Герои бизнеса. Как создать систему из хаоса

Коллектив авторов, 2023

Герои бизнеса – это руководители и топ-менеджеры ведущих российских компаний и корпораций: «Росатома», «Еврохима», «Газпромбанка», «Норникеля», «РУСАЛа», Авито, HeadHunter, «Медси», «Союзмультфильма», НТВ, школы управления «Сколково» и других. В сложных условиях последних трех лет эти люди и команды, в которых они работают, смело противостоят вызовам времени и находят решения в самых неоднозначных ситуациях. Их не заставили стушеваться ни пандемия, ни события 2022 г. Они рассказывают об устройстве, традициях и переменах в своих компаниях, о собственных know-how, о том, как преодолевают препятствия и как справляются с рутиной, о том, как внедряют ESG-принципы и как находят новые пути развития. Сейчас важно уметь оперативно перестраиваться в условиях быстро меняющегося мира, иметь гибкую стратегию. Знаю, что в текущих условиях многие отказываются от долгосрочного планирования, но я считаю, что нельзя откладывать создание долгосрочных стратегий. Это дисциплинирует и направляет. Все герои – лауреаты рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров». Этот рейтинг уже более 20 лет ежегодно составляют составляет Ассоциация менеджеров совместно с ИД «Коммерсантъ», в него включают лидеров с безукоризненной деловой репутацией, внесших заметный вклад в развитие своих компаний, отрасли и российской экономики в целом. Время – самый ценный ресурс, его нельзя купить. Можно занять у самого себя и потом отдавать с огромными процентами. Для кого Для владельцев компаний, руководителей и менеджеров разного уровня; для студентов факультетов менеджмента и тех, кто учится на MBA; для тех, кто хочет сменить место работы и ищет работодателя мечты.

Николай Соломон, Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда. Установка на успех: путь непрерывных улучшений

ОПЫТ

● 1994–2003 — компания PricewaterhouseCoopers (консалтинг крупных компаний энергетического сектора)

● 2003–2005 — директор департамента проектного управления, и.о. генерального директора финансово-бухгалтерского центра ОАО «ЮКОС-Москва»

● 2005–2009 — директор по экономике и контроллингу ОАО «Сибирская угольная энергетическая компания» (СУЭК)

● 2009–2018 — заместитель генерального директора, первый заместитель генерального директора по корпоративным функциям — главный финансовый директор Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом»

● Июль 2018 — н.в. — генеральный директор Федерального центра компетенций

● Член Ассоциации дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса

ОБРАЗОВАНИЕ

● Московский автомобильно-дорожный институт (1993)

● Московская финансовая академия при Правительстве Российской Федерации (1995)

ПРИЗНАНИЕ

● Лауреат рейтинга «Топ-1000 российских менеджеров»

Федеральный центр компетенций в сфере производительности труда

Установка на успех: Путь непрерывных улучшений

Движение вверх

Вы когда-нибудь создавали компанию с нуля? И не просто компанию, а совершенно новый вид услуг — государственный консалтинг в сфере повышения эффективности бизнеса? По этому поводу было очень много скепсиса и сомнений, причем сразу с обеих сторон. В правительстве изначально сомневались, что такая услуга будет востребована бизнесом, потому что бизнес должен сам искать новые «ручейки эффективности». Бизнес тоже относился к этому с подозрением, недоумевая, чему его может научить государство. Мы же стояли на своем: мне было важно создать организацию, которая смогла бы воплотить в себе мои самые смелые мечты о консалтинге — сочетание передовых методик с огромным производственным опытом, работой «на земле». Ведь я сам успел поработать и в консалтинге, и на стороне заказчика и знал, чего не хватает бизнесу. Считаю, что у нас получилось: ФЦК успешно работает пятый год. В нашем портфеле больше тысячи реализованных проектов и сотни коммерческих клиентов.

Наш подход принципиально отличается от классического консалтинга, в том числе от известных международных брендов. В основном модель работы консалтинга копирует работу крупных брендов, и лишь единицы отваживаются создавать что-то свое. ФЦК — один из немногих. Наше коренное отличие от других игроков заключается не только в отношении к клиенту, но и в том, что мы буквально открываем компаниям глаза на их возможности. После нас они смотрят на свой бизнес уже совсем другим взглядом, действуют, исходя из принципов бережливого производства. Между тем у многих в предпринимательском сообществе работа классического консалтинга вызывает скепсис. Так почему консультантов недолюбливают? Потому что они приходят, задают вопросы, вы отвечаете, а они потом красиво упаковывают ваши ответы в эффектную презентацию. И кажется, будто вы платите деньги за то, что сами же и рассказали. Это, безусловно, очень упрощенный взгляд, но он существует.

