22 приема оптимизации бизнес-процессов

Денис Алексеевич Бондаренко, 2019

22 приема оптимизации бизнес-процессов с алгоритмами применения, более 100! живых примеров из лучших практик, а так же 55 задач на отработку материала В книге собрано 22 приема оптимизации бизнес-процессов и их целью является помощь руководителю в поиске ответов на самые животрепещущие вопросы такие как: – Что делать если те кто нужны не хотят работать у вас, а те, кто хотят не подходят? – Что делать если постоянно «косячат», а штрафовать уже невозможно? – Наши технологи знают себе цену и чуть что грозят уходом (реальный вопрос, заданный мне HR-менеджером на одной из конференций). Что делать если сотрудник зазвездился?

I. Маркетинговая стратегия

1. Определить сегмент рынка (кто клиенты и где они?)

2. S-образная кривая и виды конкуренции по Майклу Портеру

3. Выводы

Если вы, Уважаемый Читатель, во всеуслышание на своем сайте компании или в письмах с запросом скажете, что хотели бы заказать услугу по продвижению, не важно чего, то:

Много ли предложений вы получите?

Высокий ли результат работы вам пообещают?

Многие ли из тех, кто предложат свои услуги, смогут реально выполнить свои обещания?

Выработка маркетинговой стратегии — это отдельная, сложная и очень заболтанная тема, достойная отдельной книги, поэтому в данном разделе я лишь кратко коснусь ключевых моментов, для того чтобы модель коммерческой организации, представленная в книге, была максимально целостной. Здесь я вкратце рассмотрю моменты, которые точно не стоит делать, и те стратегии, которые, на мой взгляд, являются более результативными.

1. Определить сегмент рынка (кто клиенты и где они?)

Первый шаг — это определение сегмента рынка, если проще, то ответ на вопрос «кто наши Клиенты?».

Сегмент рынка — маркетинговый термин, определяющий часть рынка, товара или услуги, то есть совокупность потребителей, обладающих общими характеристиками, имеющими важное значение для успешной продажи товара или услуги. Этими характеристиками являются, например, общие предпочтения, потребности, культурные и национальные особенности и т. д. Сегмент рынка представляет собой именно группу потребителей и не может быть сегментом определенного типа товаров […].

Источник: сайт Журнал Новости Маркетинга Альманахи Издательского Дома «Имидж Медиа».

Сегментирование рынка отвечает на 2 основных вопроса:

1. Кто наши Клиенты?

2. Где сосредоточены их основные потоки?

Уже здесь большинство предпринимателей сталкивается с такими проблемами, как:

1.1. «Выдумывают себе Клиента и даже влюбляются в него, но главная проблема в том, что такого Клиента физически не существует» — И. Л. Викентьев […].

Источник: СОВРЕМЕННЫЙ КОНСАЛТИНГ: МИФЫ И РЕШЕНИЯ

© И. Л. Викентьев, Система «ТРИЗ-ШАНС»

2. Не могут сегментировать, т. е. выделить из общей массы группу или группы, которые будут формироватьпоток покупателей.

ПРИМЕР

Судя по переписке, многим нашим Читателям наиболее трудной представляется проблема выбора целевой группы…

Коллеги пишут:

«…И дело даже не в том, что на вопрос: “Кто может купить Вашу продукцию?”, — заказчик отвечает: “Да кто угодно…”, — а в том, что мне порой и самому ответить на этот вопрос трудно. Дело в том, что можно сегментировать очень дробно, и это займет много времени, а будет ли стоить овчинка выделки? Как определить рубеж, на котором нужно остановиться?»

ПОКАЖИТЕ МНЕ ЦЕЛЕВУЮ ГРУППУ, И Я ПЕРЕВЕРНУ РЫНОК. Об упрощении процесса сегментирования© Сергей Сычев, Алевтина Кавтрева, TRIZ-RI Group, Андрей Опарин, г. Иваново.

Авторы этой же статьи делают следующие рекомендации, а именно:

A. Существуют ли уже «в пространстве»(например, «на вокзале», «на площади», «у телевизоров»…)готовые многочисленные однородные потоки/группы потенциальных Клиентов?

