Гуманократия. Как сделать компанию такой же гибкой, смелой и креативной, как люди внутри нее

Гэри Хэмел, 2020

Какими должны быть управленческие компетенции? Почему бюрократия стала самой распространенной общественной структурой в мире? Ведущий эксперт Гэри Хэмел проводит полный анализ бюрократических систем и предлагает решения, которые помогут использовать все рыночные механизмы и высвободить творческую энергию для укрепления организации. Гуманократия – единственный путь жизнеспособной экономики. Книга будет интересна топ-менеджерам компаний и стратегическим лидерам. На русском языке публикуется впервые.

Часть I. Курс на гуманократию. Зачем ворошить бюрократический муравейник

Глава I. Воистину человек

О нас судят по делу, которому мы служим. Личность формируется в борьбе с возникающими перед ней вызовами. Как бы ни были скромны наши средства и ограничены возможности, не стоит отказываться от радости, доставляемой благородным поиском истины. К счастью, нас окружает множество заслуживающих внимания проблем — например, создание машин с искусственным интеллектом, сокращение выбросов углекислого газа в атмосферу, преодоление расовых противоречий, борьба со сверхустойчивыми к лекарствам инфекциями, пресечение работорговли и создание поселений на других планетах.

В глубине души мы понимаем, что жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на решение мелких проблем. У нас нет сомнений, что мудрецы были правы, советуя не искать легких путей. Решение новых проблем и поиск новых путей — мы рождены именно для этого. Именно поэтому по-настоящему трагичным выглядит тот факт, что многие из нас работают в организациях, подавляющих дух и лишающих отваги. Выскажите ранее неслыханную и смелую идею своему боссу и, скорее всего, услышите в ответ одни только возражения: «Это не вписывается в нашу стратегию», «У нас нет на это денег», «Наши юристы никогда на это не согласятся», «Это не соответствует корпоративной культуре», «Это непрактично», «Здесь слишком много минусов». Проблема вовсе не в вашем руководителе: в этой ситуации он так же беспомощен, как и вы. Проблема в том, что в вашей организации, как и в большинстве других, процветает косность, подавление свободы мысли и малодушие.

Улучите минуту и оцените вашу компанию по следующим критериям:

Скорее всего, ваши оценки сместятся ближе к правому краю шкалы, если только вы не трудитесь в совсем маленькой или действительно уникальной организации. Именно поэтому вы чувствуете себя как в ловушке. Вас просто сбили с толку. «Эпохальные цели! — наверняка фыркнете вы. — Мне бы просто дотянуть до квартальных показателей».

Что ж, по крайней мере честно. Но как тогда покончить с организациями, которым недостает мужества, креативности и увлеченности? И — что еще более важно — как же нас приучили к тому, что это нормально? Ответ прост: мы никогда не знали ничего другого. В той или иной степени любая компания догматична и не уверена в своих силах. Похоже, даже представители первого эшелона страдают от внутренних противоречий.

Достаточно посмотреть на Intel. Вам необходимы тысячи дико умных сотрудников, чтобы разместить 100 млн микротранзисторов на квадратном миллиметре силикона. Но как компания Intel провалила, казалось бы, совсем простую задачу — поставку чипов для миллиардов мобильных устройств. Не сумев спрогнозировать взрывной рост рынка смартфонов, Intel потратила 10 лет и более $10 млрд, пытаясь вернуться в игру. Наконец, в 2016 году компания признала поражение и закрыла подразделение мобильных коммуникаций. Другие титаны в области высоких технологий — Microsoft, IBM, Hewlett-Packard и Dell Technologies — тоже не сумели предугадать грядущую революцию. Но как это могло случиться? Почему компании с миллиардными программами исследований и разработок, знаменитыми CEO и доступом к лучшим в мире консультантам проспали будущее?

Нет никакого сомнения, что во многих отношениях наши компании превосходят нас. Сходите на экскурсию в производственный цех Tesla во Фримонте (штат Калифорния), и вы будете потрясены. Это крупнейшее здание в штате, занимающее площадь более 460 тыс. кв. м. Сотни гигантских роботов выполняют сложные движения, напоминающие балет; сотни самоуправляемых тележек перемещают детали с одного места на другое; гигантские подъемники переносят рамы автомобилей по воздуху; прессы высотой в семь этажей штампуют панели кузова, и целая толпа рабочих бегает туда-сюда, чтобы поддержать бесперебойное функционирование цеха. Эта симфония синхронности просто великолепна. Никто не останется равнодушным к тому, чего могут добиться люди, работая согласованно.

Организации позволяют нам делать вместе то, что нельзя выполнить в одиночку. Никто не может в одиночку собрать автомобиль, запустить в космос спутник, разработать операционную систему, подготовить врача, возвести здание или организовать общественное движение. Даже Христу потребовались двенадцать апостолов.