Мы же часто начинаем работу с компаниями с небольших проектов, доказывая свою результативность в короткий срок. Мы внимательно анализируем, что происходит в компании, сравниваем ее с бенчмарками^[3], даем рекомендации. Но разница в том, что клиенты даже понятия не имеют о тех 90 % потерь, на которые мы им открываем глаза. То есть мы выявляем потери, незаметно пожирающие ресурсы компании, а не занимаемся только теми проблемами, на которые клиент сам нам указал и которые хочет поправить.

Кроме того, наш подход — это идти снизу вверх: мы начинаем работать с производственным персоналом, дотягиваемся до тех людей, которые создают основную прибыль для компании. Лишь они в состоянии поменять свои процессы и найти в них те проблемы, которые известны и близки только им. Поэтому большая ошибка думать, что консалтинг нужен исключительно руководству компании (причем тому, кто распоряжается деньгами). Самые большие изменения должны произойти в головах людей, работающих непосредственно на производстве, где и формируется основная ценность продукта. Мы стараемся вовлечь в изменения всю организацию вместе с ее сотрудниками — в отличие от классического консалтинга, который часто пытается насаждать изменения сверху и не всегда доходит даже до уровня среднего менеджмента.

Принцип нашей работы базируется на практике непрерывных улучшений, одном из ключевых элементов системы бережливого производства, на основе которой многие компании развивают свои собственные производственные системы. Такие системы есть, например, у нашего генерального партнера — японского автопроизводителя Toyota, у Госкорпорации «Росатом», у других передовых компаний. Напомню, прообраз теории бережливого производства развивался с конца ХIX века, свой вклад в это внесли известный американский инженер-механик, основоположник научного менеджмента Фредерик Тейлор и легендарный промышленник Генри Форд. Нельзя не упомянуть и советского теоретика научной организации труда Алексея Гастева, создавшего концепцию безграничного расширения психофизических возможностей человека, при условии что он постоянно самосовершенствуется и развивает свои навыки. «Мы все время говорим: развивай свои способности, тренируйся, совершенствуйся! Мы переворачиваем современную биологию и говорим: человек полон возможностей, в нем тысячи возможностей для приспособления, тренировки, победы!» — указывал Гастев. Позже его идеи творчески развила компания Toyota, создав свою производственную систему. Мы продолжаем эту традицию и стараемся вовлечь в свою орбиту компании самого разного спектра и сфер деятельности.

Цифры врут, глаза не обманут

Напомню, что в своей работе ФЦК во многом опирается на богатый опыт внедрения производственной системы, который был накоплен в «Росатоме» в результате многолетнего сотрудничества с Toyota. И я помню, как был поражен, когда в ходе посещения одного из предприятий «Росатома» старший технический директор Toyota Нампати Хаяси сказал мне (а я тогда занимал должность финансового директора «Росатома»): «Выбросьте свои финансовые отчеты. Вы можете красиво рассказывать, но не докажете мне своей правоты. Цифры врут, из отчетов вы никогда не узнаете настоящей правды и не поймете, как на самом деле обстоят дела в компании». Он утверждал, что топ-менеджеру необходимо самому увидеть, как настроены рабочие процессы на производстве, посетить производственную площадку, лично все рассмотреть и пощупать, чтобы научиться находить скрытые резервы. Эта встреча заставила меня кардинально пересмотреть мои взгляды даже на самого себя и на свои компетенции, именно тогда я поменял свое отношение к целеполаганию в бизнесе.

Это общение подтолкнуло меня к непростому и амбициозному решению принять участие в формировании ФЦК и возглавить его. Меня всегда привлекал масштаб: масштаб компании с точки зрения взаимодействия с крупными клиентами, масштаб реализуемых для них проектов, как во время моей работы в PricewaterhouseCoopers, в ЮКОСе, или масштаб отрасли, как в случае с «Росатомом».