Именно так мы их и сегментируем: «Люди, пришедшие на вокзал», «Люди, пришедшие на рынок», «Люди, смотрящие “Санта-Барбару”».

Понятно, что это очень разные люди: «от бомжа и до академика», «от школьника и до пенсионера» и т. д., НО их разнообразие — в этом контексте — не важно. Ибо «люди, пришедшие на вокзал», ПО ОДОЛЕВАЮЩИМ ИХ СТЕРЕОТИПАМ, статистически делятся только на «тех, кто опаздывает на поезд»; «тех, кто ожидает поезд»; «тех, кто встречает поезд», «тех, кто отправляет посылку с проводником»… Стереотип задается контекстом. И в пределах данных контекстов стереотипы одинаковы.

И только вернувшись домой (например), люди становятся «академиками» или «школьниками» (если, конечно, не включили «Санта-Барбару»).

B. Существуют ли уже «во времени»(например, «в 21: 00», «в обеденный перерыв», «во время общения с Интернетом» и т. д.)готовые многочисленные однородные потоки/группы потенциальных Клиентов?

ПРИМЕР

Люди становятся более-менее похожими в моменты: «“зависания” компьютера в неподходящее время», «встречи Нового Года — в момент, когда бьют куранты», «получения от Клиента наличных денег» и т. д.

C. Смогут ли они «в месте “А”» и/или «во время “В”» купить (попробовать, увидеть, услышать и т. д.) наш продукт?

D. Имеют ли люди (по п. A и B) возможность интенсивного общения друг с другом и/или с другими потенциальными Клиентами?

ПОКАЖИТЕ МНЕ ЦЕЛЕВУЮ ГРУППУ, И Я ПЕРЕВЕРНУ РЫНОК. Об упрощении процесса сегментирования© Сергей Сычев, Алевтина Кавтрева, TRIZ-RI Group, Андрей Опарин, г. Иваново.

Основные ошибки при определении сегмента рынка

1. Пренебрежение сегментированием как таковым — «Нашим Клиентом может быть абсолютно любой».

2. Выдумывание себе Клиента и выдумывание его потребности (И. Л. Викентьев).

«Автор из Австралии (R.W. Buchanan) душевно излагает:

Фрэнсис заходит в небольшой ресторанчик, чтобы перекусить. Она вот уже несколько месяцев собиралась посмотреть, что это за местечко, так как ей часто приходится есть вне дома. Устроившись за столиком, она обнаруживает, что музыка в зале настолько громкая, что она не в состоянии расслышать ни тех, с кем она пришла, ни свои собственные мысли! Она видит, что у других Клиентов возникают те же проблемы, поэтому вежливо спрашивает официанта, нельзя ли выключить музыку. Он отвечает: “Ни в коем случае, леди! Босс говорит, что ему нравится, когда музыка играет так; это часть интерьера”. Чувствуя усиливающуюся головную боль, Фрэнсис выбегает из помещения, зная, что сюда она уже никогда не вернется. Через несколько месяцев ресторан закрывается лишь для того, чтобы на его месте возникла пиццерия. Позже Фрэнсис узнает, что “босс” решил, что люди просто не поняли “настоящий класс”».

Источник: портал TREKO.RU УЗНАВАЕМЫЙ БАРДАК В ЗАПАДНОМ БИЗНЕСЕ… [ДУШЕВНО].

2. Виды конкуренции по Майклу Портеру и заполненность ниши

Если с вопросом сегментации вы определились, то стоит задаться следующим вопросом.

На каком уровне жизненного цикла находится продукт/услуга, которую компания собирается продвигать или уже продвигает? Иными словами, важно понимать, что не мы самые умные и единственные, кто догадались продавать пирожки на выходе из метро, а стеклоомыватели — на трассе. Поэтому нам важно понять, кто еще присутствует в игре, насколько рынок насыщен предложениями.

1. Прежде всего нужно определить, на какой стадии логистической кривой находится ваш товар или услуга. Итак, логистическая кривая, она же кривая жизненного цикла, она же S-образная кривая, впервые была описана Пьером Ферхюльстом для обозначения прироста населения на новой территории.

