в будущем могут всплыть какие-то проблемы. Я видел, как увольняли значимых людей, и ничего не менялось (особенно при должном уровне стандартизации).

Есть вещи для компании более страшные, чем потенциальные проблемы — это потеря управляемости, «звездность», незаменимость. В этой ситуации сотрудник начнет плевать на субординацию, воровать, а вы не сможете его уволить. И тогда все остальные решат: «А почему ему можно, а нам нет?». Поэтому управляемость — это всё. А если есть неуязвимые сотрудники, то об них могут сломаться любые системы улучшений, инновации, начинания и реформы, если незаменимые не захотят в них участвовать.

Никогда не надо стесняться увольнять людей. Это бывает страшно. Но потом придет новый сотрудник и удивительно быстро во всем разберется.

Хорошо, когда увольнения резкие, непредсказуемые и необоснованные. Это заставляет остальных бояться, стараться и ходить на цыпочках.

5. Создать режим секретности

В условиях конкурентной борьбы немногие готовы делиться с миром своими открытиями, наработками и другой ценной информацией. Зачем так помогать конкурентам? Коммунисты считали это одним из первородных грехов капитализма, из-за которого его научно-технический прогресс будет заторможен по сравнению с социалистическим. При социализме никому ни от кого скрывать ничего не нужно — вся промышленность в руках государства. Идет свободный и быстрый обмен новейшими разработками и внедрением их по всей стране. В то время как капиталисты всё это друг от друга утаивают.

Также определенный уровень секретности должен быть и от собственных сотрудников. А то вдруг кто-то из них решит, что достаточно умен, сам откроет такой же бизнес и станет конкурентом. Некоторые для этого просто увольняют сотрудников раз в полгода. Но для этого на высоком уровне должно быть выполнение предыдущего пункта.

Создать секретность поможет личный управленческий талант, слух кошки и зрение орла. А также база данных с системой допусков и запароленных папок. Кому-то можно, кому-то нельзя. А также следование первому пункту этой главы — не обучать ничему лишнему.

Во многих компаниях везде размещены камеры, а также таблички: «Ведется видеонаблюдение». Обязательно повесьте такие же предупреждения и в нескольких местах муляжи камер. Люди над ними посмеются. Но в укромных уголках разместите настоящие. Так вы не нарушите никакой закон, ведь вы предупредили, что ведете видеонаблюдение. Так люди будут вести себя естественно, думая, что вы лишь изображаете видеонаблюдение в целях экономии. А вы будете видеть их настоящими и все про всех знать. Ведь если всё хорошо, значит, всё хорошо замаскировано.

6. Не давать сотрудникам ничего, что не сможете отнять в любой момент

Думайте, прежде чем усиливать позиции своих сотрудников, а не то они начнут качать права.

Платите сотрудникам только оклад. А премии даруйте избранным и только если вам того восхочется. Выдавайте премию не на основании каких-то там коэффициентов или показателей, а по своим хотелкам.

Точнее, даже не так. Коэффициенты отслеживайте. И пусть сотрудники знают, что вы их мониторите. Однако премию всё равно начисляйте из ХО-ТЕ-ЛОК, чтобы никто не смел ее требовать или задавать вопросы: «Почему так мало?».

А если вдруг спросят, отвечайте в таком духе: «Мне не нравится, как ты работаешь». Всё равно будут стараться влиять на свои показатели, а через них опосредованно на босса.

Таким образом вы добьетесь послушания сотрудников.

7. Разделяй и властвуй

Если у вас есть два сотрудника, которые друг друга терпеть не могут, заставьте их работать в одном кабинете. Так они будут докладывать вам о косяках друг друга, и вы будете обо всем знать.

8. Завести зама-упыря

Все непопулярные решения должен проводить в жизнь именно он в те дни, когда вы отбываете по делам. Можно будет периодически играть в хорошего полицейского, давая заму увольнять сотрудника, и после милостиво принимать уволенного обратно, если тот будет готов капитулировать.

Хотя бы пару раз в месяц устраивайте общие собрания, обязательные для посещения. Там спускайте зама с цепи, чтобы он морально уничтожил случайно выбранного сотрудника. Остальные должны радоваться, что сегодня не их черед, и дальше работать засучив рукава.

9. Организовать полностью подконтрольный профсоюз

Во-первых, так меньше вероятность, что сотрудники создадут настоящий профсоюз.

Во-вторых, со всеми проблемами и нытьем сотрудники будут идти не к вам, а в профсоюз, который ничем не сможет им помочь. А если кто-то вдруг придёт к вам, то вы отправите ходока в профсоюз.

10. За гранью фола, но всё еще добровольно

Кто не уложился в сроки, тот пишет заявление на отпуск за свой счет, но всё равно выходит на работу и доделывает бесплатно.