Но при всех своих достижениях организации инертны, скучны и постоянно увеличиваются в размерах. Это и есть ключевые пороки корпораций, и выглядят они настолько убедительно, что нас можно извинить за предположение о том, что они неустранимы. Мы говорим себе, что такова природа крупных компаний: они непрочны и обращены в прошлое — было бы наивно предполагать что-то иное. Нашему пессимизму нашлись бы оправдания, если бы не один существенный факт. Мы люди, а значит, устойчивы, изобретательны и жизнерадостны. Тот факт, что организации не обладают теми же качествами, указывает на то, что в каком-то отношении они менее человечны, чем мы. Как ни странно, кажется, что созданные людьми организации оставляют мало места именно для того, что делает нас безволосыми двуногими существами — для мужества, любви, интуиции, игривости и артистизма. Мы не можем винить враждебных богов в этом прискорбном факте. Если наши компании противны человеческой природе, то лишь потому, что мы создали их такими — сознательно или нет. Любая организация представляет собой совокупность вариантов деятельности группы людей в контексте одной конкретной цели. Исходная предпосылка этой книги состоит в том, что большинство из этих вариантов можно и нужно пересмотреть.

Мы не должны мириться с авторитарными и убивающими радость организациями. Наследие — это не судьба. Были времена, когда большей частью мира правили тираны, но сегодня миллиарды людей живут свободно. Переход от автократии к демократии не был внезапным или управляемым сверху. Напротив, его совершило постоянно разраставшееся сообщество философов, демонстрантов и патриотов, вдохновленных перспективой самоуправления.

Нам придется действовать не менее радикально, переосмысливая основы человеческих организаций. Как и наши предшественники, мы должны выполнить свою часть работы в деле освобождения человеческого духа. Именно здесь мы найдем миссию, достойную служения, — создавать организации, дающие каждому человеку возможность преуспеть.

Если вы тоже считаете, что человек вправе ожидать большего от своей работы, а более динамичные и изобретательные организации лучше послужат обществу, то у вас впереди куча работы, чтобы сделать мир лучше. Мы увидим, что существуют очень интересные и работоспособные альтернативы нынешнему статус-кво в организационной структуре, равно как и способы перейти из одной точки в другую — хотя, конечно, придется долго продираться через заросли. Не сомневайтесь, что, начав с правильных принципов и научившись мыслить с позиций активиста, вы сможете решительно обогатить жизнь коллег и привести организацию к процветанию в мире, хотя и неспокойном, но полном возможностей.

Прежде чем продолжить, следует напомнить себе, что, считая проблему неразрешимой, мы способствуем ее беспрестанному повторению. Представьте обеспеченного горожанина, который отводит глаза от бездомного вместо того, чтобы стать волонтером в приюте, или человека, что спокойно проходит по пляжу мимо валяющихся там пластиковых бутылок, не пытаясь их подобрать. Даже самые застарелые проблемы, какими бы сложными они ни казались, отступают перед мужеством и упорством. Мы не должны бояться или отворачиваться. Напротив, надо выступить против того, что нам известно уже давно: наши организации калечит их бесчеловечность. Мы проиллюстрируем это далее в главе 1, вскроем глубинные причины явления в главе 2 и проанализируем пример управленческой революции в главе 3. Затем мы разработаем план построения одновременно человекоцентричных и высокоэффективных организаций.

Люди устойчивее организаций

Мы живем в мире стремительных перемен, в котором будущее все в меньшей степени является экстраполяцией прошлого. Трансформация происходит непрерывно, бывает жестокой, а порой шокирует. (Вообразите роботов, танцующих стриптиз у шеста в Лас-Вегасе. Да-да, это вполне реально.) Добро пожаловать в эпоху потрясений.

Некоторые утверждают, что темп изменений особенно возрос после Большого взрыва^[14]. Многие миллионы лет темп самоорганизации материи во всё более сложные структуры и системы постепенно и неуловимо усиливался. И теперь, через 14 млрд лет, он достиг гиперкритичного уровня. Вот так удача!

Это резкое ускорение стало результатом стремительного наращивания вычислительного ресурса и пропускной способности сетей. Последняя модель iPhone содержит почти в 6 тыс. раз больше микротранзисторов, чем процессор i486, на котором работали компьютеры в конце 1980-х. В 2017 году глобальный интернет-трафик увеличился до более чем 46 600 гигабайт в секунду — почти в 40 млн раз больше, чем в 1992 году^[15].