Далее цитата:

«В XX веке это уравнение многократно (!) переоткрывалось в самых различных областях деятельности — например, использовалось для роста биологических популяций, описания социальных явлений и т. п.».

Источник: портал VIKENT.RU.

В экономике она называется кривая жизненного цикла продукта или компании.

Если говорить совсем просто, то любой биологический вид, попадая в среду, в которой много ресурсов для выживания, проходит четыре этапа:

Первый этап — попав в новую среду, вид начинает «осматриваться», подходит ли эта среда для размножения, и, получив положительный ответ, переходит ко второму этапу — этапу активного размножения.

Второй этап — этап активного роста, вид начинает активно осваивать ресурсы.

Третий этап — пик стагнации происходит, когда количество индивидов нового вида и количество ресурсов уравнивается, т. е. на себя еще хватает, а на потомство вряд ли. Рост популяции резко замедляется.

Четвертый этап — сокращение численности наступает, когда количество ресурсов для выживания становится меньше, чем требуется для того количества организмов, которые существуют на данной площади. Поэтому на четвертом этапе есть только ограниченный круг стратегий, а именно: прекращение существования популяции, попросту популяция вымирает, переход в новую область, более богатую ресурсами, или на новый вид пищи.

Для бизнеса это означает, что входить на рынок следует только в том случае, если продукт, находится на первом или втором этапе развития, если же компания входит на третьем этапе, то ей придется потратить немалые ресурсы на захват территории для освобождения ее от конкурентов. Те, кто привлек Клиентов первыми, имеют неоспоримое преимущество, ибо прописная истина гласит, что привлечь нового Клиента стоит в 6 раз дороже, чем удержание старого.

ПРИМЕР

Думаю, большинство читателей этой книги помнят этап зарождения капитализма в СССР. Взять такую нишу, как торговля импортными товарами, или, как это называли тогда, «фарцовка».

I этап — в нашем примере было снятие запретов — деятельность, которая раньше преследовалась по закону, стала легальна. Начинающие предприниматели уже открыто, но все же с осторожностьюстали привозить товар из-за границы.

II этап характеризуется быстрым ростом. Увидев, что на этом можно зарабатывать большие деньги, в эту сферу ломанулось большое количество участников от дворников до докторов наук. Участники этого рыка даже получили в то время такое название, как «челноки».

III этапом стало появление в каждом городе локальных или федеральных сетей, которые и захватили основную долю рынка, не дав возможности одиночкам существовать в прежнем количестве, прежде всего потому, что последние не могли конкурировать с сетями по ценам.

IV этап — как и положено, рынок, перенасытился, и тут же грянул кризис 1998 года, начался спад.

Если вы достигли III этапа, то у вас есть следующие стратегии:

1. Ничего не делать, работать так же, как и раньше. Я знаю только одно предприятие, у которого это получилось, — это бизнес Фореста Гампа по отлову креветок. Ему удалось захватить лидерские позиции, потому что внезапно все конкуренты были парализованы бурей, которая разбила все их корабли, а корабль Гампа уцелел, потому что был в открытом море.

2. Активный PR: реклама, промоакции. Здесь не изменяется сам продукт, а изменяется и формируется новое отношение к нему, иногда это выстреливает: в модувновь входят забытые вещи, предметы ретро и пр.

3. Снижение издержек.

4. Освоение новой сферы, так банки, выбрав все возможное из работающих граждан, разработали программы кредитования пенсионеров.

5. Изменение продукта, увеличение количества дополнительных услуг.

6. Переход на новый продукт, который в данный момент находится на I или II этапе логистической кривой.

Чем конкурировать будем?

Итак, компания все же решила выйти на рынок, убедившись, что ее продукт нужен и ниша относительно свободна. Теперь важно ответить на вопрос о конкурентной стратегии. Вопреки ряду нездоровых экзальтаций о безграничном количестве идей и способов продвижения, количество конкурентных стратегий четко установил американский экономист Майкл Портер, выпустив 1980 году книгу CompetitiveStrategy / Конкурентные стратегии.

