Стратегии своими силами: пошаговое пособие для тех, у кого совершенно нет времени. Издание второе, исправленное и дополненное

Д. Хлебников

– Хотите управлять будущем вашего бизнеса?– Без консультантов и выплат их огромных гонораров?– Без многолюдных «стратегических сессий»?– Без необходимости отрывать сотрудников от работы на целые дни?– Без обучения консультантов своему бизнесу?– простые и понятные методики стратегического планирования силами ваших сотрудников— примеры стратегического анализа и планирования, выполненные реально существующими компаниями— шаблоны стратегического анализа, стратегий и планов их выполнения

Предисловие

Представленная в настоящей книге методика (или руководство) увидела свет ещё в 2008 году как результат анализа и осмысления опыта авторов по разработке стратегий для большого количества компаний средней величины (до 5 тыс. сотрудников).

Ключевыми вопросами, которые мы обсуждали, были два:

— Как оптимизировать процесс разработки стратегии, то есть достичь наилучших результатов при затрате наименьших ресурсов (и времени, и денег);

— Как сделать так, чтобы разработанные стратегии наилучшим образом, максимально гармонично преображались в планы работ?

Книга, которую вы читаете, отвечает на оба эти вопроса. Мы, на основе нашего опыта пришли к выводам, что:

— Нет необходимости использовать весьма популярные подходы, предполагающие «стратегические сессии» с большим количеством участников. Согласованная работа небольших групп профильных специалистов, перед которыми ставятся чёткие вопросы, даёт прекрасные результаты

— Правильный подход к определению стратегических Целей и Задач, формирует требования к результатам (!!!) внутренних проектов, выполнение которых и приведёт к реализации стратегии! Сегодня на рынке есть множество высоколобых книг, многословно описывающих процесс формирования планов достижения стратегических целей. Мы же уверены (и это подтверждено сотнями успешных применений нашего подхода), что это весьма простая и легко реализуемая задача

— Поскольку консультанты, позиционирующие себя как «стратегические консультанты», так или иначе используют опыт, знания и экспертизу сотрудников компаний, которые они консультируют, можно избавиться от их дорогостоящих услуг. Достаточно лишь ставить правильные задачи и организовать работу тех собственных специалистов, которых консультанты используют в качестве источника экспертизы.

— И, наконец, разработка стратегий и планов их достижения может быть встроена в оперативную деятельность, не отнимая ни времени, ни денег у руководителей компании.

В результате долгих и захватывающих дискуссий, мы пришли к общему пониманию того минимального набора шагов / этапов работы по формированию стратегии, который и предлагается вашему вниманию. Этот минимальный набор мы постарались изложить максимально простым и понятным языком, предлагая простые операции, которые достаточны для формирования стратегии развития любой организации крупнее небольшого магазина ларька, но меньше, чем какой-нибудь более-или-менее известный банк.

Почему так? Просто потому, что для малого бизнеса вся стратегия начинается и заканчивается словом «продажи». Это — ключевой аспект их деятельности, и вся стратегия сводится к увеличению объёмов продаж и их доходности. Для крупных компаний, конгломератов и холдингов, стратегия вырождается в решении глобальных вопросов дизайна бизнес-системы. По сути дела, таких дизайнов в начале XXI века может быть только два — создание суперсервиса или суперпродуктов (оптимизация всех элементов, интегрированных в бизнес-систему), и, второй тип дизайна — создание суперсистемы (экосистемы, объединяющей и гармонизирующей в одном IT приложении все продукты и все услуги предприятий, входящих в бизнес-систему).

Малые и мелкие предприятия достаточно гибки, чтобы вовремя реагировать на изменения рыночных предпочтений, они используют все вновь открывающие возможности для реализации продаж. Они — оппортунисты бизнеса. Они исключительно полезны для экономики, поскольку быстро занимают новые высокодоходные ниши, не позволяя возникать рыночным «пузырям», формируя предложение и снижая цены там, где без них будет возникать дефицит и монопольное ценообразование.

Крупные компании слишком велики. Они похожи на бегущего носорога. Остановить или сбить их с пути очень сложно. У них достаточно ресурсов для того, чтобы залить деньгами любые ошибки, создать любые предприятия. Им очень сложно измениться, но их рыночная мощь настолько велика, что они не нуждаются в тех инструментах, которые мы предлагаем.

Однако, для дочерних и зависимых обществ, интегрированных в крупные холдинги, требуется проработка стратегий и планов их достижения. Поэтому для них, так же, как и для компаний среднего размера, наша методика будет очень полезна.