Такой экспоненциальный рост открыл перед нами блестящие перспективы. Благодаря вычислительной биологии мы начинаем понимать сложнейшие биохимические процессы в человеческих клетках. Мощный вычислительный ресурс обеспечивает радикальный подъем производительности машин. Разработанный компанией NVIDIA для поддержки самоуправляемых транспортных средств вычислительный модуль DRIVE AGX Pegasus включает в себя два процессора и способен выполнять 320 трлн операций в секунду^[16]. В результате значительного снижения стоимости пропускной способности интернета возникли совершенно новые отрасли, например социальные сети. Мощные возможности связи позволяют людям сотрудничать в невиданных ранее формах. У статьи, в которой впервые объявлено об открытии бозона Хиггса, насчитывается более 5 тыс. соавторов.

Последствия взрывного роста вычислительного ресурса и пропускной способности коммуникаций сказываются на всем, что нас окружает: на электронной коммерции, экономике участия, синтетической биологии, блокчейне, машинном обучении, дополненной реальности, трехмерной печати и интернете вещей. По мере того как шок от одних инноваций проходит, мир потрясают новые. За несколько следующих лет к Сети будет подключено где-то от 200 млрд до 1 трлн новых объектов, преимущественно датчиков^[17]. Представьте себе мир, в котором малейшее изменение статус-кво — любое движение, поток, транзакция и пертурбация — производит данные. В конце концов, сама планета будет наделена разумом.

В этом водовороте наиболее важный вопрос для каждой организации звучит так: меняемся ли мы так же быстро, как мир вокруг нас? В большинстве организаций ответят «нет».

Многие СЕО склонны винить в недостатке приспособляемости человеческую натуру. «Люди против перемен», — грустно заявляют они. Как и прочие банальные «менеджеризмы», это полная чушь. Вспомните хотя бы о людях, которых знаете. Кто из них за последние три года смог сделать хотя бы что-то из списка:

• переехать в новый город;

• устроиться на новую работу;

• разорвать отношения или найти новую пару;

• записаться на курсы;

• перейти на новый распорядок дня;

• найти новое хобби;

• похудеть на 4,5 кг;

• сделать ремонт в комнате;

• отправиться в новое место во время отпуска;

• найти нового друга.

Наверняка каждый из ваших знакомых столкнулся с переменами хотя бы в одной из этих сфер. По сути, все мы приверженцы перемен. Нас отличает ненасытный аппетит ко всему новому. Все перемены, потрясавшие мир, — это наших рук дело. Мы агенты коренных переломов.

В отличие от людей, организации плохо воспринимают перемены. Именно поэтому должностные лица так часто чувствуют себя прижатыми к стенке. В наше время мы ожидаем, что новички побьют ветеранов. Инстинктивно мы понимаем, что в быстро трансформирующемся мире ресурсы не заменяют смекалки и находчивости — и что даже самые интеллектуальные компании уязвимы.

Несмотря на ведущие позиции в сфере интернет-поиска, Google упустила шанс сыграть ведущую роль в развитии социальных сетей. К моменту, когда компания запустила Google+, Facebook уже закрепила за собой неоспоримое лидерство в этой сфере. Когда iTunes компании Apple промедлила с потоковой передачей видеоданных, она открыла двери для новичков вроде Spotify и Netflix. Когда лидер в организации онлайн-знакомств eHarmony не сумела быстро отреагировать на революцию смартфонов, эту нишу тут же занял Tinder.

Если вы считаете, что будущее практически непознаваемо, то, наверное, скажете, что нынешним революционерам, которых прославляют повсеместно, просто повезло. Ведь существовала всего лишь вероятность правильного прогнозирования будущего. Но этот вывод неверен по двум причинам. Во-первых, будущее далеко не так туманно, как иногда думают. Присмотревшись внимательнее к происходящим изменениям, можно по зарождающимся и набирающим силу тенденциям предсказать грядущие события.

В настоящее время американские кабельные телевизионные компании отчаянно стремятся приспособиться к ситуации, в которой у них больше нет монополии на поставку видеоконтента. К концу 2019 года более 40 млн домохозяйств США отказались от кабельного телевидения в пользу новых онлайновых услуг^[18]. В том же году количество подписок на стриминговые видеосервисы превысило количество клиентов кабельного телевидения^[19]. Результат вполне прогнозируемый. В начале 1990-х годов инженеры в AT&T предвещали, что стриминговый видеосервис станет коммерчески привлекательным в 2005 году, и оказались правы. YouTube был запущен в 2005 году, первый вариант Apple TV появился в 2006-м, а на Netflix первый фильм показали в 2007-м.

Во-вторых, даже если с точки зрения будущего выбор правильной стратегии — это вопрос удачи, все равно невозможно объяснить, почему «старой гвардии» так упорно не везет в этом деле. Если вы наблюдаете за чьей-то игрой в блэкджек на протяжении нескольких часов и этот человек постоянно проигрывает, трудно его неудачи списать на невезение. Вы наверняка предположите, что он некомпетентен.