Далее цитата:

Майкл Портер утверждает, что

«…существуют три способа, при помощи которых компании могут добиться конкурентного преимущества:

— на данном рынке стать производителем с самыми низкими издержками;

— стать дифференцированным производителем (предлагающим что-то совершенно специальное, за что можно назначить ценовую надбавку);

— быть сфокусированным производителем (добиваясь доминирования в нише рынка)».

Стюарт Крейнер. Ключевые идеи менеджмента. М.: «Инфра-М», 2002. С. 102.

Попытаюсь расшифровать.

Первый вид конкуренции: самая низкая цена на единицу продукции. Достигается это за счет доступности дешевого сырья, низкими расходами на оплату труда, но прежде всего массовым производством, чем больше вы можете продавать единиц продукции, тем меньше цена за единицу. Одним из лидеров этого вида конкуренции является Китай, так как китайские производители могут обеспечить высокое потребление, прежде всего из-за внутреннего рынка (все-таки самое большое количество населения). А уже внутренний рынок позволяет выходитьна внешний и даже, несмотря на таможенные сборы, обеспечивать низкую цену на внешнем рынке.

Преимущества: ценовая конкуренция в эконом — и среднем сегменте рынка — самый мощный способ обхода конкурентов, но требует больших усилий.

Риски: приход более крупного производителя быстро ломает существующий рынок. К тому же, если появляется новый продукт, превосходящий по качеству ваш продукт, производство не всегда может перестроиться.

Второй вид конкуренции — делать и продавать то, что не делает никто. Это касается прежде всего запатентованных идей, неких ноу-хау и прочих уникальных товарови услуг. Так, например, компания Apple создает такие гаджеты, в которых невозможно подхватить вирусы по причине того, что все разработки ПО для Apple проходят сертификацию компании и скачиваются только с портала компании. Можно ли взломать гаджет и установить на него левую прошивку? Да, можно, но она просуществует до ближайшего обновления…

Преимущества: производство нового продукта, если оно запатентовано, защищает производителя от быстрого прихода конкурентов.

Риски: несущественное изменение конкурентами вашей новинки — и вот уже патент не может запретить им выпускать схожий продукт. К тому же существует еще пиратское копирование в странах третьего мира.

Третий вид конкуренции — работа в той нише, которая еще не занята никем. Достаточно сложно войти на рынок с такой услугой, как обучение пользованию компьютером и специальными программами, такими как графический дизайн, бухгалтерия и проч., но неохваченной является ниша обучения пожилых людей, так как имеет свои специфические особенности, которые отличают обучение молодых людей и людей среднего возраста от людей пожилого возраста.

Преимущества: нет конкурентов на новой территории.

Риски: конкуренты часто появляется сразу после первооткрывателя.

Основные ошибки формирования конкурентной стратегии

ОШИБКА № 1. Игнорирование конкурентов как таковых: «Хоп-хей, мы лучшие, потому что считаем себя лучшими».

Читатель невольно захочет задать справедливый вопрос: «Но если они не понимают, то почему существует их бизнес? Может, это автор не понимает предпринимателей?».

Попробуем разобраться. Неумолимая статистика говорит о том, что более 90 % новых бизнесов рушится в первый год существования. Почему же выживают остальные?

А. Удачный «хапок». «Есть у таксистов такое понятие заработать на “хапке” — это время, когда уже (еще) не ходят от вокзалаавтобусы и такси, — это единственный способ измученному дальней дорогой пассажиру добраться до дома или до гостиницы». (И. Л. Викентьев)

Так и ряду предпринимателей удалось построить свой бизнес на «хапке», ну, решили они продавать тот или иной продукт или услугу в некоем регионе, а она там оказалась востребована и конкурентов не было вообще. Множество примеров можно найти, если оглянуться на виды бизнеса, начатые в 90-е.

Б. Другая ситуация — бизнес был в структуре более крупного и отлаженного бизнеса.