Если сотрудники не могут уложиться в установленные вами временные нормы и начинают диалог, чтобы увеличить сроки решения задач, предложите им пари: вы сделаете их работу и, если не успеете к дедлайну, увеличите нормы. Но если вы справитесь, то нормы остаются прежними, а человек, предложивший пересмотр, пишет заявление на увольнение по собственному желанию.

Дальше пойдут совсем ужасные методы настоящих подонков

Если предыдущие методы были «серыми», то есть из разряда «имею право!», то нижеперечисленные реально «черные». Их использование подпортит вам репутацию. И поделом.

11. Задержка по зарплате — популярный метод в малом бизнесе

Выплачивайте своим сотрудникам черную зарплату (в конверте и на основе устной договоренности) с постоянной задержкой в месяц или два. Можно увеличивать срок по нарастающей. При увольнении сотрудника по собственному желанию долг не выплачивайте, т.к. он неофициальный.

Это снижает текучку в коллективе. Сотрудники боятся уволиться и работают в надежде, что им когда-нибудь выплатят долги по зарплате. Также задержки оставляют в бизнесе определенное количество денег, которые можно использовать.

Настоящие асы умудряются делать это под видом случайности. Выдают за ошибку какого-нибудь вымышленного бухгалтера, который будет наказан. Или говорят, что в компании кризис.

12. Заявление по собственному как условие для трудоустройства

Берите с каждого нового сотрудника заявление на увольнение по собственному желанию без даты и храните его в своем сейфе. С этой бумагой вы очень просто и без проблем уволите его в любой момент.

Также при найме устройте максимально долгие проволочки с подписанием трудового договора. Пусть у вас заболеет или уедет в командировку единственное лицо, имеющее право подписи таких документов. Отсутствие подписанного договора — лучший вариант испытательного срока.

Вообще проволочки можно устраивать с чем угодно: с прибавкой к зарплате, с добором новых сотрудников, пока один из действующих работает за двоих.

13. Возмущение без конкретики

Полезный прием, если сотрудник вообще никак не может вас послать. Например, вы крупный заказчик или начальник. Звоните ему среди ночи и орите в трубку. Спрашивайте, почему всё так хреново, почему работа не идет, почему никакого толку, и бросайте трубку. Авось, исполнитель будет стараться угодить вам еще сильнее.

Глава 18. Плохие парадигмы в работе руководителей

1. Не отдавать на переделку, а молча доделывать за подчиненного

Пишешь какую-то работу, отправляешь начальнику. Вместо того, чтобы отправить ее обратно с правками, он вносит изменения или дополнения сам.

Почему так?

— Так быстрее.

— Не хочет учить.

Почему это плохо?

— Подчиненный не учится.

— Топ-менеджер копит злобу: одни и те же ошибки повторяются из раза в раз, а он сам их исправляет.

— Нет дискуссии, которая прояснит нюансы, известные подчиненному и ставшие причиной его решения

Исправления могут быть разного формата: у меня 5 или 6 раз в документах появлялась плохая орфография там, где внес изменения и дополнения начальник.

2. Не обсуждать проблемы, появившиеся в процессе решения

«Либо ты справишься самостоятельно, либо я сделаю это сам!» — девиз таких руководителей. Они не готовы обсуждать вскрывшиеся в процессе сложности, потому что изначально делегировали задачу, чтобы сэкономить время.

Таким топ-менеджерам кажется, что на дискуссии с подчиненным он потратил времени больше, чем если бы сделал все сам.

Почему это плохо?

— В процессе выполнения задачи часто появляется неожиданная дополнительная информация и вопросы. В этом случае «решать, как было сказано», не задавая уточняющих вопросов, аналогично подходу «замесить и нарубить».

— Подчиненный не перенимает опыт руководителя, а набивает свои шишки. Это напрямую противоречит подходу из книги «Ката Тойота» о наставничестве.

3. Никогда не сомневаться в решениях

Нельзя отклоняться от намеченного курса: после принятия решения и утверждения плана действий любые обсуждения должны быть прекращены. Высказывать мнение допустимо исключительно о том, как именно реализовать принятое решение. Умри, но сделай.

Если ваш подчинённый не верит в какое-то дело и говорит об этом, то переубедите его, а не затыкайте.

Но легче заткнуть сотрудника, ведь в противном случае руководителю предстоит обосновать перемены вышестоящему начальству. А там спросят «Как же вы так планировали, что потом передумали? Для вас это шутки?»

Проблема в том, что львиная доля информации о задаче возникает в процессе ее выполнения, а вовсе не на этапе постановки. Новые вводные могут прямо указывать на то, что нужно отказаться от утвержденного плана действий или вообще от выполнения задачи.