Но с ФЦК вообще сложилась уникальная ситуация — мы взялись за очень сложный федеральный проект, который не просто что-то механически преобразует, а затрагивает изменения в отношении людей к своей работе, меняет психологию. При этом, когда ты работаешь в крупной компании, как в «Росатоме» например, в твоем распоряжении административный ресурс влияния на людей, с его помощью можно было иногда преодолеть сопротивление. А с ФЦК прямо противоположная ситуация: здесь никаких рычагов давления нет, нужно убеждать людей, с которыми ты даже не знаком, — руководителей и рядовых работников, что то, что мы предлагаем, приносит огромную пользу экономике и обществу. Здесь нельзя кому-то приказать или кого-то заставить. И результата можно добиться, только если между консультантом и клиентом возникает доверие. А заслужить доверие — это дорогого стоит! Поэтому, конечно, и у нас были сомнения: поверят нам или нет. Поверили! Как только первые предприятия увидели реальные результаты от работы экспертов ФЦК (рост объемов производства, выручки, прибыли), так мгновенно заработало сарафанное радио. И теперь 2000 компаний стоят в очереди в наш проект.

Я всегда думал, как сделать компанию, в которой работаю, экономически сильной и устойчивой, работу персонала — интереснее, зарплаты — конкурентоспособнее. Я считаю, что люди должны получать удовольствие от работы: от продукта, который производит компания, от осознания, что ты там работаешь, что компания лидер в своей нише и так далее. С другой стороны, не нужно ждать благодарности в ответ, не все готовы к этому, не со всеми клиентами складываются доверительные отношения. Но это сложный философский вопрос.

В ФЦК эта мотивация с уровня отдельной компании сразу шагнула на национальный уровень. Теперь речь идет о росте экономики всей страны. Многие предприниматели запускают бизнес, добиваются определенных целей по выручке и прибыли и успокаиваются, считая, что процесс выстроен и работает сам по себе. Но это не так. Если вы рассчитываете на длинный забег и вам небезразлично, что произойдет с компанией в долгосрочной перспективе, вам нужно периодически что-то менять. Этому можно научиться, следуя принципам бережливого производства, которые внедряет ФЦК.

Если вы думаете, что у вашей компании все хорошо, для меня это сигнал, что вы не оцениваете себя критично, не замечаете своих ошибок. Быть безразличным, пассивным и не ставить себе амбициозных целей — это ошибка. Надо действовать и не бояться ошибиться. Часто люди боятся сделать что-то неправильно и не делают вообще ничего.

Если вы не выходите из своей зоны комфорта, вам кажется, что все так и будет идти по накатанной. С одной стороны, не надел коньки, не вышел на лед — не упал. С другой — в хоккей играть не научишься.

Важно не бояться брать на себя ответственность и риски при внедрении нового. Приведу пример из жизни. Когда я работал в СУЭК, мы внедряли программу SAP ERP^[4], причем сразу от Владивостока до Швейцарии, где у компании были представительства. И на этапе ввода системы в промышленную эксплуатацию я отлично помню наш разговор с замом по продажам, который очень сильно сопротивлялся переходу на новую систему и не хотел брать на себя ответственность. «А если это сорвет продажи, кто будет отвечать?» — задал он вопрос на совещании. Я ответил, что за результаты работы системы буду отвечать сам. И за продажи тоже. Но только при оперативной фиксации и передаче возникающих ошибок разработчикам. Через две недели ситуация разрешилась, система полноценно заработала. Это пример того, когда ты берешь на себя ответственность, но берешь ее не авантюрно, а просчитываешь риски.

Среди российских компаний часто попадаются те, кто говорит: «Приезжайте к нам, посмотрите, как у нас круто, мы производственной системой занимаемся десять лет». Мы приходим и доказываем, что это далеко не предел и этого недостаточно, находим необнаруженные источники потерь. И люди начинают понимать, что до совершенства далеко, что полно очевидных огрехов, которые профессионалы с независимым взглядом на вещи могут объяснить.

Мне часто задают вопрос: «В какой момент нам нужно будет остановиться? Когда мы достигнем пика эффективности?» Считаю такой подход в корне неверным. Философия непрерывных улучшений — это про другое. Здесь не может быть конечного результата, здесь важен и ценен сам процесс. Потому что вы испытываете удовлетворение не от результата, а от того, каким образом вы его достигаете. Поэтому я отвечаю, что нет предела совершенству. Мы всю жизнь идем по пути непрерывных улучшений.

ФЦК работает с клиентами, которые осознают необходимость что-то менять в своем бизнесе, и эти изменения не разовые, а касающиеся культуры целой организации. Наша задача — настроить культуру непрерывных улучшений так, чтобы человеку было интересно приходить на работу, каждый день приносить какую-то пользу, понимать, как он влияет на результаты компании.

Компаний, где ничего не надо оптимизировать, не бывает. Я уже упоминал Toyota. У них есть своя программа бережливого производства — Toyota Production System, и за последние 30 лет рядовыми сотрудниками было подано более 40 млн рационализаторских предложений. Поэтому основной ресурс — в людях, которые осознают ценность своих предложений по улучшениям. Тогда компания сама себя будет выталкивать в эффективность, стремиться к новым и новым показателям, снижая себестоимость, гибко реагируя на спрос на рынке. Даже в 2009 г., когда у Toyota спрос просел в два раза, она смогла сохранить доходность, правильно перераспределив производство.

Если вы не выходите из своей зоны комфорта, вам кажется, что все так и будет идти по накатанной. С одной стороны, не надел коньки, не вышел на лед — не упал. С другой — так в хоккей играть не научишься.

Путь постоянных улучшений долог. Toyota до сих пор продолжает работать в этом направлении, только сейчас они замеряют движение глаз операторов и потери: выясняют, не делают ли операторы лишних движений, выполняя те или иные операции. Речь идет о секундах. Мы же в России только начинаем этот путь: снимаем очевидные «низко висящие фрукты», исправляем ситуации, где теряются миллионы и миллиарды рублей, убираем часы и дни неэффективной работы.

Прыгнуть выше головы

А вы знали, что конечные идеи по непрерывным улучшениям эффективнее всего реализуют рядовые сотрудники? Об этом свидетельствует вся история бережливого производства, и именно на этом держится лидерство той же Toyota. Поэтому задача таких консультантов, как мы, — вытащить потенциал снизу и направить его в нужное русло. Здесь также важно, чтобы в одной точке сошлось целеполагание трех очень разных групп: акционеров компании, ее менеджмента и тех самых рядовых сотрудников, за счет энергии которых предприятие может «вытащить себя из болота», прямо как Мюнхгаузен.

У этих трех групп очень разные интересы и мотивация, и важно хорошо понимать это, чтобы в конце концов заставить их всех работать в унисон. Акционеры часто действуют по наитию, ставят цели по прибыли и доле рынка, не понимая реальных возможностей и перспектив своих компаний, не интересуются операционной деятельностью.

Следующая группа — высший менеджмент. У него есть ориентиры по достижению целей (выручка, прибыль и прочее), заранее согласованные акционерами. Но чаще всего генеральные директора и другие руководители стараются не прыгать выше головы. То есть те цели, за которые они получают свои бонусы, не очень амбициозные. С другой стороны, часто управленцы и сами рвутся покорять невиданные высоты.

И, наконец, третья группа — рядовой персонал — в большинстве случаев никак не мотивирована на достижение целей и часто вообще не видит никакой связи между своим трудом и перспективами развития компании. В идеале же должно быть наоборот: целеполагание всех трех групп должно сойтись в одной точке. Акционер должен понимать, на что способна его компания, видеть ее потенциал; менеджмент должен замотивировать персонал на подачу предложений по улучшениям: если твое улучшение увеличивает прибыль компании, тебя награждают, ты начинаешь зарабатывать больше.

Вообще вопрос постановки целей по развитию компании — это всегда предмет торговли между акционерами и менеджментом. Часто вторые помогают первым придумывать новые цели, потому что именно менеджмент разрабатывает стратегию развития и понимает, за счет каких средств можно достичь стратегических целей. Приведу пример из своей практики. Одной из моих задач на посту финдиректора «Росатома» была оптимизация затрат. И я отчетливо помню свои споры с руководителями дивизионов о том, каких показателей они должны были достигнуть условно в следующем году. Но пока я не побывал на предприятиях, своими глазами не увидел, сколько денег заморожено в запасах на складах, мне, признаюсь, было трудно спорить с ними, ориентируясь только на «бумажные» цифры. После посещения у меня появились железные аргументы. Если бы все акционеры действовали так же: ездили по своим предприятиям, вникали в их повседневную жизнь, — уровень производительности в стране вырос бы до небес. Но пока такое поведение — редкость.

А вот наши японские коллеги считают, что цель должна быть достижимой только наполовину, — другая половина заставит тебя шевелиться, искать новые подходы. Это своеобразная развилка, чтобы постоянно двигаться вперед. И культура непрерывных улучшений предполагает, что, достигнув одной цели, ты сразу должен ставить себе другую, еще более амбициозную. Поэтому мой совет — не бойтесь быть амбициозными, не бойтесь ставить себе, казалось бы, недостижимые цели. Только целеустремленный человек добивается успеха. А цели, которые когда-то представлялись несбыточными, воплощаются в реальность.