ПРИМЕР

Компания занимается продажей немецких упаковочных машин и расходных материалов к ним. Когда-то она была филиалом немецкой компании-производителя, позже стала самостоятельной компанией, эксклюзивным дистрибьютором продукции в России. Директор, он же собственник, получил хорошо отлаженный бизнес от немцев, возомнил себя первым после Бога предпринимателем в России, которому по плечу открыть любое направление бизнеса, которое возжелала его левая пятка, несмотря на законы экономики и состояние рынка. Расширять бизнес он решил, продавая расходные материалы. То есть компания и раньше продавала расходные материалы тем Клиентам, которые покупали у них упаковочные машины, ибо больше негде было, так как компания — эксклюзивный дистрибьютор в России. Но директор решил, что эти расходники нужны не только пользователям машин фирмы Х, которые они продавали, но и всем остальным. После того как он взял нового человека на новое оптовое направление, которое должно было заниматься продажей расходников, выяснилось, что все остальные покупали более дешевые расходники и, что самое ужасное, что неблагодарные Клиенты совсем не понимают разницы между его качественными немецкими расходниками и дешевыми белорусскими и российскими аналогами. В итоге новое направление было закрыто, ибо основную долю продаж расходных материалов все также обеспечивали Клиенты, у которых были машины фирмы X.

ОШИБКА № 2. Непонимание распределения долей рынка между ведущими игроками и, как следствие, неверный выбор одной из трех стратегий по Майклу Портеру.

ПРИМЕРЫ самообмана

Компания занималась розничной продажей магнитов через интернет-магазин. Решили, что созрели для оптовой продажи. Новоиспеченный руководитель оптового отдела продаж сообщил новым сотрудникам, что мы закупаем очень большими партиями и имеем возможность дать самую низкую цену на российском рынке. Вскоре выяснилось, что есть компании, которые дают цены значительно ниже. На это руководитель отдела продаж сообщил, что у нас каждый магнитик упакован в отдельную упаковку, а у них они слеплены все вместе и их приходится разделять, а это создает Клиенту проблемы, и, следовательно, наша цена все равно лучше. Но «неблагодарные» Клиенты не оценили этого и с упорством продолжали утверждать, что «разделить» магниты не настолько сложно, чтобы переплачивать за магниты, которые упакованы в отдельные коробочки.

Как создаются новые продуманные направления бизнеса и новые продукты?

— Слушай, давай зависнем в коворкинге, у меня есть идея для стартапа, я уже даже рисеч сделал. С меня смузи.

— Так вот, сразу: нафиг иди!

Анекдот

«Так называемый новый бизнес возникает там, где другие плохо работают. С этим в России проблем нет, потому что работаем мы очень плохо. Все бизнесы возникают у нас именно благодаря плохой работе ведущих игроков. Практически всем начинающим предпринимателям я говорю прямо: “Просто своруйте книгу жалоб и предложений ваших потенциальных конкурентов, и у вас будет бизнес”. В каждой компании работает масса недовольных, обиженных и униженных, которые за одно только обещание золотых гор расскажут вам все. Бо́льшая часть компаний построена на персонале, бизнес-процессы не отлажены. Все рассчитано на людей, а должно быть рассчитано на технологии, поэтому у людей есть возможность болтать. Пользуйтесь этим».

Потапенко Д. В. Честная книга о том, как делать бизнес в России / Д. В. Потапенко. «АСТ», 2017 (#БизнесНаставник). С. 64.

Итак, я уже писал, что бизнес может быть спонтанным, а может быть продуманным.

Как показывает анализ бизнес-реальностей, грамотный продуманный бизнес всегда, если он строится не на «хапке» или исключительно коррумпированной схеме, действует по принципу упрощения жизни Клиента по сравнению с предыдущим вариантом оказания услуги, или, как говорит И. Л. Викентьев, «увеличивает степень лени Клиента».

Это могут быть такие способы, как (на примере отопления домов):

— продавать услугу отопления по самой минимальной цене — стратегия минимальных издержек;

— быть единственным поставщиком услуг отопления домов в городе, районе, регионе;

— создать уникальный способ отопления домов и запатентовать его;

— быть самым прозрачным и понятным поставщиком;

— предоставлять комплекс услуг и проч.

Новое успешное направление бизнеса должно прежде всего ориентироваться на устранение существующих барьеров между Клиентом и тем благом («благо» — экономический термин), которое он получает. В нижеприведенном примере не описывается создание нового бизнеса, но ярко продемонстрировано устранение подобных барьеров.