4. Ставить несколько ответственных на одну задачу

«Один не справится, второй подстрахует», — думает начальник

Нет, это так не работает.

Много ответственных на одну задачу — это рай для подчиненных. Каждый из них может ничего не сделать, задача будет провалена, и никто из них не будет виноват. Так уходили от ответственности под конец правления Сталина. Каждый нарком под каждым своим решением собирал визы еще двадцати. Если случался провал, всех наркомов разом не расстреляешь — поэтому к стенке не ставили ни одного из них.

5. Не назначать ни одного ответственного на задачу

На совещании изрекать задачи «в толпу». Сделать это, сделать это, сделать это. Не называть ни фамилий, ни должностей тех, кто именно это должен делать. На следующем совещании орать в ту же самую толпу: «Почему ничего не сделано?» Снова не называть фамилий и должностей, не обращаться ни к кому конкретно. Так по кругу до бесконечности. Классика.

6. Мыслить штампами

Например, вбить себе в голову, что каждый сотрудник должен всё успевать в течение рабочего дня и что если он остается дольше, то это его явный недостаток.

Для рабочего с четко рассчитанной трудоемкостью и нормой на количество изготовленных деталей — это было бы справедливо. Но кто когда вообще нормировал работу инженерно-технического сотрудника? Вот и не надо путать кислое с длинным. То, что какой-то сотрудник трудится дольше, чем длится его рабочий день, может означать все, что угодно. Например, что объема работы изначально больше, чем на 8 часов в день. Так это или нет — надо изучать дополнительно. Делать поспешные выводы и с упрямством их отстаивать — плохая парадигма.

7. Иметь дежурную жопу

Найти человека, который всегда во всем виноват. Причем, он просто «виноват» и всё. Без каких-либо дальнейших действий со стороны руководства в виде увольнения, изменения порядка работы, переопределения зон ответственности или любых других последствий.

Дежурная жопа появляется на производстве не потому, что у носителя этого звания нет яиц, а из-за их отсутствия у руководителя. Когда он боится высказать виноватому и предъявляет претензии тому, кому может.

Жопа может занимать какую-нибудь должность и нести формальную ответственность за коллектив или участок, но фактически не иметь полномочий. Но зачем руководитель вообще обвиняет в чем-либо дежурную жопу, если сам прекрасно знает, что это бесполезно? Ситуация не меняется и не изменится никогда?

Потому что когда возник какой-то косяк, надо же что-то сделать! Предпринять корректирующие действия! Ведь если вообще ничего не сделать, то остается дискомфортное ощущение незавершенности. А так хоть жопу поругает. И если вышестоящее начальство спросит у этого руководителя: «Вы предприняли меры, чтобы этого косяка больше не повторялось?», то он с чистым сердцем ответит: «Да, провел работу с персоналом».

Дежурную жопу не повысят, но ее и никогда не уволят. Ведь если бы хотели, то сделали бы это уже давно. Но кто тогда будет во всем виноват?

Глава 19. Раздельный сбор мусора как правильный и сильный принцип

Планету изрядно завалили пластиком — это вызывает тоску. Но вы можете кое-что сделать с этим.

Организуйте раздельный сбор отходов в масштабах своего предприятия. С необходимыми вещами вы справитесь без проблем: договоритесь с компанией по переработке отходов, поставьте контейнеры, проведите собрание. Это просто.

Но есть один решительный ход, на который осмелится не каждый, он не для слабаков:

Пусть все ваши сотрудники отдадут мусорное ведро из-под своего стола и ходят выбрасывать мусор до контейнеров в пределах каждой комнаты на самом видном месте и в коридорах.

Это напряжно: придется каждый раз вставать. Но в этом и смысл. Когда ведро рядом, лень вставать и нести бумагу в контейнер для бумаги, а пластик — в такой же для пластика. Всё идёт в бытовые отходы.

И чем мне это поможет?

Ничем! На ходьбу будет тратиться время. Но это поможет планете.

Чтобы не внедрять доброе и вечное насильно, проведите в коллективе голосование и сделайте так, как проголосует большинство.

Если большинство за раздельный сбор мусора и отказ от урн, это подействует долговечнее любого тимбилдинга. Сотрудники будут ощущать, что они все объединены некой идеей.

Тогда они с большей готовностью поверят в «миссию компании», которая висит в рамочке на стене. Чтобы сотрудники поверили, что у вас на самом деле есть какая-то миссия, у вас должно быть что-то святое.

Ощущение причастности к этой идее может целиком поменять мировоззрение сотрудников. Как вариант: они начнут более осознанно приобретать пластик. Перестанут брать в магазинах пакеты, например. Или начнут более рачительно использовать бумагу на работе.