Имеющиеся данные говорят о том, что институциональная инертность эндемична и сопряжена с большими издержками. Задумайтесь над следующими фактами.

• Лишь 11 % компаний, упоминавшихся в рейтинге Fortune 500 в 1955 году, входят в него и сейчас.

• Средний срок существования компаний из рейтинга S&P 500 сократился с 60 лет в 1950-х годах до менее чем 20 лет в настоящее время.

• В период с 2010 по 2019 год публичные акционерные компании в США показали в отчетности издержки на реструктуризацию в сумме более чем $550 млрд; чаще всего они были результатом запоздалых или неудачных попыток пересмотра стратегии компании.

Все это подтверждает простой факт: турбулентность мира нарастает куда быстрее, чем компании успевают к ней адаптироваться.

На практике организационная трансформация бывает либо незначительной, либо травматичной. Ежедневно компании вполне успешно внедряют меры по обновлению продуктов и совершенствованию технологии. Стратегические трансформации, напротив, обычно протекают бурно и весьма напоминают восстания, которые время от времени случаются в плохо управляемых авторитарных государствах. В крупных компаниях, как и при диктаторских режимах, смена тирана — того, кто стоит на самом верху, — это единственный способ изменить вредоносную или устаревшую политику.

Учитывая темпы перемен, отставшие компании рискуют так и застрять в этом статусе. После 1990 года General Motors лишь пять лет удавалось удерживать свою долю американского рынка^[20]. В настоящее время компания продолжает функционировать только благодаря государственной финансовой помощи, полученной после кризиса 2008 года.

К сожалению, дряхлеющие организации невозможно усыпить. Вместо этого они так и остаются в полукоматозном состоянии, постепенно сворачивая мощности, подрывая репутацию бренда, прекращая исследования и разработки, теряя персонал, объединяясь с такими же угасающими конкурентами и лоббируя предоставление государственной помощи. Они крутятся как белки в колесе, причем их гораздо больше, чем вы думаете.

В январе 2020 года в рейтинге S&P 500 значились 454 компании, существовавшие в статусе акционерного общества не менее 10 лет. Из них 124 организации не сумели обеспечить первоклассную прибыль по меньшей мере в одном году из последних десяти. В числе таких неудачников оказались Berkshire Hathaway, Coca-Cola, Comcast, ExxonMobil, Ford, Intel, Merck, Oracle, PepsiCo, Procter & Gamble, United Parcel Service, Verizon, Viacom, Walmart и Wells Fargo. С 2009 по 2019 год эти и подобные компании получили среднюю кумулятивную доходность 172 % — это минимум вдвое меньше, чем средний показатель доходности других давно функционирующих компаний из нашей выборки, который равен 388 %.

Когда компания буксует, акционеры оказываются отнюдь не единственными пострадавшими. Медленно меняющиеся организации связывают таланты и капитал, которые нашли бы куда более эффективное применение в другом месте. В итоге замораживается уровень заработной платы и доходность в экономике в целом. Инертные компании тормозят наступление будущего. Посрамленные Tesla, теперь все ведущие автомобилестроители планируют вывести на рынок широкую линейку электромобилей^[21]. Это прекрасно для планеты, но было бы еще лучше, если бы компании откликнулись на этот вызов несколько лет назад, не дожидаясь, когда какой-то новичок ткнет их носом в собственное будущее.

Нам действительно необходимы организации со своего рода «эволюционным преимуществом» — способностью идти в ногу с переменами.

Действительно гибкая организация должна:

• признавать очевидное;

• стремиться в будущее;

• меняться прежде, чем ее к этому вынудят;

• постоянно опережать ожидания потребителей;

• захватывать львиную долю новых возможностей;

• не сталкиваться с резким и непредвиденным падением продаж;

• расти быстрее, чем конкуренты;

• иметь преимущество в привлечении наиболее динамичных сотрудников в мире.

На одной из наших любимых карикатур журнала New Yorker изображены два динозавра. Один вальяжно развалился напротив большого валуна, а другой сидит очень прямо и колотит в воздухе коротенькими передними лапами. «Я только хочу сказать, — заявляет рептилия, — что теперь самое время разработать технологию, которая убережет Землю от астероида». В отличие от злополучных динозавров, людям повезло больше: у нас обширная префронтальная кора головного мозга и противопоставленный большой палец. Мы достаточно разумны, чтобы предвидеть будущее, и достаточно проворны, чтобы предпринять что-нибудь по этому поводу. Мы не похожи на древних ящеров, и наши организации тоже не должны на них походить.