ПРИМЕР

Сила мелочей

Приведу еще один пример. Он очень типичный, его элементы многократно встречались нам в разных городах России. Фирма торгует недешевыми жидкокристаллическими и плазменными панелями. Базовая комплектация, без наворотов, начинается от $ 5 000. Обращается к нам за консультацией: «Придумайте нам забойный слоган!».

Вариант первый: можно действительно придумать и продать им слоган типа «Повесьте на стену иномарку!». Это несложно, большинство креаторов так бы и сделали.

Вариант второй, принятый у нас: воспринять запрос лишь как повод, «жалобу» и постараться поставить честный диагноз.

Мы «выехали на место» и за час работы (время — реальное) выявили несколько так называемых «барьеров на пути Клиента».

Барьер 1. На ступеньках магазина наросты льда, рядом с витринами скользко (персонал входит со двора через служебный ход).

Барьер 2. На вопрос Клиента, повесят ли ему дорогостоящую панель на стенку его квартиры — ответ продавца: «Надо поговорить с Пашей, когда он будет…».

Барьер 3. На просьбу показать панель в действии сотрудник говорит: «Это очень просто, вы сами разберетесь», — при этом тут же зовет другого продавца с просьбой помочь ему разобраться в 2-х пультах…

Барьер 4. Русскоязычная инструкция к самым новым и дорогим модификациям панелей существует в единичном экземпляре, только в московском офисе, поэтому Клиент получает рассыпающуюся пачку «слепых» ксерокопий в 200 страниц…

Барьер 5. При безналичной оплате выписывается накладная с названием фирмы, никак не связанной с магазином, с другим адресом, при этом сотрудники просят пробить ее печатью Заказчика под свое устное обещание «мы вам потом панель привезем»…

Барьер 6. В момент оплаты возникает неопрятный грузчик, который требует (на фоне цены в 5 000 $): «Ребята, надо будет доплатить 70 рублей за поднятие на каждый этаж!».

Барьер 7. Какого-либо сервисного обслуживания Клиентов, хотя бы с целью напомнить о себе, просто не предусмотрено…

Обратите внимание: если действительно сделать хороший слоган, хорошо разместить рекламу, это увеличит входной поток потенциальных Клиентов, которых существующий бизнес-процесс, судя по всему, не в состоянии «переварить», потому что правильной сделкой «магазин — Клиент» управляет в том числе низкооплачиваемый грузчик… И успешно срывает продажи, обнуляя весь потраченный рекламный бюджет.

Второй момент. Когда эти проблемы выявлены, они вполне разрешаемы без участия консультантов — были бы воля и желание. Более того, по каждому пункту возможна гамма решений. Например, по пункту, связанному с наростами льда, можно элементарно сколоть лед силами здорового парня-охранника магазина — 10 минут. Можно приплачивать местному дворнику. Можно нанять старшеклассницу из соседнего дома, которая будет намеренно неспешно и с порошком мыть тротуар перед магазином. О таких причудах в западной Европе слышали многие, но у себя на родине не видел никто…

Здесь мы использовали маленькую консалтинговую хитрость, которая называется «Цепочка действий Клиента» и которую читатели, имеющие инженерное образование, хорошо знают. Когда инженеров-технологов готовят на производстве, то им объясняют, что если «идет брак» и его причины не очень понятны, то нужно исследовать всю технологическую цепочку, по который идет выпускаемое изделие. То есть фактически встать рядом с конвейером, по которому ползет изделие, и не спеша пройти вдоль него, общаясь с мастерами, рабочими и собирая все возможные ошибки, сбои, отклонения от нормы. В задачах на продвижение продукции обрабатываемое «изделие» — человек, поэтому мы, во-первых, честно встаем на позицию Клиента, а не персонала или руководства фирмы. Во-вторых, движемся по цепочке обслуживания Клиента и собираем те барьеры, которые мешают ему на пути. В-третьих, оцениваем, насколько собранные барьеры критичны, и «убираем их».

Обратите внимание на книжные магазины: с исчезновением прилавка — барьера на пути Клиента — количество контактов покупателя с книгой резко возросло, а значит, выросло и количество продаж.