Скорая помощь бизнесу

Первый сигнал мы называем «МЧС» — это ситуация, когда компании в моменте стало очень плохо, и акционер или директор только сейчас это обнаружили. Часто это связано с жесткими внешними условиями: например, неожиданно обвалился рынок. Нужно быстро что-то предпринимать, но тут вы замечаете, что ваш сосед по отрасли даже на упавшем рынке продолжает получать заказы. Возникает вопрос — что он там, в убыток себе что ли работает? Вот тут и приходит первое осознание, что это вы делаете что-то не так. Примерно так выглядит стресс-тест, когда люди начинают сомневаться в своих компетенциях и эффективности.

Похожие стресс-тесты бизнес проходил в критических ситуациях — например, в период COVID-19, когда резко возрос спрос на маски, антисептики, респираторы, перчатки и защитные костюмы. Наша задача была увеличить объемы производства в России под этот спрос. И наши эксперты за два-три месяца помогли предприятиям десятикратно нарастить объемы. С теми же людьми, с теми же ресурсами — просто увеличили пропускную способность производств и закрыли потребности рынка.

Так же экстренно в одну из волн пандемии понадобился кислород, когда взлетел уровень заболеваемости. Кислорода в больницах всегда было достаточно, нехватка произошла потому, что его неэффективно расходовали. И за две-три недели работы в больницах в красных зонах эксперты ФЦК внедрили улучшения и рекомендации, как сэкономить до 40 % от прежнего расхода. Вопрос: могли медики заняться этим раньше? Да, могли. Просто считали, что кислород — это дешевая продукция и необязательно заниматься оптимизацией его расходов. Но в работе нет мелочей.

Сегодня, когда наша экономика оказалась в условиях жестких ограничений, любые ресурсы приобретают особую ценность. И мы опять, как МЧС или скорая, помогаем быстро находить скрытые резервы, учим изыскивать их сначала с нашей помощью, а потом и самостоятельно.

Но хотелось бы реже «выезжать на экстренные вызовы». Если проводить аналогии, то ФЦК часто предстает именно в образе врача, медика, который приходит на помощь и быстро помогает встать на ноги. Только, как и в обычной жизни, когда человек, настроенный прожить долгую жизнь, регулярно проходит медицинские осмотры, мы выступаем за то, чтобы акционеры и руководители компаний также регулярно задавали себе вопрос: «А все ли в порядке с компанией?» Мы выступаем за непрерывный путь улучшений, а для этого нужно делать диагностику компании и потом годами выстраивать производственные системы, поддерживать и развивать их и интерес людей к участию в этих процессах.

Кому нужны красивые отчеты

Еще великий Ломоносов говорил: «Один опыт я ставлю выше, чем тысячу мнений, рожденных только воображением». Не имея за плечами богатого жизненного опыта, трудно быть консультантом. В анекдотах и байках консультантов часто представляют как честолюбивых молодых людей, которые изучили международные методики и с явным чувством превосходства отправляются учить уму-разуму предприятия, не имея ни малейшего понятия о том, как устроено производство. Что ж, отчасти это правда. Да, такие консультанты нередко воображают себя менторами. Кстати, часто они все делают за клиента и уходят, оставив ему красивую презентацию, но не объяснив, что нужно делать и почему. Мы в ФЦК работаем непосредственно на производственных площадках, рука об руку с коллективами, вникаем во все тонкости производственных процессов. Мы помогаем клиентам раскрыть свои возможности, подсказываем, как добиться роста объемов производства имеющимися средствами, готовим тренеров по бережливому производству из команды клиента. То есть мы тренируем, закрепляем навыки бережливого производства на практике, а не делаем красивую презентацию.

Я уверен, что наш основной козырь — это наши люди. Наш штат — это эксперты, долго работавшие в разных компаниях с развитой производственной культурой. Мы отбираем спецов, которые по 10–15 лет развивали реальные производства, добились определенных успехов: это технические директора, главные инженеры, производственные директора, ведущие специалисты и руководители обеспечивающих служб.

Есть такая популярная фраза «Понимание приходит с опытом». И это на 100 % верно. Именно опыт наших экспертов — это самое ценное: и опыт работы на производстве, и во взаимодействии с людьми, и даже опыт общения с большим количеством клиентов. Все это дает совокупность компетенций, включая практическое применение основ психологии общения: пройдя путь общения с клиентом не раз и не два, ты уже понимаешь, как обосновывать то или иное изменение, почему ты получаешь или не получаешь позитивную обратную связь и так далее.

Конец ознакомительного фрагмента.

Примечания

3

Бенчмарк (англ. benchmark — ориентир, эталон) — успешный опыт или продукт.

4

SAP ERP (Enterprise Resource Planning) — программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия, разработанное немецкой компанией SAP SE.