Люди креативны, большинство организаций — нет

Инновации — двигатель обновления, СЕО это прекрасно понимают. В опросе Boston Consulting Group 79 % лидеров компаний присвоили им наивысший приоритет. Они знают, что внедрение прорывных решений — единственное надежное средство не отстать от жизни. Однако в другом аналогичном исследовании компании McKinsey 94 % топ-менеджеров выразили разочарование тем, как в их компаниях обстоят дела с инновациями.

Несмотря на это, тяга к нововведениям является отличительной чертой нашего биологического вида. Каждый из нас рожден, чтобы творить — будь то благоустройство сада, ведение блога, поиск композиции для фотографии, изобретение рецепта, разработка приложения или открытие бизнеса. Недавнее исследование среди американских миллениалов 30–39 лет показало, что 55 % из них использовали видео из интернета для шлифовки своих творческих навыков, причем многие из них продавали результаты своего труда через Сеть^[22].

Цифровые технологии сделали доступными креативные инструменты творчества и открыли доступ творческим людям к самой широкой аудитории. Ежедневно…

• более 700 тыс. часов нового контента загружается на YouTube;

• на основе системы WordPress создается 3 млн новых блогов;

• в Instagram публикуется 95 млн новых фотографий;

• Google Play добавляет к уже имеющимся 3 млн приложений 1300 новых;

• на таких краудфандинговых платформах, как Kickstarter, Wefunder, Indiegogo и Crowdcube, запускаются тысячи новых проектов.

Инновации в науке также появляются с ошеломляющей скоростью. С 1985 года количество патентов, ежегодно выдаваемых Бюро по регистрации патентов и товарных знаков США, возросло на 400 %. Наш мир не страдает от недостатка гениальности. Но тогда почему давно функционирующие компании, как правило, страдают от недостатка прорывных идей?

Каждый год журнал Fast Company публикует рейтинг наиболее инновационных, по мнению редакции, компаний в мире. В последний раз в него вошли:

1) Meituan Dianping;

2) Grab;

3) NBA;

4) Walt Disney;

5) Stitch Fix;

6) Sweet Green;

7) Apeel Sciences;

8) Square;

9) Oatly;

10) Twitch;

11) Target;

12) Shopify;

13) AnchorFree;

14) Peloton;

15) Alibaba.

Примечательно, что все компании, кроме двух, появились менее 30 лет назад, а две трети из них основывались как цифровые. Создается впечатление, что организация из «реального мира» и с долгой историей не имеет шансов. Однако многие компании, получившие титул «наиболее инновационных», оказываются чрезмерно разрекламированными однодневками. В 2012 году в рейтинг Fast Company вошел интернет-магазин Gilt Groupe с капитализацией, превысившей $1 млрд. К сожалению, модель бизнеса компании, построенная на распродажах модной одежды, оказалась недолговечной. В 2016 году после нескольких сокращений персонала Gilt Groupe была приобретена компанией Hudson Bay за $250 млн. Через 15 месяцев Gilt Groupe опять была продана, уже в два раза дешевле^[23]. Подобное происходило и с другими инноваторами с громкими именами, например Zynga, Groupon, SolarCity и GoPro. Создать суперэффективную модель бизнеса очень трудно, однако возродить ее еще сложнее. Серийные инноваторы встречаются редко.

Apple и Amazon — это исключения, которые лишь подтверждают правило. Несмотря на внушительные масштабы, им удается периодически создавать продукты и услуги, задающие стандарты для всей продуктовой категории, например iPhone и iPad или Kindle и Echo. Кроме того, они лидируют в деле внедрения новых моделей бизнеса, например App Store и Amazon Web Services. Редкий случай: обе компании попадали в рейтинг наиболее инновационных компаний Boston Consulting Group 13 лет подряд, причем Apple все 13 лет возглавляла этот рейтинг. Так что да, крупные организации могут долгое время оставаться инноваторами, но далеко не все. А если их устойчивость зависит от того, стоит ли у руля компании творческий гений вроде Стива Джобса или Джеффа Безоса, многим компаниям это не удастся никогда.

Стремясь преодолеть привычную склонность к эволюционному развитию, многие бизнесы целенаправленно создают различные «инкубаторы» и «генераторы» инноваций. По одной из оценок, в настоящее время в мире существуют 580 лабораторий, хотя два года назад таковых насчитывалось всего 300. Несмотря на их популярность, очевидных доказательств высокой доходности этих креативных центров на переднем крае инноваций нет. Несколько творческих личностей, закопавшихся в свои инкубаторы, неспособны обеспечить глубоко укорененную способность постоянно возрождать ключевой бизнес на новой основе.

Поглощение — это еще одна широко распространенная стратегия, которая используется, чтобы восполнить дефицит инноваций. К сожалению, подобно одиноким фланерам перед закрытием бара постоянные аутсайдеры отрасли зачастую оказываются слишком неразборчивыми и нетерпеливыми «ухажерами». С 2008 по 2016 год компания Hewlett-Packard, некогда считавшаяся лидером инноваций, потратила более $37 млрд на поглощения, чтобы стать локомотивом IT-отрасли. Многие сделки закончились большими убытками. На момент написания этой книги капитализация Hewlett-Packard составляет менее половины стоимости ее инвестиций в поглощение.

Несмотря на кучу книг, обещающих раскрыть секреты инноваций, крупные организации, похоже, не могут высвободить творческую энергию даже собственных работников. Некоторые гуру менеджмента, подобно скептикам XIX века, считавшим, что люди никогда не поднимутся в небо, заявляют, что крупные компании генетически неспособны к прорывным инновациям. Мы понимаем их пессимизм, но тем не менее сохраняем надежду. В эту самую минуту во всем мире около миллиона человек находятся в полете. Если мы можем подняться над Землей, то почему бы и нашим организациям не сделать то же самое?

Люди склонны увлекаться, большинство организаций — нет

Несомненно, в вашей жизни есть нечто такое, что вас вдохновляет, ведет за собой и наполняет энергией. Возможно, это ваша семья, вера, общественное движение, спортивная команда или хобби. Иногда истовая увлеченность становится проблемой — если это религиозный экстремизм, расовая неприязнь или сексуальные посягательства. Они ведут в неверном направлении и уродуют душу. К счастью, чаще люди тянутся к чему-то жизнеутверждающему.

Если мы оказываемся в плену здоровой увлеченности, то усилия, предпринимаемые для достижения цели, доставляют нам невероятное удовольствие. Внушительные препятствия становятся интригующими головоломками, а небольшие победы воспринимаются как знаки отличия. Мы чувствуем всю полноту жизни, когда заняты чем-то, что приводит нас в восторг. К сожалению, большинство людей находят это «что-то» не на работе.

Социологический опрос Института Гэллапа в 2018 году показал, что не более трети наемных сотрудников в США полностью вовлечены в свою работу — причем вовлеченность характеризовалась как «участие, энтузиазм и приверженность своему делу». Большинство из них (53 %) сообщили, что не чувствуют вовлеченности в работу, а 13 % — что испытывают «прямо противоположное» чувство^[24]. В глобальном масштабе картина еще непригляднее: лишь 15 % сотрудников вовлечены в свою работу, 67 % этого не ощущают, а 18 % испытывают к ней отвращение.

Попробуем разобраться, почему вовлеченность так важна. Нарисуем иерархию связанных с работой способностей, чем-то напоминающую пирамиду потребностей Маслоу (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Иерархия способностей, связанных с работой

Внизу находится повиновение. Любая организация зависит от сотрудников, способных соблюдать базовые правила безопасности, финансовой дисциплины, заботы о потребителе. Ступенью выше — усердие. Организации нужны люди, которые будут упорно работать и отвечать за результаты. Третий уровень — эрудиция. Чтобы эффективно выполнять свои обязанности, сотрудники должны обладать соответствующими навыками. И хотя упомянутые способности — повиновение, усердие, эрудиция — очень важны, сами по себе они не создают ценности. Для успеха в креативной экономике требуется большее. Организации нужны инициативные люди, которые будут действовать проактивно, не выжидать, пока их спросят, и легко выходить за рамки своих должностных обязанностей. Столь же критична креативность — нужны люди, способные посмотреть на проблему под новым углом зрения и генерировать инновационные решения. Наконец, на самом верху находится отвага — готовность сделать все возможное и рискнуть ради стоящей идеи.

Способности из верхней части иерархии представляют собой продукт страсти, приверженности вдохновляющей идее — чего-то вне нас, требующего и заслуживающего проявления наших лучших качеств. Инициативу, креативность и отвагу не проявляют по приказу. Это своего рода дары. Каждый сотрудник должен решить, принесет ли он эти дары на работу сегодня или нет. Из опроса Института Гэллапа можно сделать вывод, что чаще всего на этот вопрос отвечают «нет», а иногда «да ни за что!».

Компания не может создать эволюционное преимущество, не имея превосходства в инновациях, которое немыслимо без вдохновения. Если поставлена цель создать самообновляющуюся организацию, смело идущую в будущее, тогда абсолютно все зависит только от осознанной, полной энтузиазма и радости вовлеченности.

Источники формирования вовлеченности ни для кого не секрет. За последние 60 лет, начиная с книги Дугласа Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (The Human Side of Enterprise) и заканчивая «Драйвом»^[25] Дэниела Пинка, эта формула ничуть не изменилась: цель, независимость, коллегиальность и перспективы роста. К сожалению, уровень вовлеченности за это время тоже не слишком изменился. Создается впечатление, что каждое поколение заново открывает для себя ключевые составляющие вовлеченности, а потом… ничего не предпринимает.

Возможно, вы уверены, что отсутствие вовлеченности неизбежно. В конце концов, во многих видах работы нет ничего привлекательного. Каждый день вы сталкиваетесь с людьми, на месте которых ни за что не хотели бы оказаться. Возможно, это клерк в розничном магазине, представитель клиентской службы, повар в закусочной, водитель службы доставки, садовник или домработница. Вряд ли можно ожидать от них энтузиазма по отношению к своим обязанностям, верно? Нет, неверно. По данным опроса, проведенного исследовательским центром Pew, 89 % сотрудников либо «вполне удовлетворены», либо «до некоторой степени удовлетворены» своей текущей работой.

Недостаток вовлеченности обусловлен не содержанием работы, а тем, как организовано управление персоналом. В исследовании Института Гэллапа 70 % отклонений в оценке вовлеченности объяснялись различиями в отношении и поведении непосредственного начальника сотрудника^[26]. Например, работники, знающие, что могут обратиться к начальнику с любым вопросом, отличаются гораздо более высоким уровнем вовлеченности, чем те, у кого такой возможности нет. Вы скажете: «Стоп. Если две трети сотрудников не демонстрируют вовлеченности в работу, значит ли это, что две трети руководителей — просто придурки?» Однако тут, вероятно, есть нюанс: у менеджеров уровень отнюдь не выше, чем у подчиненных. По данным Института Гэллапа, 51 % американских менеджеров не отличаются вовлеченностью, а 14 % вообще не интересуются своей работой^[27]. Иными словами, ваш босс, скорее всего, так же разочарован, как и вы. О боже! Должно быть, все руководство компании состоит из одних придурков. А может, и нет.

Наследие бюрократии

Возможно, бесчеловечность организаций — это проявление более глубокой проблемы, не связанной непосредственно ни с кем из менеджеров организации? Не кажется ли вам, что это похоже на правду? Практически любая компания в мире подвержена одним и тем же порокам: инертности, инкрементализму и эмоциональной отчужденности. Но, может быть, все это проявления одной и той же болезни? Генная мутация повышает риск рака груди у женщин независимо от того, где они живут — в Китае или во Франции. Богатая углеводами диета провоцирует развитие диабета и у мексиканцев, и у австралийцев.

Следуя этой логике, надо задать вопрос о том, чем организации похожи друг на друга. Какие черты характерны одновременно для Sony, Telefonica, UNICEF, католической церкви, Oracle, Volkswagen, HSBC, Национальной службы здравоохранения Британии, Petromex, Калифорнийского университета, Rio Tinto, Carrefour, Siemens, Pfizer и миллионов других менее известных организаций?

Ответ: мы перечислили бастионы бюрократии. Все они созданы по одному и тому же бюрократическому проекту.

• В них существует формальная иерархия.

• Власть зависит от занимаемой должности.

• Полномочия передаются сверху вниз.

• Лидеры назначают руководителей поменьше.

• Стратегии и бюджеты утверждаются наверху.

• Центральный аппарат проводит политику и требует соответствия своим требованиям.

• Функциональные обязанности жестко определены.

• Контроль осуществляется посредством надзора, установления правил и применения санкций.

• Менеджеры ставят задачи и оценивают эффективность деятельности.

• Каждый сотрудник стремится получить повышение.

• Оплата труда зависит от должности.

Эти особенности могут показаться безобидными, но мы увидим, что именно здесь, на ничем не примечательном бюрократическом ландшафте, коренится институциональная некомпетентность. Наши организации бесчеловечны потому, что они таковыми создавались. В самом начале XX века ведущий немецкий социолог Макс Вебер писал: «Бюрократия в своем полном развитии подчинена в некотором специфическом смысле принципу sine ira et studio, что роднит ее с капитализмом и выражается в ней тем полнее, чем более она “обесчеловечивается”, то есть чем успешнее ей удается реализовать этот принцип путем изгнания любви, ненависти и всего чисто личного, вообще всех иррациональных, не поддающихся исчислению элементов восприятия из ведения служебных дел»^[28]. Тогда, как и сейчас, цель бюрократии состояла в том, чтобы превратить людей в частично программируемых роботов.

Термин bureaucratie предложил министр правительства Франции Жан-Клод Мари Венсан в начале XVIII века. В переводе оно означает «власть канцелярии» и изначально отнюдь не считалось комплиментом. Венсан считал разветвленный административный аппарат во Франции угрозой духу предпринимательства. (Plus зa change, plus c’est la mеme chose^[29].) Столетие спустя, в 1837 году, британский философ Джон Стюарт Милль характеризовал бюрократию как широкую тираническую организацию.

Это определение сегодня кажется столь же актуальным, как и 180 лет назад; тогда почему мы до сих пор не восстали? Почему мы по-прежнему вязнем в оскорбительных отношениях с нашими организациями? Ответ прост: потому что у нас нет лучшей альтернативы — или нам кажется, что ее не существует.

В сравнении с предшествующими деспотическими и безалаберными организациями бюрократия казалась благословением. В добюрократических организациях лидеры отличались своенравием, а управленческие решения принимались на основе догадок. Планирование отличалось бессистемностью, а каждый делал работу по-своему. Контроль осуществлялся выборочно, а оплата труда была мало связана с затраченными усилиями. В результате текучесть персонала превышала 300 % в год. Бюрократия все это изменила, в результате чего производительность труда резко возросла.

С 1890 по 2016 год в США ценность, создаваемая одним работником в час, возросла в 13 раз, в Германии — в 16 раз, в Великобритании — в 8 раз. И хотя столь блестящим результатам способствовали и другие факторы (в частности, накопление капитала, всеобщее образование и научные открытия), наибольшее влияние оказали достижения в области бюрократического управления, включая оптимизацию документооборота, планирование производства, отчетность по отклонениям, оплату по результату и бюджетирование капиталовложений.

При всей своей «обесчеловеченности» бюрократия оставалась, по мнению Вебера, «более прогрессивной по сравнению с любой другой организационной формой по точности, стабильности, жесткости дисциплины и надежности функционирования», на основании чего обеспечивала «наивысший уровень эффективности»^[30]

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

14

Eric J. Chaisson. Cosmic Evolution (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2001).

15

“Cisco Visual Networking Index: Forecast and Trends, 2017–2022,” white paper, February 27, 2019, https://www.cisco.com/c/en/us/solutions/collateral/service-provider/visual-networking-index-vni/white-paper-c11–741490.html.

16

James Vincent. “Tesla’s New AI Chip Isn’t a Silver Bullet for Self-Driving Cars,” The Verge, April 24, 2019, https://www.theverge.com/2019/4/24/18514308/tesla-full-self-driving-computer-chip-autonomy-day-specs.

17

Нижняя граница интервала взята с сайта Intel: https://www.intel.com/content/dam/www/public/us/en/images/iot/guide-to-iot-infographic.png; Верхняя граница интервала определена профессором Винсентом Пуром из Принстонского университета: https://www.nsf.gov/awardsearch/showAward?AWD_ID=1702808&HistoricalAwards=false.

18

“Cord-Neverand Cord-CutterHouseholds,2019–2023,” eMarketer report, July 2019.

19

Aaron Pressman. “For the First Time, More Americans Pay for Internet VideoThan Cable or Satellite TV,” Fortune, March 19, 2019, http://fortune.com/2019/03/19/cord-cutting-record-netflix-deloitte.

20

“GM Share Finally on the Upswing,” Automotive News, November 27, 2017, http://www.autonews.com/article/20171127/OEM/171129852/gm-share-up-final-assembly. Показатели доли рынка за 2018 и 2019 годы взяты из данных компании GM о ее доле на рынке США за период с 2000 по 2019 год. Statista, February 2020, https://www.statista.com/statistics/239607/vehicle-sales-market-share-of-general-motors-in-the-united-states/.

21

Andrew J. Hawkins. “GM WillRelease at Least 20 All-ElectricCars by 2023,” TheVerge, October 2, 2017, https://www.theverge.com/2017/10/2/16400900/gm-electric-car-hydrogen-fuel-cell-2023.

22

“The Arts and Crafts Consumer-U.S.,” Mintel Research, January 2016, https://store.mintel.com/the-arts-and-crafts-consumer-us-january-2016.

23

Так в оригинальном тексте. На самом деле компания была продана менее чем за $100 млн. Прим. пер.

24

Gallup. “State of the Global Workforce,” 2017.

25

Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. М.: Альпина, 2016.

26

Jim Harter and Amy Adkins. “Employees Want a Lot More from Their Managers”, Gallup.com, April 8, 2015, https://www.gallup.com/workplace/236570/employees-lot-managers.aspx.

27

Amy Adkins. “Only 35 % of U. S. ManagersAre Engaged in Their Jobs”, Gallup.com, April 2, 2015, http://news.gallup.com/businessjournal/182228/managers-engaged-jobs.aspx.

28

Вебер, Макс. Хозяйство и общество: очерки понимающей социологии [Текст]: в 4 т. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2019. Т. IV. Господство. — 542 с. С. 45. Max Weber, in Economy and Society, ed. G. Roth and C. Wittich (Berkeley: Universityof California Press, 1978), 975.

29

Все новое — это хорошо забытое старое (фр.). Прим. пер.

30

Max Weber. Theory of Social and Economic Organization, trans. A. M. Henderson and Talcott Parsons (New York: Free Press of Glencoe, 1947), 337.