При этом полезно помнить об устойчивом мифе, в который, как показывает опыт, верят мэры крупных городов, политики, бизнесмены, что уж говорить о среднем персонале. Это вера в «одну таблетку от всех болезней» — в одно решение, один хитрый ход, который решит все проблемы. Надо только его найти. Бизнес усложняется, и ситуации типа «вот придумаем забойный слоганчик — и обеспечим поток продаж» чрезвычайно редки. Сила мелочей в том, что их много.

Источник: СОВРЕМЕННЫЙ КОНСАЛТИНГ: МИФЫ И РЕШЕНИЯ © И. Л. Викентьев, Система «ТРИЗ-ШАНС»

Как показывает практика P&G,есть барьеры, которые Клиенты сами не осознают и, соответственно, не могут о них сказать, но поставщик должен видеть дальше своих Клиентов, если хочет быть лидером.

ПРИМЕР

P&G первой начала проводить так называемые полевые исследования, т. е. изучение жизни своих потребителей непосредственно у них дома — на кухне, в ванной, в комнате для стирки. Бывший вице-президент и генеральный директор P&G (ответственный за моющие и чистящие средства) вспоминал, что в ходе одного исследования в 1970-х годах специалисты наблюдали за тем, как потребители открывали коробку стирального порошка всем, что попадало под руку, — отверткой, бритвой, любыми «режущими и колющими предметами». И никого это не раздражало. Так всегда было и считалось нормальным. Но P&G сломала традицию и вскорезапатентовала «легко открывающуюся коробку» — привычную картонную упаковку, но с пластиковымоткидным клапаном. Сегодня эта конструкция пользуется повсеместно.

Еще одним примером служит изобретение «не капающего горлышка» для бутылки с жидким моющим средством. По сути, это небольшое изменение конструкции привычного горлышка: его оснастили воронкой, направляющей капли обратно в бутылку. О необходимости такой воронки никто из потребителей преждене говорил; мало того, никто даже не думал, что нужно бороться с досадными пачкающими бутылку каплями. Однако эту скрытную потребность обнаружила одна «полевая исследовательница», заметившая стекающие по передней поверхности бутылки капли жидкого моющего средства. Женщины-потребители, за которыми наблюдала сотрудница P&G, не считали это проблемой; они просто вытирали бутылку любой приготовленной к стирке вещью, а затем отправляли эту вещь в стиральную машинку. Однако, когда появились бутылки с «некапающим горлышком», потребители оценили их удобство. Предложенное компанией P&G решение «не существующей проблемы» привело к увеличению продаж на миллионы долларов.

Чарльз Л. Декер. 99 секретов успеха P&G. Принципы и правила, обеспечившие успех компании Procter&Gamble. М.: Экспо, 2006. С. 38–39.

Более подробно проблемы можно исследовать с помощью следующей таблицы.

Карта полезности для покупателя (см. ниже) позволяет сделать экспресс-оценку инноваций, новых разработок.

Здесь по горизонтали отложены шесть типовых этапов покупательского цикла, а по вертикали — типовые факторы полезности. Карта является частным случаем Цепочки действий Клиента, предложенной И. Л. Викентьевым в 80-х годах ХХ века.

У. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. М.: «Гиппо», 2010. С. 125.

TREKO.RU

Повторюсь, что данная книга делает акцент на бизнес-процессах, а маркетинговая стратегия упоминается лишь для того, чтобы структура деятельности компании выглядела относительно целостной, поэтому здесь не затронуты такие более глубокие составляющие маркетинговой стратегии, как формирование каналов сбыта на основе выявленных потоков, определение стереотипов Клиентов и формирование коммерческих предложений и речевых модулей.

Выводы

Разведпризнаком, не гарантирующим, но заметно повышающим вероятность успешного продвижения, является понимание руководителями продающих подразделений таких пунктов, как:

1. Сегмент рынка: основная покупательская группа и ее потоки.

2. Стадия развития жизненного цикла продаваемого продукта.

3. Четкое осознание своей конкурентной стратегии.

4. Четкое понимание, каким образом продукт или услуга облегчает доступ Клиента к благу.

И, как следствие, уверенные ответы на следующие вопросы: